- •Оглавление
- •Аннотации
- •1. Оценка инвестиционных рисков.
- •2. Характеристика среды организации (среда косвенного воздействия).
- •3. Уровни управления и их характеристика
- •4.Стратегическое видение, миссия и цели организации.
- •5.Уровни разработки стратегии.
- •6.Классификация инноваций.
- •7. Планирование как функция менеджмента.
- •8. Функции управления и их характеристика.
- •9. Характеристика функции - «организация»
- •10.Основные этапы становления современного менеджмента
- •11.Этапы разработки стратегии организации.
- •12. Административная (классическая) школа управления. Принципы Анри Файоля.
- •13. Критерии стратегического выбора.
- •14.Этапы развития управления качеством.
- •15.Управление качеством и обеспечение качества: особенности и различие
- •16.Основные этапы разработки управленческих решений.
- •17. Показатели качества и их характеристики
- •18. Внутренние переменные организации.
- •19. Виды планирования в организации.
- •20. Характеристика среды организации (среда прямого воздействия).
- •21. Определение стратегии (по Минцбергу).
- •22.Рынок чистой конкуренции с точкизренияинновационного менеджмента.
- •23. Линейная и функциональная структуры управления: их особенности и отличия.
- •24. Бюрократические структуры управления.
- •25. Адаптивные (органические) структуры управления.
- •26. Содержательные и процессуальные теории мотивации.
- •27. Дисконтирование и уровень инфляции в инвестиционном проектировании.
- •28. Контроль как функция управления. Виды контроля.
- •29.Кривая инновационного процесса. Точка коммерческого успеха.
- •35. Государственные стратегии регулирования инновационной деятельности.
- •36. Финансирование инновационной деятельности (внутренний и внешний венчур).
- •37. Реализация стратегии (основные этапы).
- •38. Стадии инновационного процесса (инновационная кривая).
- •39. Ключевые факторы успеха.
- •40. Swot – анализ. Цель и порядок применения.
- •41.Рынок новшеств. Лицензирование.
- •42. Школа научного управления, ее сущность и значение в становлении современного менеджмента.
- •43. Процессный подход в менеджменте.
- •44. Подготовка и разработка управленческого решения.
- •45. Семь инструментов качества.
- •46. Современные стандарты управления качеством в организации.
- •47. Реальные и финансовые инвестиции: их определение и характеристика.
- •48. Оценка ликвидности инвестиций.
- •49. Понятие качества, аспекты качества.
- •50. Принципы и последовательность формирования инвестиционного портфеля.
- •51. Общая схема маркетинговой деятельности.
- •52. Продвижение товара. Цели и виды.
- •53. Маркетинговые исследования предприятия.
- •54. Сущность товара в маркетинге.
- •55. Определение маркетинга. Основные концепции (подходы), на основании которых предприятия ведут свою маркетинговую деятельность.
- •56. Школа человеческих отношений, ее сущность и значение в становлении современного менеджмента.
- •57. Этап развития управления качеством – контроль качества.
- •58. Классификация управленческих решений.
- •59. Этапы разработки инвестиционного проекта (методикаUnido).
- •60. Экономический этап развития управления качеством («стоимость качества»).
- •61. Стратегический анализ. Матрица бкг.
- •62. Стратегический анализ. Многофакторная матрица Мак-Кинси.
- •63. Характеристика ситуационного подхода в менеджменте.
- •64. Этапы и основные методы статистического исследования.
- •65. Квалиметрия (измерение качества).
- •66. Диаграмма Парето – один из инструментов управления качеством: ее вид и описание.
- •67. Делегирование полномочий (линейные и штабные).
- •68. Ресурсы организации и их характеристика.
- •69. Базовые стратегии.
- •70. Понятие управленческой роли. Характеристика управленческих ролей (По Минцбергу).
- •71. Правовые аспекты инновационной деятельности (патенты, промышленные модели, образцы и пр.).
- •72. Лицензирование в инновационной деятельности. Виды лицензий (полные, патентные, беспатентные и пр.).
- •73.Понятие научно-технической продукции. Ее отличие от остальных видов продукции.
- •74.Определения инноваций.
- •75. Критерии оценки инвестиционного проекта.
- •76. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей.
- •77. Компетенции организации как основной фактор конкурентоспособности (общие и стержневые).
- •78. Анализ цепочки ценностей.
- •79. Требования к формулированию миссии и целей организации.
- •80. Качественные методы прогнозирования. Метод Дэльфи.
- •81. Классификация прогнозов
- •82. Характеристика количественных методов прогнозирования.
- •83. Оперативный и стратегический контроллинг: цели и задачи.
- •84. Методы расчета затрат, применяемые в контроллинге.
- •85. Организационные структуры контроллинга.
- •86. Определение контроллинга и сферы его применения.
68. Ресурсы организации и их характеристика.
Для достижения своих целей организация из внешней среды получает от поставщиков различные ресурсы. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные. Задачи любой организации состоят в переработке ресурсов в продукцию, которая является основной целью организации. (перечислить конкретные виды ресурсов, привести примеры).
69. Базовые стратегии.
В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 4.1.):
- стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия широкой дифференциации;
- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации
Стратегия лидерства по издержкам
Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.
Стратегия дифференциации
Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.
Стратегия фокусирования
В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).
Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)
70. Понятие управленческой роли. Характеристика управленческих ролей (По Минцбергу).
Десять управленческих ролей по определению Минцберга
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности |
|
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ | ||
|
Глава |
Символический глава, в обязанности которого входит исполнение обязанностей правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением |
|
Лидер |
Ответственный за набор, мотивацию и подготовку подчиненных, а также за обеспечение соответствующего морального климата в коллективе |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных, направленные на совмещение потребностей организации и сотрудников |
|
Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети необходимых внешних контактов внешних контактов и источников информации |
Переписка, участие в совещаниях с представителями других организаций, работа с внешними лицами |
|
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛ И | ||
|
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела |
Обработка входящей информации, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
|
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации |
Рассылка почты организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
|
Представитель |
Передает информацию относительно планов, политики и т.д. вовне организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли; выступает от лица своих подчиненных |
Участие в заседаниях, общение через почту, устные выступления, включая передачу информации руководству, во внешние организации и другим лицам |
|
РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ | ||
|
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и "запускает" проекты по ее совершенствованию, контролирует выполнение определенных проектов; инициирует организационные изменения |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование и разработку проектов усовершенствования деятельности |
|
Устраняющий проблемы |
Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед опасностью серьезных проблем |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
|
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков и оперативных планов, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, распределение работы подчиненных |
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации) |
Ведение переговоров |