3. Типы деловых бесед и их особенности.

1. Прием на работу.

Многие будущие конфликты закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на дол­жность. Рассмотрим главные ошибки.

1. Часто в беседе с поступающим руководитель приукрашивает условия, в которых предстоит тру­диться новичку. Это неосознанная защита руководите­лем «чести мундира», ведь в неурядицах есть и определенная его вина. Случается и намеренное утаи­вание неблагоприятных обстоятельств, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет. В результате решение поступить на работу при­нимается в предположении условий, неадекватных реальным. Столкнувшись же с действительностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

2. Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему работнику обещаются какие-то блага. Не следует забывать, насколько большое значе­ние поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию - человек чувствует себя обманутым, причем осознан­но, чтобы быть «завлеченным» на эту работу. Наиболее щедро обещания раздаются, когда край­не необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым.

Как же действовать, чтобы привлечь работ­ника?

Не скрывая трудностей, показать все реальные вы­годы и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы в работе, возможности рос­та и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологи­ческий климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.д. - то, что реально есть. Обещать полную поддержку и необходимую по­мощь, особенно на первых порах.

3. Неоказание помощи в адаптации. Эту помощь надо действительно оказать - особенно в первые дни работы новичка. Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не знакомый с особеннос­тями и порядками новой для себя организации, наби­вает себе «шишки» просто от незнания им этих особенностей. Нередко бывает, что новичка стре­мится взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже пер­вой информацией (а первая информация запоминается прочнее всего!) для новичка является уничтожающая критика начальника, критически оценить которую новичок еще не в силах. Исследования текучести кадров показали, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый, полный разочарований, рабочий день на этом месте. Социологами обнаруже­на связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день ра­ботника. Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-то из достойных сотрудников, кому такое поручение будет не в тя­гость. Этот работник поможет новичку адаптировать­ся в работе, в коллективе и будет способствовать созданию у того позитивного образа новой работы.

При беседе с кандидатом на должность часто встречаются и такие ошибки:

1.Нет перечня качеств работника, необходимых для успешного исполнения его обязанностей.

2. Внешние данные кандидата влияют на восприя­тие его ответов.

3. Руководитель «влюбляется» в человека, кото­рый умеет красиво говорить.

4. Уважение к кандидату за его хорошие оценки в учебном заведении.

5. Настороженное отношение к мужчинам с длин­ными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой.

6. Интерес к привлекательным лицам противопо­ложного пола.

7. Одни качества кандидата оказывают влияние на восприятие других его качеств (внешность – профессиональные качества).

8. Красноречие приравнивается к руководящим способностям кандидата.

9. Беседа формальна и коротка, мельком взглянул на заявление, документы и на самого кандидата. При этом информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.

10. Нетерпимость к негативным качествам канди­дата, что не позволяет оценить положительные каче­ства.

11. Излишнее доверие к словам кандидата. Зачас­тую предпочтительнее протестировать кандидата. Тем более, если кандидат - молодой специалист, способ­ности которого еще неизвестны.

12. Большая спешка: нужно заполнить вакантное место без промедления, руководитель сглаживает от­рицательную информацию и надеется «доучить» пре­тендента в процессе работы.

13. Отсутствие единых требований. Несправедли­во и незаконно одного кандидата тестировать, долго проверять, а другого - принимать «не глядя».

Три правила для руководителя:

1. Какое бы впечатление ни оставили некоторые об­наруженные черты характера кандидата, они дол­жны иметь второстепенное значение, если не оказывают прямого влияния на результаты буду­щей работы или отношения с сотрудниками.

2. Часто недостатки кандидата компенсируются по­ложительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к дол­жности.

3. Если претендент не удовлетворяет представлени­ям руководителя о том, какой нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать ему сразу, в конце беседы. Во-первых, лучших пре­тендентов может и не оказаться. Во-вторых, та­кой «от ворот поворот» рождает антипатию к данной организации. Солидные же фирмы забо­тятся о своем имидже, о впечатлении, производи­мом на граждан.

В беседе с претендентом на должность предстоит:

1. оценить его деловые и личные качества;

1. обеспечить правдивость и достоверность отве­тов кандидата;

2. разговорить собеседника с помощью вопросов «открытого» типа.

Руководителю надо уяснить:

• Почему он пришел к вам?

• Почему претендент ушел (или желает уйти) с прежней работы?

• Чего он ждет от работы у вас?

Помехами в беседе могут быть присутствие посто­ронних, телефонные звонки, вызовы к руководству, беспорядок в комнате (кабинете), превращение опроса в допрос. В результате не будет получена необхо­димая информация.

2. Поручение задания.

Беседы с целью поручить (получить) задание - это наиболее часто проводимые деловые беседы. От того, насколько четко и понятно будет сфор­мулировано поручение, зависит качество исполнения.

