3.1 Линейно-функциональная оргструктура

Из вышесказанного вытекает, что идеальную организационную структуру каждое предприятие должно построить на основании многих индивидуальных факторов.

Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, ес­ли в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

ГРПЗ имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру управления (рис. 1), которая строится в зависимости от специализации предприятия и произ­водственной структуры предприятия, численности рабочих, типа производства. [3]

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.[15]

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Безусловным достоинством данной организационной структур является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

Медленное принятие решений (недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и фукциональными руководителями);

Проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных, возникновение внутрипроизводственных барьеров;

Узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности (разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%);

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами, это происходит из-за недостаточной квалификации персонала и отсутствия четких регламентов;

Как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.[7]

Для того, чтобы не учиться на своих ошибках «дальнозоркие» руководители стали привлекать к работе по анализу структур, совершенствованию менеджмента профессиональных консультантов по управлению. Консультант может провести обследование и выявить действующие структуры организации, провести анализ и найти узкие места, спроектировать и оформить документы внутрифирменного управления, обучить специалистов компании регламентам мониторинга и обновления этих документов.

Сократить затраты на консультантов можно через самообучение руководителей и менеджеров (50 % дорогостоящего времени консультанта уходит на выяснение и/или объяснение элементарных вещей), через long distance (“удаленный”) консалтинг, с помощью которого, например, легко проводить анкетную часть обследования, - это особенно актуально для регионов, через проведение практического обучения на месте (т.е. два внешних приглашаются для проведения семинара в Рязань, а не пятнадцать своих администраторов направляются в Лондон).

Не следует забывать, что у консультанта есть опыт, сноровка и инструментарий для решения типовых задач, но в основном он применяет данные технологии в узких вопросах; консультант лучше систематизирует, но не дает окончательный вариант решения - вместо этого - спектр возможных вариантов. А руководитель лучше знает объект и может вырабатывать стратегические, комплексные и уникальные решения - для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только он.[15]

Большинство компаний, родившихся в 1990-х го­дах, имеют простую линейно-функциональную структуру. Во главе стоит энер­гичный владелец, который сам принимает важные решения. Этим и объясняется их эф­фективность — правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Ви­део»: «У нашей структуры управления достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быс­тро принимаются, исполняются и контролируют­ся. Нет никаких промежуточных звеньев, где теря­ется информация и задерживается исполнение ре­шений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оцен­кам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений».

Компания «Феликс», торгующая офисной ме­белью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Ва­дим Кузнецов рассказывает, что когда 10 лет назад компания начала развивать мебельное нап­равление, структура была очень простой. Основны­ми подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открыл­ся второй, а сейчас их десять. Параллельно появля­лись новые функциональные отделы: служба сер­виса (занимается рекламациями и просьбами кли­ентов), группа учета (контроль движения материа­лов и товаров), рекламный и транспортный (50 соб­ственных автомобилей) отделы.

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, ме­бель по индивидуальным заказам, мебель для гости­ниц. Возникают новые отделы — информационный, РR-отдел, отдел развития персонала. При этом ста­рые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщи­ков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

Но компания до сих пор сохраняет линейно-функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы.

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком линейно-функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наибо­лее важные вопросы (закупка новых видов мебели, переста­новка кадров, открытие но­вых салонов и проч.). Ежене­дельно проходят совещания с участием руководителей фун­кциональных подразделений и директоров по производ­ству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию пер­сонала начал выпускать регла­менты и должностные ин­струкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетин­гу — он в оперативном поряд­ке решает проблемы, возни­кающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководите­лей, со временем им придется совершенствовать структуру.

«М.Видео» для перестрой­ки оргструктуры обратилась к международной консалтин­говой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоми­нает: Мы показали им дей­ствующую структуру и по­жаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не дол­жна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компа­нию, рынок торговли в розни­цу не может быть уникаль­ным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сло­жившиеся схемы управления. В ходе работы пришло пони­мание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преоб­разований — укрупнение структуры управления .

