16. Современные подходы к организации финансовой службы предприятия

Управление по центрам ответственности. Аутсорсинг. Преимущества и недостатки использования аутсорсинга бизнес-процессов финансовой службы предприятия.

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. Определение и виды центров ответственности

Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию. В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2. Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Планирование

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (например, оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.). Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п. Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.

2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.

Оценка результатов

Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основании сравнения плановых и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получили два подхода. В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — используется следующая формула:

Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация

Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и зависит от оклада сотрудника. Например, премиальный фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника. В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — используется следующая формула:

Величина премии = (Фактическая реализация - Плановая реализация) * Коэффициент премирования

Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.

В погоне за премией менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом безнадежной дебиторской задолженности.

Решить проблему могло бы установление плана по поступлениям денежных средств от продаж, однако в этом случае появляется угроза манипулирования выручкой: например, менеджер может попросить клиента произвести предоплату продукции. Наилучшим решением в данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.

Центр затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

• центр нормируемых затрат;

• центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Например, если производственный цех затратил 100 руб. на материалы и 150 руб. на работы, произведя пять единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 50 руб.: (100 + 150) / 5. Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование

Планирование в центре нормируемых затрат (см. рисунок) начинается с планирования выпуска в натуральном выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену. Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Оценка результатов

	План	Факт	План , пересчитанный под фактический выпуск	Отклонение
	(1)	(2)	(3)	(4) = (2) - (3)
Выпуск	10 ед .	7 ед .	7 ед .	-3 ед .
Нормируемые ( переменные ) затраты	10 ед . * 300 руб ./ ед . = 3000 руб .	2500 руб .	7 ед . * 300 руб ./ ед . = 2100 руб .	-400 руб .
Постоянные затраты	500 руб .	450 руб .	500 руб .	+50 руб .
ИТОГО затраты	3500 руб .	2950 руб .	2600 руб .	-350 руб .

Для сравнения фактических и плановых данных бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска (см. табл. 1). Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема производства: вместо десяти запланированных единиц было произведено семь. Пересчет плановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, что структурное подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб. Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов — сравнение фактических и плановых данных по реализации.

Центр ненормируемых затрат

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Планирование

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. (incremental budgeting). На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих биз-неспроцессах. Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.

Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды (zero-based budgeting). Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

Оценка результатов

Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения. Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть. Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании — или, наоборот, не иметь никакой ценности. Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта. При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника.

Аутсорсинг ( от англ. «outsource» – «привлечение ресурсов извне») - это делегирование определенных функций сторонним организациям, специализирующимся на соответствующих видах деятельности, или курирование некоторых бизнес-процессов, обычно не являющихся профильными для бизнеса компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного его функционирования .

При этом отношения с аутсорсинговой компанией необходимо урегулировать юридически. Обе стороны подписывают договор о выполнении определенного ряда услуг, связанных с тем или иным направлением хозяйственной деятельности компании заказчика. Исполнитель оказывает услуги, неся при этом гарантированную материальную ответственность за свои действия, заказчик оплачивает выполненные услуги одной транзакцией  без уплаты налогов и при этом имеет право на налоговый кредит и валовые расходы, что учитывается в расчете налога на прибыль и НДС .

Основными функциями аутсорсинга являются: экономия средств предприятия, фокусировка собственных ресурсов предприятия на основных, профильных целях бизнеса, качественность услуг, разделение рисков.

Оценивая состояние украинского аутсорсинга на сегодняшний день, можно сказать, что в нашей стране такой вид услуг только развивается. В Украине развитие такого направления является сложным в связи с тем, что предприятия еще не имеют четкого представления обо всех преимуществах договорных отношений и опасаются передавать какие-либо функции. В основном, функции консалтинговых компаний берут на себя аудиторские фирмы.

Но украинский бизнес растет и развивается,  и все чаще у предприятия возникает необходимость передать часть непрофильных процессов собственной компании другой организации, которая в этой сфере является более компетентной .

Говоря о возможности сосуществования маркетинговой службы фирмы с использованием аутсорсинга, эксперты в основном сходятся на том, что они могут и должны сосуществовать, если речь идет не о специфической функции компании. Основной задачей при этом является согласованность и координация действий.

«Все зависит от того, какие именно функции маркетинга передаются сторонней организации. Если это функции, которые отдел маркетинга постоянно выполняет, то вмешательство сторонних маркетологов помимо возможности конфликта, создаст неопределенность в принятии решений» - говорит Баздирева Ю, маркетолог-аналитик ООО «Агросфера».

Под аутсорсинг можно передавать тактические функции, не ключевые. Нельзя передавать функции связанные с профильной деятельностью компании, ими она должна заниматься сама.

Передача в аутсорсинг процессов, связанных с ключевыми компетенциями компании, т. е. обеспечивающих ей конкурентные преимущества, может привести к непредсказуемым и не желательным последствиям.

Однако учитывая, что аутсорсинг является направлением достаточно новым, то не для всех предприятий он будет иметь равнозначный эффект. При этом целесообразно при этом целесообразно выявить преимущества и недостатки аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг, как и любой бизнес-ход, имеет ряд своих преимуществ. Два – три года назад основным аргументом в пользу аутсорсинга значилась экономия средств. Сегодня эксперты выделяют два основных – использование опыта узких специалистов и экономия времени. Кроме того, к позитивным сторонам аутсорсинга относят повышение качества проводимых мероприятий, а также свежие креативные идеи, генерируемые компаниями-аутсорсерами .

