Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
modul_1.docx
Скачиваний:
3
Добавлен:
15.04.2015
Размер:
245.01 Кб
Скачать

Ключевые параметры определения стратегии фирмы:

1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущ-ва фирмы д/н играть решающую роль при вы- боре стратегии. Политика сильных фирм, как правило, сводится к следующему:

  • max исп-е преимуществ их лидирующего положения, укрепление положения;

  • развертывание бизнеса в новых для фирмы отраслях;

  • диверсификация деятельности в случаях, когда в базовой в отрасли на­блюдается упадок;

  • концентрированный или интегрир–й рост в случаях, когда отрасль развивается.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

  1. они должны выбирать те стратегии, которые ведут к их росту;

  2. если таких стратегий нет, они должны покинуть отрасль.

2. Цели фирмы. В них отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответ-щие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как во внешней среде, так и в потенциале са­мой фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Проблема здесь состоит в том, что субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не сов­падает с объективными условиями развития бизнеса.

4. Фин.ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с опр-ми финн.вложениями. П.э. фирмы, имеющие значи­т-е финн.ресурсы или легкий доступ к ним, при выборе стратегии оказ-ся в более привилег.положении (т.к. обладают более широкими возм-тями), чем фирмы с ограничен­ными рес-ми и возм-тями доступа.

5. Квалиф-я менеджерского персонала. Данный фактор наравне с фи­н.рес-ми явл-ся весьма существенным ограничением при выбо­ре стратегии. Так, наличие квалифицированного инженерно-технич.пер­сонала является решающим фактором в пользу стратегии перехода к новым производствам или обновлению продукции.

6. Обяз-ва фирмы. Реализ-я стратегий, связана с принятием фирмой опр.обязательств. Отказаться от них при перехо­де к новым стратегиям иногда невозможно, что создает некоторую инерцион­ность при выборе новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды (от поставщиков и покупате­лей, антимонопольного законодательства, социальных факторов и т.д.).

8. Фактор времени. Фирма не в любой момент может осуществлять смену своей стратегии, а только в те периоды, когда появляются определенные к тому предпосылки и возможности.

Эффективность функционирования компании, может выражаться в 2 формах:

Во-первых, это операционная эффективность. Она выражает способность компании осуществлять определенные виды деятельности с лучшим, по отно­шению к конкурентам, соотношением полученного результата к затратам ре­сурсов. Данный тип эффективности возникает как следствие обладания фирмой какой-либо технологией, более эффективной, чем технологии конкурентов, т.е. обусловлен технологическими инновациями. Однако он не является стратеги­чески значимым по причине своей краткосрочности, связанной с тем, что кон­курирующие фирмы способны быстро перенимать технологии.

Другим типом эффективности является так называемая эффективность позиционирования. Она основывается на осуществлении компанией видов дея­тельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов, либо на осуще­ствлении аналогичной деятельности, но качественно другими способами. Именно данный тип эффективности позволяет фирме приобретать конкурент­ные преимущества, значимые в стратегическом аспекте, поскольку фактически означает занятие фирмой некой уникальной ниши, позволяющей работать эф­фективно вне борьбы с конкурентами за производительность (операционную эффективность). Источником данного типа эффективности также являются ин­новационные изменения (в частности, менеджерские или маркетинговые).

8. ТИПЫ ИЗМЕНЧИВОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ И ТЕОРИЯ S-ОБРАЗНЫХ КРИВЫХ ИХ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

По мере роста темпов НТП все большую роль начинает играть категория изменчивости технологии. И. Ансофф выделяет 3 уровня изменчивости техно­логий: стабильная технология, плодотворная технология и изменчивая техноло­гия. Стабильная технология остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий. При плодо­творном варианте базовая технология сохраняется длительный период, но в ее рамках разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с все более лучшими показателями. При изменчивой технологии в период жизненно­го цикла спроса помимо новых продуктов появляются все новые базовые тех­нологии.

В связи с тем, что все больше технологий становятся изменчивыми, возникает необходимость в анализе ЖЦ самой технологии и определении политики фирмы в плане последовательной смены технологий. Необходимо отметить, что конфигурация кривой ЖЦ технологии несколько отличается от конфигурации кривых ЖЦ традиционных продуктов. Р. Фостер отмечает, что существование любой технологии подчиняется зависимости, описываемой S–образной кривой (зарождение, скачкообразный рост, достижение стадии зрелости). На ранних стадиях существования данного состояния системы (т.е. на стадии возникновения данного технологического базиса) для актуализации его возможностей необходимы значительные затраты ресурсов и соответствующая отдача растет достаточно медленными темпами.

Далее, по мере использования результатов осуществленных на ранней стадии затрат, по мере увеличения объемов труда, задействованного в «развертывании» потенциала данного состояния (например, при наращивании объемов выпуска продукции с использованием новой технологии) эффективность применения данного технологического базиса начинает достаточно быстро возрастать, причем темпы ее роста существенно превосходят темпы роста текущих затрат. Однако, после достижения определенной переломной точки, объем потенциальных возможностей данной технологии, способных быть эффективно реализуемыми, достаточно быстро снижается и, соответственно, снижаются темпы роста ее экономической отдачи.

В немонопольных условиях всегда существуют конкурирующие технологии, образующиеся за счет инновационной деятельности и динамика параметров которых характеризуется собственными S–образными кривыми. Разбежка между потенциальными уровнями эффективности этих альтернативных технологий образует т.н. «технологический разрыв» (см. рисунок).

9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОМЕНТА СМЕНЫ ТЕХНОЛОГИИ

Обоснованный выбор временного интервала, в котором переход к использованию новых технологий будет наиболее эффективным, предполагает проведение совместного анализа динамики затратных и результативных характеристик альтернативных вариантов. На практике, анализ чаще всего имеет более упрощенный характер и основывается на исследование динамики издержек использования различных технологических базисов.