Структура «М.Видео» так и осталась линейно-функциональной. Бы­ло создано шесть дирекций. Две из них отно­сятся к бизнес-блоку — стра­тегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принима­ются здесь. Второй блок — функциональный. Внизу структуры — магазины, объе­диненные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: напри­мер, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиня­ется директору точки, но и от­читывается перед руководите­лем по маркетингу региональ­ного центра. А тот, в свою оче­редь, подотчетен одновремен­но дирекции по маркетингу и главе регионального центра.

Эффективность внедрения президент «М.Видео» оцени­вает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перес­тройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, ко­нечно, не случилось, но темпы роста были бы намного ниже».

Идея переложить сборку мебели из стандартных панелей на покупателя, оказалась в свое время революционной. В отношении своих клиентов шведской компании Ikea проводила политику "выбери и собери мебель сам". Поэтому торговые площади обширные, в магазине избыток мебели, а персонал продавцов – ограниченный. Мебель собирается покупателем дома из стандартных элементов по инструкции. Упаковка модулей удобна в транспортировке. Производство мебели у поставщиков характеризуется низкими издержками, что объясняется высоким уровнем унификации и стандартизации элементов из которых она собирается. Низкие цены при хорошем качестве позволили открыть компании свои филиалы во многих странах, в том числе и в России. В бизнес включен потребитель как основной ключ к созданию корпоративной ценности. Анализ связей между компонентами бизнеса Ikea на этапе становления показал, что мы имеем дело с линейно-функциональной структурой организации, которая прекрасно функционировала пока предприятие сохраняло небольшие размеры. Когда же фирма вышла на мировой рынок и ее обороты значительно возросли, руководству компании пришлось пересмотреть иерархию организации.[16]

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти. [6]

2. Рационализация оргструктуры РГПЗ в условиях рынка

Рассмотрим линейно-функциональную структуру организации более подробно на примере ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод».

Функции наблюдательного совета выполняет Совет директоров, а исполни­тельным органом завода является Генеральный директор, который осуществляет те­кущее руководство предприятием.

Функции текущего руководства распределены между Генеральным директо­ром предприятия, техническим директором, а также директорами по экономике и внешнеэкономической деятельности, по производству и сбыту, по качеству, по персоналу, управляющими по делам материально-технического снабжения и транс­порта и по делам социального комплекса.

Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, ка­питальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и зара­ботной плате, техническому контролю качества продукции. В своей работе опира­ется на творческую инициативу всего коллектива предприятия.

В распоряжении Генерального директора и его заместителей находится соот­ветствующий аппарат, состоящий из функциональных отделов.

Техническому директору непосредственно подчиняются:

• подразделения научно-технического центра (НТЦ), которые занимаются разработкой новых изделий, серий­ным конструкторским и технологическим сопровождением изделий в производстве, поиском инноваций, новых рынков сбыта и патентно-лицензионной работой, а так­же обеспечением подразделений завода нормативно-технической документацией;

• подразделения производственно-технологического комплекса инструментального производства (ПТК-ИП), основной задачей которых являются разработка и обеспе­чение цехов основного производства необходимой для серийного выпуска изделий технологической оснасткой;

• подразделения технического обслуживания, в задачи которых входят обеспечение производственного процесса и ремонт оборудо­вания, демонтаж старого и внедрение нового оборудования;

• подразделения серийного производства, обеспечивающие связь серийного производства с НТЦ;

• отдел технической и экологической безопасности.

• У технического директора есть также четыре заместителя: директор НТЦ (первый заместитель), зам. технического директора по ИАСУ, зам. технического директора по техническому обслуживанию (ТО), зам. технического директора по серийному производству, которые руководят соответствую­щими подразделениями. Директор по экономике и внешнеэкономической деятельности руководит управлением по внешнеэкономической деятельности, планово-экономическим и финансовым управлениями, бюджетно-аналитическим отделом. Данные подразде­ления отвечают за оформление договоров и контрактов с заказчиками, производят финансовые расчеты с внешними организациями, осуществляют технико-экономическое планирование деятельности подразделений завода, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, осуществляют нормирова­ние и тарификацию всех видов деятельности. Заместителем директора по экономике и внешнеэкономической деятельности является финансовый директор.

