4.1 Практическое применение процессного подхода
Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масштабам российского предприятия. На его примере попытаемся применить принципы процессного подхода к управлению. Упрощенный процесс бюджетирования, где отсутствует регламентация работ, связанных с бюджетированием внутри подразделений, приведен на рисунке.
Рис.3 Упрощенный процесс бюджетирования
Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию в установленной форме и в соответствующие сроки. Для формирования такой информации в каждом подразделении выполняются определенные действия под управлением начальника. Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям , агрегирует и анализирует. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета , предоставляемый на утверждение руководителю компании . Таким образом, мы видим, что в работе по формированию проекта бюджета участвуют практически все подразделения компании .
Регламент бюджетирования.
Какой документ регламентирует описанную выше деятельность, связанную с бюджетированием? Как правило, его называют порядком, регламентом или стандартом бюджетирования компании . Чаще всего этот документ содержит перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обработке плановой информации, например:
«...до 27 числа текущего месяца собрать информацию по планируемым затратам такого-то подразделения, занести в форму № XXX и предоставить в финансовый отдел ...» (Примерно так же описываются работы по предоставлению отчетной информации по исполнению бюджета .) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязательного для выполнения во всех подразделениях.
Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирования? Ответ вполне очевиден: регламент составляет руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компании , подготовить формы документов и т. п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансового отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по статьям затрат, утверждает регламент у руководителя компании и доводит его до сведения руководителей подразделении, организует обучение, контролирует исполнение регламента и т. д.
В процессе деятельности, связанной с бюджетированием, возникают следующие проблемы в подразделениях: некорректно заполняются формы, срываются сроки предоставления документов, превышаются установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что при разработке системы бюджетирования подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансового отдела? Он добавляет в раздел «Функции» должностной инструкции следующие положения, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятии:
«1)...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предприятия, в том числе:
а)...организует подготовку проекта (проектов) Бюджета доходов и расходов (БДР ) с письменным обоснованием статей БДР ;
б)...организует подготовку отчета об исполнении БДР , анализа возникших отклонений;
2)...организация и совершенствование оперативного (управленческого) учета прямых затрат на производство, в том числе:
а)...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, изделие .
3)...методологическая работа, в том числе:
а)….организует разработку и совершенствование форм отчетности по планированию и исполнению смет затрат , обоснованию статей смет для подразделений предприятия.
Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие формулировки:
4) начальник финансового отдела имеет право:
а)...требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогательного производства, подразделений общезаводского значения (служб);
б)...требовать соблюдения сроков предоставления подразделениями предприятия информации в части, касающейся работы отдела;
в)...привлекать работников других подразделений к участию в разработке проекта БДР предприятия и выполнению заданий руководства».
Итак, начальник финансового отдела включил в свою инструкцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-первых, он отвечает за методическую работу по бюджетированию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т. п.). Во-вторых, он организует работу по формированию бюджета в рамках своего подразделения. В-третьих, он обязан анализировать и улучшать существующую систему бюджетирования.
Какие же права имеет начальник финансового отдела? Он «имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования... требовать соблюдения сроков предоставления... привлекать к участию работников других подразделений...»
Как на практике он реализует свои права . Начальнику финансового отдела приходится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему не подчиняются. При проведении планерок у директора компании его «право требовать» фактически выражается в разборе фактов невыполнения порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков предоставления документов, отклонений от стандарта и т. п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт , которым вынужден постоянно заниматься директор компании .
Начальник финансового отдела отвечает за получение определенного результата (проект бюджета ), но при этом он не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность, связанная с бюджетированием в подразделениях, либо плохо документирована, либо вообще не документирована, что позволяет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании : «...а у меня это не прописано в Положении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают информацию сами» и т. п.
Анализируя данную ситуацию, мы приходим к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном» виде. Дело в том, что не производится четкое распределение ресурсов (персонал, инфраструктура и т. д.) между основной деятельностью структурных подразделений и деятельностью, связанной с бюджетированием. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распределения таких ресурсов. Включение в должностную инструкцию начальника финансового отдела фразы «имеет право требовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирования.
Многие специалисты относят процесс бюджетирования к так называемой категории «сквозных» процессов, пронизывающих всю организацию, и предлагают подробно описать последовательность выполнения работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц или текста). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде документа. Изменится ли что-нибудь в деятельности компании ? Маловероятно. Почему? Подробным описанием «сквозного» процесса мы не устраним причины проблем, возникающих при выполнении бюджетирования. Может быть «сквозного» описания такой деятельности вообще не нужно? Конечно, нужно, но с необходимой степенью подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.
Что предлагается сделать? На схеме 2 изображена ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования (для упрощения обратная связь от финансового отдела к подразделениям не показана).
Прежде всего определим границы бизнес -процесса бюджетирования. Будем считать, что входами процесса будут документы, получаемые от подразделений, а основным выходом -- проект бюджета компании . Таким образом, мы локализуем процесс внутри финансового отдела. Теперь начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении следующие ресурсы: персонал, инфраструктура , оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются владельцы процессов других подразделений -- они предоставляют плановую информацию в установленной форме в определенные сроки.
Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент бизнес -процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес -процессы подразделений (см. схему 2). Заметим, что эти регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация , т. е. плановая информация является только одним из выходов.
Рис.4. Применение технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования
Владельцы процессов в подразделениях (руководители ) утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В этих документах должны быть указаны конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовый отдел , указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками). Информация , собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес -процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внутренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны постоянно заниматься улучшением этих показателей и отчитываться перед руководством компании .
При такой организации деятельности, начальник финансового отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях -- за это отвечают владельцы соответствующих процессов. Как же начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (схема 3). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, которыми должны руководствоваться начальники всех подразделений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях. Таким образом, в компании должен быть сотрудник (например, начальник финансового отдела), который отвечает за методику бюджетирования. Эта методика , по сути, содержит информацию по технологии бюджетирования, которой должны придерживаться руководители подразделений при формировании плановой и фактической информации. Зона ответственности начальника финансового отдела в части деятельности, связанной с бюджетированием, включает:
- выполнение процесса бюджетирования, локализованного в рамках финансового отдела;
- разработку и предоставление в подразделения технологии работ по бюджетированию (методика бюджетирования).
Начальник финансового отдела должен контролировать входы своего процесса (плановая информация из других подразделений), и в случае их несоответствия согласованным требованиям «предъявлять рекламации» своим поставщикам -- подразделениям компании . Он отвечает за выпуск своего продукта -- проекта бюджета и должен обеспечить наличие нормальной информации на входе.
После того как зоны ответственности, входы/выходы и контрольные точки четко определены, начальник финансового отдела получает возможность произвести объективный анализ деятельности, связанной с бюджетированием. Да, подразделения могут нарушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объективную информацию для обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.
Приведенные рассуждения относятся и к другим видам деятельности, выполняемой в компании, например, к деятельности по обслуживанию клиентов в отделе сбыта или деятельности по разработке новой продукции.
Основной смысл состоит в том, что следует четко определить зоны ответственности. Если начальник отдела отвечает за технологию работы, передаваемую в другие подразделения, то он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли управлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования данной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продукции (информации), соответствующей требованиям внутренних клиентов. [6]