Выбор непосредственного времени «атаки» (эффективной смены технологии) может быть представлен следующим образом:

время

где Pr – полные издержки при «обороняющейся» технологии;

Pc – текущие переменные издержки при «обороняющейся» технологии;

Nr - полные издержки при «атакующей» технологии;

Nc – текущие переменные издержки при «атакующей» технологии.

На рисунке схематично выделены 4 базовые точки, выражающие возможные сроки осуществления эффективного перехода на использование новой технологии:

точка 1 – момент самого раннего возможного начала эффективного перехода на использование новой технологии;

точка 2 – момент самого позднего возможного начала эффективного перехода на использование новой технологии;

точка 3 – момент самого раннего возможного окончания эффективного перехода на использование новой технологии;

точка 4 – момент самого позднего возможного окончания эффективного перехода на использование новой технологии;

Необходимо учитывать, что если переход осуществляется на новую технологию, разработанную самим предприятием, соответствующая инновация должна быть уже достаточно полно оформлена и принципиально готова к использованию. Этому предшествует осуществление всех необходимых работ по предыдущим стадиям «жизни» инновационного проекта.

Это означает, что анализ сроков эффективной смены технологии должен быть совмещен с оценкой сроков реализации отдельных стадий разработки соответствующей инновационной идеи. Так же распространено использование типовых оценок распределения времени по стадиям инновационного процесса, разработанных по поручению министерства внешней торговли США.

10. БАЗОВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ С УЧЕТОМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ, СХЕМА ВЛИЯНИЯ ТЕХНОЛОГИИ НА СТРАТЕГИЮ

Выделяет 5 базовых технологических факторов, способных определять стратегию развития компании:

1. уровень инвестиций в НИОКР: доля затрат на НИОКР в прибыли; доля затрат на исследования в прибыли; доля затрат на разработки в прибыли;

2. позиция фирмы в конкурентной борьбе: позиция в исследованиях; позиция в разработке продукции; позиция в разработке технологий;

3. динамика продукции: частота появления новой продукции; параметры жизненного цикла; технологическая новизна продукции;

4. динамика технологий: длительность жизненного цикла; частота появления новых технологий; число конкурирующих технологий;

5. динамика конкурентных возможностей: уровень технологических различий в продукции; значимость технологии как орудия конкуренции; интенсивность конкуренции; чувствительность технологической подсистемы к государственному регулированию; масштабы искусственного устаревания продукции; чувствительность технологии к давлению потребителей.

Процесс формирования стратегии предприятия и управления ее реализацией с учетом технологических факторов включает в себя следующие основные стадии:

1. оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определенной СЗХ;

2. определение интенсивности соответствующих параметров в действующей стратегии фирмы;

3. определение разрывов действующей стратегией и прогнозируемыми будущими условиями;

4. определение технологических конкурентных возможностей фирмы на основе существующей стратегии;

5. определение желаемой конкурентной позиции;

6. выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;

7. разработка проектов по реализации намеченных изменений;

8. контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений.

Процесс учета технологических факторов при формулировании стратегии

фирмы неоднозначен и достаточно сложен.

Процесс интеграции технологических факторов в стратегию фирмы можно представить в виде последовательности следующих базовых стадий.

Стадия 1. Производится согласование технологических возможностей с по требностями, существующими в обществе. Часто исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта, однако этот подход таит в себе значительную опасность. Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей. В связи с этим, значительно возрастает роль маркетинговых подразделений фирмы в инновационном процессе.

Стадия 2. Осуществляется разработка экономически обоснованных стратегий, т.е. определение возможности получения прибыли от инновации в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. Определяющими факторами здесь являются платежеспособность потенциальных потребителей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.

Стадия 3. Определяются условия конкурентного успеха. Здесь анализируются динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, социально-политические ограничения.

Стадия 4. Формулируется будущая конкурентная позиция фирмы.

Русинок - Влияние технологии на стратегию:

11. СТАГНАЦИОННАЯ, ПАССИВНАЯ И НАСТУПАТЕЛЬНАЯ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Выбор фирмой иннов.стратегии и ориентация на интенсивность иннов.деят-ти может быть разноуровневой. Исследователи считают, что следует различать стагнационную, пассивную и наступательную иннов.стратегии, основанные на взаимосвязи кривых ЖЦ базовых инновационных разработок компании.

В приведенной схемы реализация исходного продукта выступает как базовая инновация. Следуя за разработкой изобретения, покупкой лицензии, или выявлением и использованием какого-л. другого источника инноваций, после внедрения продукта на рынке производство, обычно идет вверх по линии кривой до тех пор, пока оно не достигнет оптимальной величины оборота. Далее стагнирующая технология рано или поздно угасает сама по себе, морально устаревает. Придерживаться ее – значит выбрать стагнационную стратегию. Такую смену продукта, которая не требует серьезных изменений в средствах или технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках, можно назвать пассивной инновационной стратегией.

Если на «максимуме» технолог.уровня, достигнутого за счет баз.инновации, вводится другая инновация, кот.также сопровождается существенным повыш-м технолог.уровня и за кот.следуют очередные инновации, содержащие значит-е доп.затраты умственного труда, то быстро возрастающий технолог.ур-нь д/н вести к также быстрому росту ПТ. Это есть наступательная инновационная стратегия. Она рентабельна в длит.перспективе, т.к. требует новых вложений и тогда, когда еще, возможно не окупились затраты на предшеств.инновацию.

Матричные методы выбора иннов.стратегий во многом аналогичны стандартным матрич.методам, используемым в классич-м стратег.анализе. Их отличие закл-ся в том, что на типовые матрицы выбора стратегии (матрицы БКГ, Мак-Кинси и т.д.) накладываются своеобразные доп.сетки, ячейки кот.содержат типовые рекомендации по поведению пр-я в сфере НИОКР. Т.о., стратегии НИОКР выбираются пр-ем дифференцированно по ключевым стратег.зонам хоз-я.