• Директору по производству и сбыту подчиняются все производственные це­ха, производственный отдел, участок готовых деталей и коммерческий отдел, а также участок упаковки. Данные подразделения отвечают за весь комплекс произ­водства, от изготовления входящих в изделия деталей до отгрузки готовой продукции потре­бителю и реализации товаров через торговую сеть, осуществляют оперативно-производственное планирование. В непосредственном подчинении у директора по производству находятся начальник производства и управляющий по коммерции.

• Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями (рис. 2).

На ГРПЗ имеется весь комплекс цехов (заготовительный, механообрабатывающие, сборочные), поэтому завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

Директору по качеству непосредственно подчиняются контрольно-испытательный цех и отдел качества и надежности, отвечающие за проведение раз­личного рода испытаний готовой продукции и за внедрение на предприятии систе­мы качества.

Управляющий по делам материально-технического обеспечения и транспор­та имеет в своем подчинении подразделения, отвечающие за обеспечение производственного процесса необходимыми материалами, комплектующими радиоэлек­тронными компонентами и готовыми изделиями других предприятий, выявляет по­требности завода в материальных ресурсах на основе заявок, поступающих из це­хов-изготовителей, заключает договора на поставку материалов и комплектую­щих, ведет поиск новых поставщиков, осуществляет работы по реализации фондов, организует складское хозяйство, контролирует расходование материалов цехами (отдел ком­плектации, отдел материально-технического снабжения и отдел комплектации). Также управляющему подчиняется транспортное подразделение, производящее все транспортные операции, необходимые для деятельности предприятия.

Директору по персоналу подчинены отдел режима, подразделения ВОХР, отдел кадров, первый отдел и отдел внутренней безопасности, которые отвечают за обеспечение общей безопасности предприятия и работу с персоналом (прием и увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации кадров завода и т.д.).

Управляющий по делам социального комплекса руководит подразделениями предприятия, отвечающими за удовлетворение социально-культурных потребностей работников завода, их отдых и здоровье, поддержание чистоты, порядка на терри­тории и ее озеленение (участок по благоустройству территории завода, гостиница, столовая, база отдыха, оздоровительный лагерь, поликлиника и медицинская сани­тарная часть).

Непосредственно генеральному директору, кроме заместителей и технического директора, также подчиняются главный бухгалтер, начальник второго отдела, юридический отдел и отдел контроля и делопроизводства.

В ведении бухгалтера находится бухгалтерия, которая ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходованием денежных средств и материальных ценностей, производит расчеты с работниками предприятия, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

Представленная организационная структура Государственного Рязанского приборного завода позволяет организовать управление производственными про­цессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию для решения разнообразных управленческих задач соответствующими линейными руководителями.

В связи с этим структура обладает определенными преимуществами, в частности обеспечивает должный контроль за производством, стабильность, специализацию и быстрое реше­ние простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Однако она не лишена и недостатков. Так, сочетание линейного и функционального управления затягивает сроки подготовки управленческих решений, приводит к ин­формационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений: данная структура ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок.

Но главный недостаток организационной структуры ГРПЗ в том, что такие изменения внешней среды, как сокращение спроса на производимую продукцию и соответственно резкое уменьшение объемов выпуска, слабо отразились на структу­ре управления предприятием. Хотя резкое падение объемов производства должно было повлечь за собой неминуемое сокращение численности персонала, реорганизацию неко­торых служб, отделов, вплоть до их полного расформирования.

На основе приведенной графической структуры и описанных взаимосвязей функциональных отделов можно сделать вывод о том, что данная система неэффективна. Организационная структура устарела и совершенно не адаптирована под изменившиеся условия внешней и внутренней среды, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения, а качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Следует отметить, что некоторые функциональные отделы устарели и просто «занимают место», выполняют те функции, которые либо уже не нужны, либо могут быть выполнены другим подразделением.