Таким образом, можно выделить целый ряд преимуществ (рис.).

Преимущества аутсорсинга.

              Внутренние                                                                    Внешние                                

1.Экономия средств                                  1. Использование стороннего опыта

2. Снижение нагрузки на персонал         2. Объективная оценка

3. Экономия времени                                3. Свежие идеи

4. Отсутствие необходимости                 4. Гарантия профессиональной

    Расширения штата компании                  ответственности

Рис. Преимущества аутсорсинга

К недостаткам аутсорсинга:

1. Работа с людьми, не вовлеченными в работу компании;

2. Потеря непосредственного контроля;

3. Собственные сотрудники считаются более надежными, так как мотивированы внутри компании.

17. Оценка деловой активности и рентабельности предприятия Определение деловой активности и рентабельности предприятия. Информационная база. Коэффициенты деловой активности и рентабельности. Их экономическое значение, расчетные формулы

Для целей оценки управления деятельностью предприятия наука и практика выработали специальные инструменты, называемые экономическими показателями.

Экономические показатели — это микромодели экономических явлений. Отражая динамику и противоречия происходящих процессов, они подвержены изменениям и колебаниям и могут приближаться или отдаляться от своего главного предназначения — измерения и оценки сущности экономического явления. Поэтому аналитик должен знать для каждого экономического показателя: идет ли речь об эффективности деятельности или деловой активности предприятия.

В настоящее время наиболее полное и последовательное исследование экономической эффективности хозяйственной деятельности (раскрытие предмета анализа) дается в теории комплексного экономического анализа. Анализу эффективности посвящены все разделы текущего, перспективного и оперативного анализа. Оценивается достигнутая эффективность хозяйственной деятельности, выявляются факторы ее изменения, неиспользованные возможности и резервы повышения.

Эффективность хозяйственной деятельности измеряется одним из двух способов, отражающих результативность работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют степень деловой активности предприятия:

(А) Эффективность авансированных ресурсов = Продукция / Авансированные ресурсы

(Б) Эффективность потребленных ресурсов = Продукция / Потребленные ресурсы (затраты)

Соотношение между динамикой продукции и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста. Экономический рост производства может быть достигнут как экстенсивным, так и интенсивным способом. Превышение темпов роста продукции над темпами роста ресурсов или затрат свидетельствует о преимущественно интенсивном экономическом росте.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности также используются показатели рентабельности — прибыльности или доходности его капитала, ресурсов или продукции.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Общая схема формирования рассматриваемых показателей представлена в табл. 11.

В первой строке и первом столбце таблицы представлены возможные варианты соответственно числителя и знаменателя финансового коэффициента. На пересечениях второго и третьего столбцов и второй и третьей строк таблицы показаны три различных типа относительных показателей, получающихся при возможных сочетаниях числителя и знаменателя (исключение представляет пересечение второго столбца и второй строки, не дающее показателя). В обобщенном виде формулы финансовых коэффициентов, формируемых по данной схеме, выглядят следующим образом.

Таблица 11

ОБЩАЯ СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Знаменатель	Финансовый результат
финансового коэффициента		Выручка от реализации		Прибыль
Выручка от реализации		х		Рентабельность продаж
Показатель средств предприятия или их источников		Оборачиваемость средств предприятия или их источников		Рентабельность средств предприятия или их источников

Оборачиваемость средств или их источников = Выручка от реализации / Средняя за период величина средств или их источников.

Рентабельность продаж = Прибыль / Выручка от реализации.

Рентабельность средств или их источников = Прибыль / Средняя за период величина средств или их источников

В данных формулах намеренно не конкретизирован показатель прибыли, поскольку в качестве него может быть взята прибыль от реализации продукции (работ, услуг) или балансовая прибыль, облагаемая налогом прибыль, чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Если рентабельность средств или их источников вычисляется на основе прибыли от реализации и тем самым достигается сопоставимость с рентабельностью продаж, то между рассматриваемыми финансовыми коэффициентами существует определенная взаимосвязь:

Рентабельность средств или их источников = Рентабельность продаж * Оборачиваемость средств или их источников

Эта формула показывает, что прибыльность средств предприятия или их источников обусловлена как ценообразовательной политикой предприятия и уровнем затрат на производство реализованной продукции (они комплексно отражаются в показателе рентабельности продаж), так и деловой, активностью предприятия, измеряемой оборачиваемостью средств или их источников. Формула указывает на пути повышения рентабельности средств или их источников (по сути дела, степени прибыльности использования капитала предприятия или его составных частей): при низкой прибыльности продаж необходимо стремиться к ускорению оборота капитала и его элементов и наоборот, определяемая теми или иными причинами низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат на производство продукции или ростом цен на продукцию, т. е. повышением рентабельности продаж.

В формулах не конкретизирован также показатель средней за период величины средств предприятия или их источников. В качестве данного показателя могут быть использованы итог баланса, величины мобильных средств, материальных мобильных средств, готовой продукции, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, основных средств и прочих внеоборотных активов, собственных средств, перманентного капитала и т.д.

Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности, получаемые при различных вариантах знаменателя относительного показателя. Ниже приводятся вначале все формулы коэффициентов по аналитическому блоку, затем комментарии экономического смысла и динамики показателей.

Символом обозначен блок анализа рентабельности, символом  — блок анализа деловой активности; символ означает комментарий к блоку анализа.

Коэффициенты рентабельности ()