12. ОСН.ТИПЫ ВНУТРИФИРМЕННЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Опыт передовых фирм мира свидетельствует, что эффективная иннов. деят-ть компаний в большинстве случаев связана с созданием внутри фирмы небольших иннов. подразделений (внутренних венчуров). Иннов. подразделения в крупных компаниях различаются в завис. от важности их разработок и соответствия существующей произ-ой стр-ре. На основе этих критериев, можно выделить след. осн. формы орг-и внутрифирменных иннов-х подразделений:

1) Непосредственная интеграция. Нововведение при данной форме орг-ии иннов-го проц. имеет большое стратег-ое знач-е и тесно связано с осн. пр-ом. Подразд-е функц-ет под непосредственным контролем высшего руков-ва в тесной связи с различн. функционирующ. подразд-ми. Разработка таких новшеств «непосредственно интегрир-ся» в существующую сист. упр.

2) Отдел разработки нов. продукта или развития нов. направления хоз. деят-ти. Нововведение в этом случае имеет, как правило, большую стратегич. значимость и частично связано с осн. произ-ом. Подразд-е обычно создается под реальностью проекта в рамках наиболее соответствующего ему по произ-ой специализации структ-го подразд-я с сохранением самостоятельности в принятии решений.

3) Новая специализированная хоз. ед-ца. Нововведение имеет большую стратегич. значимость, но слабо связано с осн. произ-м. Сильный админ-й контроль со стороны руков-ва призван обеспечить своеврем. выполнение этим подраздел-ем стратегич. задач (выход на рынок с нов. видом прод-ии). В случае успеха подобного рода подразд-я получают статус структ-х ед-ц корпорации.

4) Микроотделы новых рискованных инициатив. Нововведение в данном случае чаще всего имеет неопределенную стратегич. значимость, но сильно связано с существующим произ-ом. Данная форма иннов. структур создается в рамках произв. подразделений для разработки многочисл. «побочных» нововведений. Административный контроль здесь достаточно слаб и руководителю отдела предоставляется большая самостоятельность в рамках выделенных ресурсов и сроков работ.

5) Отделение новых рискованных инициатив. Нововведение в данном случае имеет, как правило, неопределенную стратегич. значимость и лишь частично связано с осн. производством. Достаточно сильный административный к-ль по вертикали, но полная свобода от стр-ры упр-я по горизонтали, т.е. практически полное отсутствие формальных связей с действующими произв-ми подразделениями, позволяет обеспечивать управляемую автономию таких подразделений. Это - своеобразные «инкубаторы», в которых вызревают стратегически перспективные новые идеи.

6) Независимые хоз. ед-цы. Нововведение в данном случае носит неопределенное стратегич-е значение и совершенно не связано с осн. пр-ом. Данные подразделения практически автономны. Стратегич. к-ль за их деят-ю со стороны корпорации осущ-ся посредством представительства в совете директоров новой единицы высших менеджеров материнской компании и с помощью механизма владения последней контрольного пакетом акций рассматриваемого подразд-я.

13. СЛУЖБА АКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В состав службы активного развития должны входить следующие подразделения:

  1. Отдел стратегического планирования, который должен состоять из самых компетентных специалистов и разрабатывать стратегические направления развития фирмы, в том числе и планировать непрерывную смену технологий.

  2. Отдел технологического трансфера, занимающийся получением из внешней для компании среды и реализацией в нее объектов интеллектуальной собственности. На него же следует возложить функцию интеграции в различного рода системы информационного обеспечения инновационной деятельности.

  3. Отдел поиска идей внутри фирмы. Он должен осуществлять стимулирование генерирования идей персоналом, их поиск, получение и аккумулирование.

  4. Участок (цех) изготовления пробных экземпляров.

  5. Юридический отдел, на который следует возложить функции правовой охраны интеллектуальной собственности фирмы.

  6. Отдел стратегической кооперации, в функции которого должна входить организация совместных научных работ с другими фирмами и научными учреждениями, согласование участия компании в стратегических альянсах.

  7. Отдел организации внутрифирменных инновационных подразделений.

  8. Координационный орган, к которому должна стекаться вся результирующая информация и который должен непосредственно контактировать с высшим руководством.

14.МЕЖФИРМЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ КАК ФОРМА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВ. ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Осн.видом межфирменной кооперации явл-ся созд-е стратегич.альянсов в сфере НИОКР с целью раздел-я финн.рисков. Распр-е виды альянсов:

1. Совместная научно-технич. и произ-я деят-ть. Здесь традиц.соглашения между корпорациями о купле-продаже лицензий заменяются соглашениями о долгосрочном 2х(много)- стороннем обмене взаимодополняющей технич.инфо, технолог.док-цией и know-how. Технологич. трансфер здесь носит бартерную основу.

2. Консорциумы. Данная форма стратегич-х альянсов предпол. совместн. финансир-е, проведение «стратегических» НИОКР и разработку технологий и стандартов. Обязат. моментом явл. распростр-е результ. исследований и know-how м/ду участниками для дальнейш. самост-го использ-я в пр-ве.

3. Совместные пр-я (около 1/3 общего числа альянсов).Особ-ть совместных предприятий (СП) в рамках стратегич.альянсов сост. в том, что они образуются для разраб. технологий, пр-ва и сбыта принципиально нов.прод-и. Этим обусловлен «стратегич.» хар-р отн-й м/д партнерами: они выполняют доп-щие друг друга ф-и при созд-и продукта на протяжении достаточно длит.периода. СП играют важную роль в стратегиях многих ведущих корпораций, т.к. обладают потенциальной устойчивостью благодаря наличию ключев. технологий, позволяющ.уч-кам производить разнообразные нов. виды конечных прод-ов.

Соврем. компании не могут довольствоваться вторичн. научной инф-ей и потому упрочивают связи с ее первичн. источн.-центрами фундаментальной науки. Осн. формами сотруднич-ва явл.:

1. Технополисы. - это сосредоточение в определенной географической области большого числа научных, исслед-х учр-й и фирм-носителей высоких технологий.

