- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
- •Часть 2. 1
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2 Стратегия и эффективность
- •2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5 Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15 Выводы
- •2.3 Управление стратегическим набором
- •2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3 Стратегическая гибкость
- •2.3.4 * Оценка гибкости
- •2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6 * Оценка синергизма
- •2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
- •2.3.10 От стратегии к действию
- •2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
- •2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13 Выводы
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.
Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.
Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.
На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.
В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.
События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.
В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию
С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов—важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы