5. Завершение конфликта

Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин: 1) затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность; 2) ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны; 3) по­тери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласован­ности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа и т. д.):

Цена выхода из конфликта — это разность между утрата­ми, с которыми сопряжен этот выход из конфликта (утрата каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне; и т. п.) и приобретениями, которые даст выход (освобождение сил для другого поля деятельности; открытие но­вых возможностей, и пр.

6. Постконфликтная ситуация

Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Он всегда оставляет после себя, прежде всего, какие-то следы в душах конфликтантов. Иногда это горечь, разочарование, утрата веры в лю­дей и в себя, иногда — чувство самоутверждения, гордости за свою моральную стойкость и принципиальность, сознание полезности приобретенного опыта.

Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его за­вершения ситуацию называется последействием конфликта. Это последействие может быть деструктивным, негативным, отрица­тельно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, сообществ или организаций, членами которых они были во время конфликта, а может быть и конструктивным, позитивным, спо­собствующим перемене дел к лучшему, введению полезных ин­новаций, выявлению и разрешению существенных проблем, ра­нее остававшихся в тени. (Три мушкетера).

Культура. Любой конфликт развертывается в определенном культурном контексте. Во всяком обществе существует более или менее единая систе­ма морали, которая накладывает ограничения на поведение лю­дей вообще и их поведение в конфликте в частности.

Когда конфликтанты принадлежат к одному и тому же культур­ному кругу (к одной субкультуре), между ними имеется значитель­ное сходство в уровне знаний и образованности, в ценностях и иде­алах, к которым они стремятся, в нормах нравственности и прави­лах общения. Это значит, что в ходе конфликта обе стороны будут придерживаться одинаковых взглядов на то, как должно вести себя в условиях конфликта, что допустимо и что недопустимо делать в этих условиях. Но выйти за рамки принятых в своей культурной среде обы­чаев и норм поведения нелегко и к тому же опасно, т. к. это может сделать человека изгоем, выброшенным из привычной среды. (Дворяне – дуэль).

Соотношение фазы конфликта и возможности его разрешения.

1. начальная – 92%

2. подъема – 46%

3. пик конфликта – менее 5%

4. фаза спада – около 20%.

Стратегии поведения в конфликте.

Одной из самых популярных широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса—Киллмена, в которой выделяется пять основных стратегий человеческого поведения конфликтной ситуации:

1. избегание,

2. соперничество,

3. приспособление,

4. компромисс,

5. сотрудничество.

Уровень направленности на собственные интересы

низкий средний высокий сотрудничество

			компромисс
УХОД избегание

низкий средний высокий уровень направленности на интересы соперника

Основанием для выделения указанных стратегий поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов (ось Y) и степенью готовнос­ти пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов (ось X).

В начале осей находится нулевая точка, в которой не проис­ходит удовлетворения ничьих интересов. Эта точка соответствует стратегии избегания, или ухода. Такая стратегия означает, что че­ловек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не су­ществует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению. В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы и материальные

В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы и материальные ресурсы на их разрешение. Иногда лучше «не связываться», так как наши шансы что-то улучшить близки к нулю.

Например, родители предпочитают не поднимать вопрос о том, с ка­кой прической ходит их сын, хотя она им и не нравится, полагая, что это не такая это важная проблема, которая, возможно, со временем разре­шится сама собой.

С другой стороны, нередко невмешательство может приводить к эскалации конфликта, так как проблема не решается и интере­сы участников конфликта остаются неудовлетворенными. В ре­зультате вполне разрешимая поначалу ситуация порой превращается в неразрешимую.

2. Вертикальная ось выражает стремление удовлетворить только свой интерес, не принимая в расчет интересов партнера. Чем выше по этой оси расположена точка, тем большему упор­ству в стремлении добиться максимального удовлетворения сво­их интересов она соответствует. Будем называть такую линию поведения стратегией соперничества. Соперничество позволяет добиваться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой и сутью, например, спортивные соревнования, артистические состязания, многие случаи устрой­ства на работу, поступления в учебное заведение по конкурсу и другие.

В то же время соперничество требует приложения всех сил, что может приводить к их истощению, болезни. Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, причем не только с непосредственными конкурентами. У человека часто просто не хватает сил на личные отношения. Баланс сил может измениться, и тогда бывшие проигравшие будут стараться не поддержать, а «утопить» прежнего победителя. Соперничество создает искуше­ние выиграть любой ценой, вплоть до применения нечестных и жестоких методов.

Вот пример: Поставщик, знавший о своей выгодной позиции, пользо­вался ею при переговорах с представителями фирмы-потребителя, раз­говаривал с ними несгибаемо и неуважительно. Он настоял на своих ус­ловиях, но в результате потерял клиентов: теперь ему не доверяют и предпочитают не иметь с ним дела.

Умелые участники переговоров, обладающие сильной позици­ей, склонны проявлять снисходительность к оппонентам. С дру­гой стороны, люди, обладающие силой, склонны переоценивать свои возможности и недостаточно быстро реагируют на измене­ния силы позиции партнера. Нередко соперничество выбирается автоматически, без долгих раздумий, просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие.

Банковские диспетчеры-кассиры после деноминации рубля неред­ко слышали претензии по поводу выдачи денег металлическими монетами или крупными купюрами. Часто их реакцией на эти несправедли­вые, с их точки зрения, претензии было ответное нападение: «У нас, что тут, печатный станок?!» В результате недовольные клиенты писали жа­лобы на грубость, и кассиры имели многие, в том числе и материаль­ные, неприятности.

3. Горизонтальная ось, направленная по нарастанию уступчи­вости оппоненту, демонстрирует стратегию приспособления к оп­поненту вплоть до полной капитуляции перед его требованиями. Чем большее значение координаты X имеет точка, тем сильнее проявляется тенденция уступить требованиям партнера.

Уступки могут демонстрировать добрую волю и служить пози­тивной поведенческой моделью для оппонента. Нередко уступка становится переломным моментом в напряженной ситуации, ме­няющим ее течение на более благоприятное. Такая стратегия по­зволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил складывается явно не в нашу пользу, капитуляция может оказаться наилучшим выходом. Иногда мы уступаем, поскольку признаем правоту оппонента.

Например, работник выступает против своего перевода на более низ­кооплачиваемую должность при полном сохранении прежнего объема работ. Начальник объясняет работнику, что не может сохранить его пре­жнее положение, поскольку в пришедшем «сверху» новом штатном расписании старой должности нет. Работник уступает, не желая портить отношения с начальником и понимая, что спорить бесполезно, тем бо­лее, что это может кончиться в данных условиях увольнением. Он зару­чается обещанием со стороны начальника подумать о возможности ма­териальной компенсации в будущем.

Однако, уступка может сослужить нам и плохую службу. Она может быть воспринята оппонентом как проявление слабости и привести к эскалации его давления и требований. Мы можем об­мануться, ожидая ответных уступок со стороны оппонента, В конце концов, уступая, мы не достигаем желаемого результата и не удовлетворяем свои интересы.

Одна из абитуриенток университета не смогла устоять перед просьба­ми своих соседей по экзаменационной скамье помочь решить их зада­чи во время вступительного экзамена по математике. Из-за этого она не успела полностью выполнить свой вариант, хотя была хорошо подго­товлена. В результате менее знающие абитуриенты поступили в университет, а она — нет.