2. Исследовательские консорциумы частных компаний. Эта форма предполагает орг-ю совместных исследовательских подраздел. коммерч. компаний и обществ. научных учреждений. В 1984 г. в США был принят закон о кооперации в сфере НИОКР, по кот. компании могут создавать исследовательск. центры совместно с университетами. Это позволяет значительно снижать риск и затраты корпораций (затраты снижаются примерно в 10 раз, по сравнению с тем потенциальным уровнем, кот. бы наблюдался, если бы компании проводили исследования самост-но).

3. Совместные исследовательские программы. При этой форме промышл. компании патронируют исследования, соответствующие научным интересам к.-либо подразделения научной орг-ии, за что получают возможность «заглянуть» в результаты университетских исследований.

Экспертами также отмечается, что для пр-й из стран с переходной эк-кой вкл-е ч/з стратегич. партнерства в систему междунар. раздел-я труда дает возм-ть снизить входные барьеры для своей прод-и на внеш-х, более конкур.рынках, что требует от фирм повыш-я уровня инновационности. Относительно слабо чувств-ми к изменению конъюнктуры финн-х и фондовых рынков явл-ся средне- и долгоср-е программы междунар. научно–технич.кооперации, форм-ые на гос.уровне с участием заинтересованных промышл.компаний и преследующие цель снижения общих издержек на начальных доконкурентных стадиях НИОКР.

15. РОЛЬ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ ГРУПП В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ, ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИХ СТРУКТУРЫ И АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Активная иннов.деят-ть под силу лишь достаточно кр.орг-ям, т.к. требует больших объемов финн-я. Одним из наиб.распр-ых субъектов иннов.деят-ти в условиях постсоветских экономик выступают финансово-промышленные группы (ФПГ) – это объединения пр-й, фирм и компаний со своими фин-во-кред.центрами (наиболее часто – банками). Базой ФПГ выступает единая произв.цепочка, реализующая общий технологич.цикл. Реш-е задачи форм-я группы предприятий, связанных в единый технологич. цикл след. базовые этапы: 1) определение цели; 2)изучение технологии; 3) подбор контрагентов; 4) проектирование; 5) выбор источника финансир-я; 6) подбор руководителей проекта; 7) контроль результатов.

Одним из важнейших этапов создания взаимосвязанной цепочки предпр-ий явл. их отбор. Осн. при проведении конкурсного отбора контрагентов служит критерий технологической ценности (Ктц): Ктц = Р/З*Дтц, где Р – выручка от реал. прод., кот. может быть получена в рамках проектируемой технологич. цепочки, руб.; 3 – с/с данной прод., руб.; Дтц – длит-ть технол. цикла пр-ва, дни.

Другим важным этапом создания ФПГ явл. проектирование ее оптимальной стр-ры, сводящееся к составл. орг-го плана произв. цепочки. Орг-й план обычно сост-ся в форме табл., содержащей сведения об участниках, продолжит-ти и стоимости по стадиям общего произв-го проц.

Большое значение для успешного функционирования ФПГ имеет постоянный анализ и контроль уровня эффективности деятельности, предполагающие расчет нескольких групп показателей:

1) показатели корпоративной эфф-ти работы каждой структурной ед-цы общей произ-ой цепи (1.Вычисляется доля затрат каждой структурной единицы в затратах (активах) ФПГ; 2. Вычисляется доля прибыли кажд. структурной ед-ы в совокупности чистой прибыли ФПГ; 3. Рассчитывается коэфф. корпоративной эффективности каждой структурной единицы);

2) показатели синергии (эффективности совместной работы предприятий)

(1. Рассч-ся величина средн. хронологич. эфф-ти предприятий-участников произ-ой цепочки; 2. Рассчитывается эффективность всей ФПГ; 3. Вычисляется значение показателя синергии; 4. Рассчитывается степень синергетического эффекта);

3) параметры факторного анализа уровня взаимодействия предприятий ФПГ

(1. Формируется мультипликативная модель показателя синергии; 2. Определяются плановые xi0 и фактические xi1 значения факторов; 3. Рассчитывается приращение каждого фактора; 4. Методом цепных подстановок вычисляется влияние изменения кажд. фактора на изменение пок-ля синергии за рассматриваемый период);

4) показатели наличия «узких мест» в производственной цепи

(Под «узким местом» произв. цепи понимается пр-е (подразд-е), деят-ть кот. в наибольшей ст-ни снижает эф-ть функц-я всей цепи. Суть метода сост. в расчете пок-ля синергии с поправкой на предприятие j, т.е. в последовательном гипотетическом «исключении» пр-й из цепи и расчете показателя эффективности без их учета.).

16. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, ПРАКТИКА ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЗАДАЧ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, ХАРАКТЕРИСТИКА ФОРМАЛЬНЫХ ПРЕДПИСАНИЙ

Организационная интеграция п-ла – сов-ть отн-й, склад-щихся в кол-ве по поводу места и роли сотр-ков и отд.подразд-й на пр-и, а также ст-ни их сотруд-ва. Организац.интеграцию персонала определяют следующие основные параметры:

1. Символы ценности – это формальные и неформ.знаки отличия, кот.опр-ют положение сотрудника на пр-и. Ценность каждого сотр-ка м/т рассм-ся либо с позиции его места в иерархии, либо его истинного влияния на положение пр-я.

2. Система форм-я бюджета подразд-й и отд.исполнителей. Прим-ся 2 осн.подхода: функциональный (планирование, контроль, учет, анализ затрат осуществляется дифференцированно на уровне отдельных подразделений пр-я (отделов)) и позадачный (финансирование планируется и реализуется под решение определенных конкр.задач, требующих совместных усилий различных подразд-й).

3. Символы власти – это параметры, обуславливающие положение рук-ля на пр-и: кол-во подчиняющихся сотрудников; права и круг ответственности руководителя.

4. Центры внимания – это те субъекты, на которых обращают внимание сотрудники при планировании своей карьеры: высшее руководство; клиенты.

5. Система мотивации.

6. Иерархия коллект.интересов. Если приоритет отдается интересам всего пр-я в целом, то интересы отдельных подразделений интегрируются воедино.