Следует избегать:

• давать поручения впопыхах;

• передавать поручение через третьих лиц;

• поручать первому попавшемуся под руку;

• давать непродуманные поручения.

Позитивные приемы:

• по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

• тактично проконтролировать, правильно ли под­чиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчет о ней;

• получив задание, проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял, я должен сделать...»

Приемы убеждения для разных типов работников:

• «Незаменимый». Универсал. Соглашается подме­нять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Полон гордости, что все может. Убеждать не надо - может обидеться. Обращение к нему: «Надо». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

• «Себялюбец». На первом месте собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «я». Любит общественную работу. Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

• «Деловой». Силен практицизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Все под­чиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с общими задачами. Абстрактное мышление считает философствованием. За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитать привыч­ку смотреть вперед, оглядываться назад и посматри­вать по сторонам. Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необ­ходимо сделать побыстрее - до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать...»

• «Игрун». Развит избирательный интерес к дея­тельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает. Время от времени необходимо «встряхивать». Об­ращение к нему: «Слушайте внимательно, работа по­ручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, и премию не получите».

• «Энергичный». Ему важна не работа, а самообоз­начение. На месте бывает редко. Весь в обществен­ных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой от­дел в контактах с другими. Нужен особый подход для него. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо нала­дить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают».

• «Моралист». Держится властно, любит всех по­учать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли кон­сультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше вы­полнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10-15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

• «Архивариус». Все делает по инструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в до­кументах. Поручите оформление документов. Жела­тельно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входя­щими и исходящими документами. Для него работа тогда приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным. Обращение: «Эти документы так к вам и просят­ся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам ник­то не предъявлял претензий».

• «Скептик». Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в вы­полнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

• «Творец». Все делает играючи, ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подла­живаться к окружающему порядку, уважает откры­тость отношений и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и при­знании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата. Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его дело­вые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы - тот самый че­ловек, который может это сделать наиболее каче­ственно». Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо». Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передать нико­му другому» (однако злоупотреблять этим нельзя). При колебании «творца» и его желании отказать­ся от работы: «Вы человек инициативный и ответ­ственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?» При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь». Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одной работы к другой, на их стыке. «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее». Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа. В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра вы­ручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И, конечно, я вам помогу». Столь «нежное» обращение с «творцом» себя окупает. Профессиональ­ный уровень фирмы определяют именно «творцы».

3. Беседа при увольнении.

Речь идет о беседе с увольняющимся сотрудни­ком, когда уже подписан приказ о его увольнении (т.е. нет никаких сомнений в том, что он уйдет).

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить времени на беседу с этим челове­ком: для них он «отрезанный ломоть». Но напрасно. Беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для ос­тающихся.

Необходимо использовать особое, непривычное для сотрудника промежуточное состояние: он еще на работе, но уже независим от руководителей. В ре­зультате этой неопределенности у него неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованнос­тью. Это состояние способствует большей открытос­ти, вдумчивости, взвешенным оценкам, если завести с ним серьезный разговор.

Целью такого разговора является выяснение двух вопросов:

Какова истинная причина ухода и как он оце­нивает покидаемую им работу (отношения в кол­лективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинная причина увольнения до последнего мо­мента скрывается, чтобы не навлечь на себя непри­ятностей. Однако знать ее очень важно, ибо она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информа­ции невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руко­водителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных - к руководителям) составляет в среднем 10%, «сверху вниз» - 25%, в то время как по «го­ризонтали» она составляет 90% (в «курилке» работ­ник несравненно откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся - утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, ос­талось только получить трудовую книжку. Торопить­ся некуда, можно поговорить не спеша.

Этот разговор может и не получиться - увольня­ющийся не раскроется. Но и в этом есть информа­ция руководителю: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрез­вычайно высока, а это уже серьезный повод, чтоб задуматься, - ведь личное отчуждение складывается в первую очередь как реакция на стиль работы ру­ководителя.

Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся, встречавшиеся в подобных бесе­дах:

«Если бы начальник так со мной разговаривал хоть иногда, я бы, наверное, и не задумался об уходе». «У нас многие недовольны (называет неблагоприят­ные факторы, ведущие к текучести кадров)». «Спасибо, что цените мое мнение. Могу подска­зать, что если вы не предпримете мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении... (называет фа­милии)». «Пока начальником будет... (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится долго». «Наше начальство ни в грош не ставит людей, за процентами не видит человека».

Могут быть и довольно резкие, нелицеприят­ные высказывания, в том числе и ранящие самолюбие руководителя. Но приходится учитывать, что одновременно получается чрезвычайно важная ин­формация. Известно, что работа руководителя - не для слабонервных.