Практика формули-я задач – сов-ть приемов и методов, с пом-ю кот-х рук-ль опр-ет содержание заданий для конкр.подчиненных. К числу основных параметров, определяющих способ формулирования задач, относятся следующие:

1. Степень детализации заданий:

  • инструктажный стиль. Требует строгого подчинения тем инструкциям, в кот.формул-ся способ поведения сотр-ков во время вып-я возложенных на них задач.

  • стиль поручения задач. Работнику дается возм-ть проанализировать ситуацию и выбрать такие методы деятельности, которые наиболее адекватны сложившейся ситуации, что стимулирует инновационное мышление.

2. Критерии результативности:

  • вып-е работы в определенном объеме в течение опр.срока и с опр.затратами;

  • эф-ть работы сотрудника. Задача работника или отдельного подразд-я состоит в том, чтобы оптимизировать соотношение между результатами и затратами.

3. Свобода сомнений.

4. Временной диапазон оценки деятельности подчиненных:

  • эпизодическая система оценки (поощряется или наказывается каждое отд.д-е). Порождает у персонала стремление снизить риск за счет стандартизации поведения и нежелания брать на себя какую-либо ответственность за реализацию новых идей;

  • периодическая сис-ма оценки. Побуждает раб-ка браться за такие задачи, кот.явл-ся труд-ми и рисков-ми, но дают шанс добиться финн-го и морал.удовл-я.

5. Политика формирования у персонала чувства ответственности:

  • политика наказаний в случае ненадлежащего выполнения задания ведет к стремлению минимизации риска путем минимизации ответственности.

  • система позитивной мотивации, предполагающая опр-й уровень вознагр-я за вып-е заданий на ожидаемом уровне и доп-е вознаграждение для тех, кто делает больше требуемого стимулирует желание приобретать больше ответственности.

Политика распределения полномочий - комплекс подходов и методов, благодаря которым в рамках орг-и создается иерархически структурированная и мотивационно-эффективная система распределения прав и обязанностей. Выделяют две группы параметров, определяющих создание такой системы:

1. Способ подбора кадров. Если рук-ль не в состоянии оказывать влияние на подбор тех лиц, с которыми ему предстоит выполнять различные задания, то он ведет себя пассивно и автократически. Т.е., он стремиться навязывать подчиненным известные и проверенные решения стоящих перед ними задач.

2. Методы распределения заданий. Допуск подчиненных к участию в принятии решений о том, что и как делать, способствует формированию у работников таких установок и подходов к делу, которые основываются на творчестве, открытости и вовлеченности в выполняемую работу.

Инструкции и другие формальные предписания являются важным элементом эффективной организации работы предприятий. Основными стимулирующими факторами здесь являются:

1. Ясность предписаний.

2. Отношение к инструкциям как к средству правильной реализации определенных действий, а не как к неизменному культовому объекту.

3. Эластичность инструкций, т.е. принципиальная возможность использовать их в быстро изменяющихся условиях.

17. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ИННОВАЦИЯМ (ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ГРУПП, ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА)

Мотивация – это совокупность принципов, приемов и методов побуждения индивидов или групп к каким-либо действиям для достижения определенных целей.

Организация проблемных групп. Группой является коллектив, который имеет общие цели и обладает сознанием того, что для достижения этой цели необходимы усилия каждого из членов группы.

Особенность групповой работы состоит в том, что:

1. группа - системное образование, характеризующееся наличием эффекта целостности и, следовательно, обладает свойством синергии;

2. при групповой работе появляется возможность высвобождения потенциала членов группы для решения общих для всей группы проблем;

3. групповая работа отвлекает внимание сотр-ков от малозначительных неудач;

4. групповая работа несет с собой больше разносторонней информации и тем самым повышает глубину и диапазон знаний сотрудников;

5. групповая работа выявляет и наглядно демонстрирует ошибки;

6. групповая работа повышает вероятность понимания, одобрения и внедрения предлагаемого нового решения.

Методы групп.генерации идей исп-ся тогда, когда поставленная задача не м.б. решена формализованными методами, а также если последние существенно неточны и трудоемки. Достоинство этих методов сост. в их направленности на нейтрализацию интеллектуальной и психологической инерции человека, активизацию творческого видения проблемы. Наибольшее распространение получили следующие методы:

1. Метод «мозгового штурма». - проведение заседаний 2 групп участников: группы генераторов идей и группы аналитиков-организаторов. Метод основан на абсолютном недопущении критики или оценки идей в процессе их генерирования.

2. Метод «суда». 2 группы экспертов выступают в качестве 2х сторон судебного процесса, «подсудимым» явл. анализируемая проблема, а судьями – группа организаторов.

3. Метод «Дельфи». - проведение опроса экспертов в неск-ко туров, в теч-е кот. экспертов знакомят с рез-ми пред.этапов опроса и анонимно с ответами др.экспертов.

4. Метод «фокальных объектов» перенесение признаков случайных событий, предметов на то, что явл.объектом иссл-я. Основан на ассоциациях, которые переносятся с одного объекта на другой.

5. Метод морфологического анализа - расчленение изучаемого объекта на существенные части и рассмотрение каждой из них с различных точек зрения.

Процесс обучения раб-ов на предприятии вкл. 3 основных этапа:

Этап 1. Установление потр-тей пр-я и работников. Включает => этапы:

  • сбор необходимой инфо о результативности работы персонала, его интересах;

  • выявление причин имеющихся проблем;

  • анализ и оценка потр-тей пр-я в изменениях тактики и стратегии функц-я;

  • определение того, кто, когда и в каких масштабах должен быть обучен.

Этап 2. Разр-ка форм, методов и уровней обучения. 3 основные формы обучения:

1. Внешнее –обучение раб-ков с пом-ю учебных заведений, консалтинговых фирм, фондов и др.орг-й вне пр-я. Достоинство: исп-ие услуг профессионалов. Недостатки: высокая ст-ть и возможный разрыв с реальными проблемами пр-я.

2. Внутреннее –стажировку на своем рабочем месте и плановую горизонтальную ротацию кадров. Дост-во: легко приспосабливать обучение к реальной практической деятельности; Недостаток: узость фрагмента обучения.

3. Модульное –разр-ка учеб.программ, охват-щих замкнутые сов-ти конкретных умений и навыков, требуемых при вып-и опр-х заданий на различных раб.местах.

Этап 3. Непосредственная реализация разработанных программ обучения. Ошибки:

1. Недостаточное внимание к вопросам подбора как можно более квалифицированных специалистов для служб, занимающихся персоналом, обучением и профессиональной подготовкой.

2. Проведение кратких учебных курсов вместо разработки комплексных программ обучения.

3. Отсутствие на пр-и творческой атмосферы, что уничтожает эффект обучения.

18. МОТИВАЦИЯ П-ЛА К ИННОВАЦИЯМ (СИСТЕМЫ МАТ.ПООЩРЕНИЯ, ОДОБРЕНИЯ И ВЗЫСКАНИЯ (МОРАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ))

Мотивация – это совокупность принципов, приемов и методов побуждения индивидов или групп к каким-либо действиям для достижения определенных целей.

Системы материального поощрения. Моделью, отражающей роль материального вознаграждения в качестве мотивационного инструмента является модель Портера – Лоулера.

Она включает в себя элементы двух теорий: теории ожидания и теории справедливости.

Согласно теории ожидания, любой человек мотивирован только тогда, когда он ожидает, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.

Основным постулатом теории справедливости является то, что удовлетворенность от вознаграждения наступает только тогда, когда человек считает его справедливым. Для достижения наибольшего эффекта от материальных вознаграждений необходимо:

1. Наблюдать реакции работников в различных ситуациях и устанавливать такие стимулы, которые будут положительно оценены всеми подчиненными.

2. Определять эффективность труда, которая удовлетворяет работников и может быть практически реализована.

3. Выплачивать вознаграждение как можно быстрее после получения результата.

4. Обеспечивать надлежащий размер вознаграждения.

5. Не обещать большего, чем можно реально заплатить.

Одобрения и взыскания. Эффект морального вознаграждения проявляется в том, что благодаря похвалам руководитель:

  • повышает у работника чувство сознания собственной ценности;

  • обеспечивает ему положительные эмоции, когда он переживает успех;

  • мобилизует его к дальнейшему достижению хороших результатов;

  • демонстрирует заинтересованность организации конкретным работником;

  • укрепляет чувство привязанности работника к предприятию.

Общий принцип при выражении похвал состоит в том, чтобы хвалить один на один, поскольку в противном случае коллеги могут это воспринять как то, что их косвенно критикуют. Исключениями из этого правила являются следующие случаи:

  • когда имеет место исключительное достижение одного из работников, которое вызывает одобрение у всех;

  • когда руководитель хочет выразить похвалу, которая касается всех присутствующих работников.

19. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Сопротивление со стороны персонала может проявляться в следующих формах:

  1. приспособленчество;

  2. индифферентность;

  3. противостояние (активное или пассивное);

  4. бегство (в виде отречения или обособления).

Осн.инструментами упр-я сопротивлением инновациям могут служить =>:

1. Тщательная подготовка перемен. Осн.действиями здесь должны являться:

  1. четкое определение целей перемен;

  2. сбор и анализ всей доступной информации о планируемых переменах;

  3. создание плана обучения всех вовлекаемых в перемены работников;

  4. создание условий для одобрения перемен;

  5. определение основных трудностей на перспективу;

  6. оценка времени реакции при необходимости вмешательства;

  7. создание атмосферы убежденности в успехе.

2. Стимул-е активности работников. Оно формирует у п-ла => качеств:

  1. чувства ответственности;

  2. поведения, ориентированного на изменения;

  3. способности к обучению и развитию за счет открытости в отношении нового персонала, означающей готовность принимать на работу таких кандидатов, которые не укладываются в категорию так называемых опытных работников, но зато поддающихся обучению и развитию;

  4. этичного поведения, исключающего какие-либо интриги.

3. Формирование положительного отношения к обучению и нововведениям. Это может быть достигнуто с помощью следующих средств:

  1. обнаружение и констатация наличия проблем;

  2. стимулирование и поощрение свободы высказываний;

  3. открытый характер нововведений;

  4. поддержка нешаблонных решений;

  5. поддержка экспериментаторства.

4. Общественная поддержка перемен. Основой здесь являются => действия:

  1. грамотное управление конфликтами;

  2. освоение практических методов ведения переговоров;

  3. удовлетворение интересов работающих в процессе осуществления перемен.

5. Психологическая мобилизованность - это положительная форма стресса, т.е. сост-е возбуждения организма при стремлении к достижению опр.цели. Ее основой является постоянный тренинг и закрепление новых навыков и умений со стороны раб-ков, а также верный сп-б доведения задания до испол-лей со стороны рук-ва.

6. Межличностные коммуникации. Стимулирование коммуникаций между членами коллектива, прежде всего, неформальных, что требует от менеджмента предприятий создания подходящих для этих целей условий: организация неформальных встреч инновационных групп с руководством; обеспечение возможности неформальных элементов совещаний; стимулирование неформальных контактов персонала в горизонтальных уровнях орг.структуры фирмы.

20. ОСОБЕННОСТИ И ВИДЫ СПРОСА НА ИННОВАЦИОННУЮ ПРОДУКЦИЮ

Анализ спроса на научно-тех.прод-ю – одно из важнейших направлений в деят-ти орг-й, занимающихся НИОКР. В совр.усл-ях анализ спроса на инновац.разработки имеет важное значение, т.к.опр-ие кач-ва удовл-я потр-тей в реализуемом новшестве и макс.возможных объемов его сбыта позволяет прогнозировать возможные результаты деятельности предприятия в страт.масштабе.

Класс-я различных типов спроса схожа с класс-ми, применяемыми при м-ге традиц.товаров, но отлич. моментами и может проводиться по осн. признакам.

По этапам образования (в зависимости о стадий ЖЦпрд-та):

1. Потенц-й – возник.на стадии разр-ки и подг-ки нов.прод-и к выходу на рынок.

2. Формирующийся – складывается на этапе выхода новой продукции на рынок.

3. Развивающийся – формируется на этапе утверждения новой продукции на рынке.

Сформировавшийся спрос не выделяется, т.к. он соотв.зрелости и отнош.к иннов.спорное.

По состоянию рынка выделяют спрос:

1. Отрицательный – потр-ли стараются избежать покупки нов.прод-и. Это обусл-ся негативными факторами(неадеква.цена, нет конкуренц, негатив.обществ.мнением)

2. Отсутствие спроса – набл-ся в случаях, когда потребители, на кот.ориентировано пр-во нового вида продукции и реализация ее, не заинтересованы или не знают о ней.

3. Скрытый спрос – невозм-ть удовл.потреб-й за счет имеющихся на рынке тов.и услуг. Для осущ.инновац.деят-ти это – наиболее оптим.рын.ситуация. Она набл.в случаях:

  • предпр-произв-ли не имеют инфо.о спросе на к-л конкр.вид новой прод-и, но обладают инф-й о недостат.сущ-х видов прод-и для удовл.к-л конкр.потреб-ти рын.сегментов;

  • предприятия-пр-ли знают о спросе, но не удовл-т его из соображений технологич, и эк.

4. Нерегулярный спрос – возник.колебания спроса в течение опред.времени.

5. Полноценный – адекватность параметров новой прод-и желаниям потребителя, соответствие спроса и предложения и переход нововведения в стадию зрелости.

6. Чрезмерный – возникает, когда величина спроса выше вел-ны предложения, он выгод.для осущ.инновац.проектов.В реал.хоз. практике подобная ситуация редка.

Т.к. пр-е - это сложная соц-эк.система, то в рамки общего комплекса его целевых ориентаций собраны цели соц.сис-мы более выс.уровня иерархии – т.е. цели общества, спрос на инновац.разработки м.б. проклассиф.по соотв.хар-ра удовлетворяемой с помощью новой прод-и потребности целям общества:

1. Соц-эффективный – спрос на товары, призванные удовл.значимые потребности.

2. Нерациональный – спрос, удовлетворения которого следует избегать по причине его антисоц.характера (например, спрос на товары, вредные для здоровья).

Спрос на научно-тех.прод-ю обладает спецификой, т.к. в эк-е смешанного типа предложение научной прод-и до определенных пределов д/н превышать спрос, т.к.необх.обеспеч.эфф-ти за счет конкур-го отбора проектов и предложение науч.прод-и обычно не менее чем в 2 р.превышает спрос. На Западе «смертность» разработок = 80-90% т.е. на единицу спроса приходится около 4 единиц инноваций начальных стадий ЖЦ. Важным явл.исследование спроса по потребителям прод-и. В зав-ти от отраслевой принадлежности, в качестве потребителей научно-тех.продукции выделяют предприятия: машиностроения и металлообработки; черной металлургии; хим.пр-ти; нефтехим.пр-ти;лесной, деревообраб.и целлюлозно-бум.промыш-ти; легкой пр-ти; топливной пр-ти; электроэнергетики; строительного комплекса; транспорта и связи. Исслед.спроса по потребителям позв.учесть их желания при создании новой прод-и. Наиб.спросом на научную прод-ю обладают химич.пр-ть, машиностроение, лесопромыш. и топл-энергетич.комплексы, т.к.знач.часть их продукции экспорт.

21. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ СПРОСА НА НОВОВВЕДЕНИЯ

Для упр.спросом предпр-пр-лю нов.прод-и необх.знать факторы, возд-е на вел-ну, хар-р спроса и детерминанты спроса. Факторы, влияющ.на спрос на нововвед, отличатся от факторов спроса на традиц.предлагаемую продукцию. Все факторы спроса на новую прод.м.разделить на внутр.и внеш.

Внешние детерминанты спроса:

1. Стабильность общеэк.состояния гос-ва. Фактор самый важный, т.к. он обусл.прочие факторы, являющиеся производными от него. В усл.высокого уровня инфляции и падения инвест-го потенциала практически всех промыш.отраслей и пр-в, высокий спрос наблюдается в сферах с быстрым оборотом капитала. Инновац.сфера таковой не явл.и потому слабое состояние эк.системы обусл.крайне низкий спрос на иннов.разработки. В отеч.условиях важное значение имеет структурное несоответствие между новым спросом и инерционно сформировавшимся предложением.

2. Наличие проработ-й гос.научно-тех.пол-ки и развитость сис-мы госзаказов.

3. Полит.обстановка. Воздействует разнонаправлено: если для поставки новой научно-тех.товаров быт.назнач.в конфликтные регионы политич. Нестаб-ть является тормозом, то для сбыта военно-тех.продукции она же выступает стимулом.

4. Состояние эколог.обстановки и ужесточение мер ее гос.регулир.служат стимулом спроса на новую продукцию пр-го и бытового назначения, обладающую более совершен-ными эколог.характеристиками.

5. Темпы технического прогресса-период «морального устаревания» и тем самым – срок «жизнеспособности» существующего уровня спроса.

6. Эфф-ть работы потребителей- положении теории диффузии инноваций.

7. Уровень доходов потребителей.

8. Наличие на рынке товаров-заменителей. - сдерживает спрос на нововв-я, т.к. они на начальных стадиях своих ЖЦ хар-ся достаточно высоким ур-нем цен.

Внутренние детерминанты спроса:

1. Соотв-е нов.прод-и отраслевым стандартам. Отс-е такого соотв-я усложняет послепродажное обслуж-е и исп-е в кач-ве комплектующих, чем обуславливает низкий уровень спроса.

2. Уровень качества новой продукции.

3. Мода - большое знач.для инновац.продуктов, реализ.в сфере конеч.потребления.

4. Обеспечение гарантийного и сервисного обслуживания.

5. Уровень расходов на науч.исследования и разработки. Непоср-но влияет на величину спроса. Данные стат.исслед-я спроса на научно-тех.прод-ю, проведенного в России в конце 1990г., позв.сделать вывод, что инновац.разработки имеют шансы на успех, когда отношение затрат на НИОКР к общим инвестициям превышает 10-15%.

6. Уровень технич.потенциала предприятия.Прямо влияет на величину спроса, т.к. обусл.возм-ть быстрого перехода к кач.новой ступени пр-ва,кот.ускоряет предложение рынку принципиально новой продукции, стимулируя развитие спроса на нее.

7. Скорость осв.нов.прод-и – сп-ть пр-я удовл-ть спрос, не дожид.стад. зрел.и угас.

8. Цена нововведения- в условиях дефицита финн.рес-в. Опыт показывает, что отеч.потреб-ли научно-тех.прод-и предпочитают более дешевые инновации.

9. Наличие у фирмы авторитет.покуп-й в выс.ст.опред.темпы роста спроса на нов.разр-ки предпр,т.к.выст.в роли индикатора качества предлаг.продуктов для др.покупателей.

10. Интегрированность в систему (среду) обмена информацией.

11. Уровень затрат на маркетинговое обеспечение инновационной разработки.

22. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СПРОСА НА ИННОВАЦИИ

Выбор методов исс-я спроса на нововведения опред-ся совок-ю факторов. Помимо этого, по отнош.к периоду, в течение кот. прод-я считается новой, можно выделить типы анализа спроса:

1. Предварительный анализ. Он проводится по базе данных, полученных в ходе спец.выборочных обслед-й., осуществляются, с помощью анкетир-я в целевых сегментах рынка на этапе, когда новый вид прод-и находится в стадии освоения пр-ва. Данный вид анализа спроса на инновации явл.наиболее важным, т.к.на его основе разр-ся пр-я программа и строится стратегия продвижения новой продукции на рынок.

2. Текущий анализ. Осущ.данный вид исследований на этапе, когда информация о новой прод-и уже имеется у потребителя и начато ее пр-во. Для изучения спроса здесь м.б. исп-ны данные журналов учета заказов на новую прод-ю, Данные журнала учета заказов позволяют выявить тенденции в распред-и покупок по отдельным классам покупателей, в ценах продаж и т.д.

3. Последующий анализ. Он осущ.на этапе, когда ЖЦ нововведения достигает фазы зрелости. Данные, полученные в ходе подобного исслед-я, позволяют оценить параметры и динамику спроса на нововведение на протяжении всех стадий его ЖЦ и могут служить основой для прогноза тенденций спроса на др.подобные нововведения.

Одним из наиболее распространенных методов исследования спроса на новую продукцию является исследование чувствительности спроса, позв-е определять изменение величины спроса в зав-ти от изменения какого-либо из его факторов. С этой целью чаще всего рассчитываются коэфф-ты эластичности спроса, показывающие, на сколько изменится уровень спроса при 1%-ном изменении величины какого-либо его фактора. Рассчиты ваются показатели дуговой (с принятием в качестве базы сравнения средних величин) и точечной (при использовании значений факторов на определенную дату) эластичности. Дуговая эластичность определяется по формуле

Наиболее часто рассчитываются показатели:

  • эластичности спроса по цене

эластичности спроса по доходу

Величина коэффициента эластичности спроса характеризует степень его устойчивости при изменении детерминант, его определяющих.

Коэф-т эласт-ти спроса по доходу важен для пр-й, производящих научно-техническую продукцию постольку, поскольку он поз- воляет отнести их продукцию к определенной классификационной группе. Для инновационной продукции EI>0 и, следовательно, чем выше эластичность спроса по доходу, тем больше стимулов для эффективного развития пр-я за счет инновационной деятельности.

где 1 – абсолютно неэластичный ); 3 – относительноспрос (Е=0); 2 – абсолютно эластичный спрос (Е стремится к эластичный спрос (>Е>1); 4 – относительно неэластичный спрос (1>Е>0).

В связи с тем, что на уровень спроса на новую продукцию достаточно сильно влияет наличие товаров-заменителей, важной задачей становится определение сопряженности нововведений с имеющейся на рынке аналогичной по назначению продукцией. Для осуществления подобного рода оценок исп-ся коэффициент перекрестной эластичности спроса

Величина коэффициента перекрестной эластичности характеризует степень изменения уровня спроса на i-й товар при изменении цены j-го товара.

Если Еji>0, то спрос на i-ю продукцию прямо зависит от изменения спроса на j-ю, т.е. i-я и j-я продукция взаимозаменяемы.

Если Еji<0, товары взаимодоп/и в этом случае при повышении цены на j-й товар соответственно снижается спрос на i-й товар.

Если Еji=0, то уровни спроса на i-й и j-й виды продукции не зависят друг от друга.

Для изучения чувствительности спроса также используются соотношения темпов изменения спроса и влияющих на него факторов, представленные в виде динамических рядов.

Важным также является структурное исследование спроса, проводимое с помощью специальных таблиц, строящихся по факторному признаку.

Табл.позволяет оценивать распределение выпуска новой продукции по нач. стадиям ЖЦ нововведений как по отдельным видам продукции, их группам, так и в целом по всей номенклатуре. Информация, полученная с помощью данной таблицы, позволяет осуществлять балансировку ЖЦ различных нововведений с целью обеспечения необх- го ур-ня R в стратегич.перспективе.

Распределение видов новой продукции по потребителям:

Потребители

Виды новой продукции

Итого потребителю

А

Б

сумма

%к итого

сумма

%к итого

сумма

%к итого

1

2

Итого прод-ции

Табл.позволяют оценить распределение продаж новых видов прод-и по осн.группам потребителей, отслеживать динамику изменения потреб-х предпочтений, акцентировать внимание на наиболее значимых потребителях или их группах. Эти данные, исследуемые в динамике, могут служить осн.прогнозов буд.тенденций в продажах новой продукции предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]