Анализ структуры управления предприятием позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит опытных руководителей предприятий перед необходимостью пересматривать действующую систему управления и вовремя проводить реорганизацию структуры с целью повышения эффективности управляемости на предприятии.

Стратегические изменения нужно проводить в системе целиком, а не в каких-то ее локальных точках, чтобы получить максимально эффективные результаты.

Положительный эффект можно получить от внедрения на предприятии следующих предложений. Для того чтобы оценить рациональность действующей на РГПЗ линейно-функциональной структуры необходимо привлечение специалистов этой области. Это могут быть, как специалисты со стороны, уже зарекомендовавшие себя, так и собственные работники, прошедшие профильное обучение (этот вариант возможно менее затратен, зато более длителен по времени). Специалист определит слабые места в структуре, найдет нарушения в функционировании организационной структуры и предложит методы борьбы с ними, приемлемые именно на РГПЗ в этот промежуток времени. Для избежания дублирования функций необходимо четкое распределение ответственности и обязанностей работников. Устаревшие, нефункционирующие отделы, следует переформировать или упразднить в зависимости от выполняемых ими функций.

Заключение.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима оптимальная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем нерациональной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Эти требования можно выявить на основе анализа эффективности оргструктуры, который позволяет оценить ее соответствие стратегии и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление желаемых и полученных результатов в ходе деятельности предприятия.

Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», отклонения, ведущие к нарушению ее функционирования. Организация самостоятельно не может разрешить проблему нарушения функционирования организационной структуры. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами отклонений, другие — ее следствиями. Для формирования программы борьбы с организационными отклонениями необходимо выделить главное из них и подобрать соответствующий способ его устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. В целом возникновение нарушений в функционировании оргструктуры должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Таким образом следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке. Но построить идеальную оргструктуру предприятие может только на основании множества индивидуальных факторов и условий внешней и внутренней среды. На самом деле плохих и хороших организационных структур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект .

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Для устранения этого недостатка необходимо переформировывать саму структуру, чтобы «укоротить» линейные связи.

И во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления. Чтобы ликвидировать эту проблему необходимо постоянно следить за квалификацией кадров и четко регламентировать обязанности работников.

Но нельзя забывать, что рационализация организационной структуры требует немалых финансовых и временных затрат. Оргстуктура – это методы управления процессом производства продукции. А для того, чтобы эффективно этим процессом управлять важно чтобы информация о процессах деятельности организации поступала по своим каналам вовремя и

без каких-либо искажений.

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Рис. 2. Производственная структура ГРПЗ

Список литературы:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации». Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

2. АНУФРИЕВА Н. И «Патология организации», 2008

http://econom.nsc.ru/eco/Arhiv/ReadStatiy/2006_12/Anufrieva.htm

3. ЕВДОКИМОВА Е.Н., А.А. ЗИМИН, А.И. МОРОЗ, Ю.М. СОЛДАК Методика выполнения курсовых проектов и работ по дисциплине «Менеджмент», 2006

4. Задворочнов Д. «Реструктуризация предприятий в странах Восточной Европы: достижения и ошибки» Инвестиции плюс, 2001, № 2, С. 23—35.

5. Кадушин А.И., Михайлова И.Б. Эффект «окисления» . Управление 3000.

www.bizoffice.ru

6. Коломыцева «РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ:СУЩНОСТЬ И ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ, ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ». ВЕСТНИК ВГУ, СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ, 2007, № 1

7. Линейно-функциональная организационная структура управления, 19.01.2006

http://www/corpsite.ru/

8. Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73—76

9. Обэр-КриеДж. «Управление предприятием»: пер. с фран. — М.: Прогресс, 1973. — 302 с.

10. Определение оптимальной организационной структуры компании, 30.05.2008

http://www/corpsite.ru/

11. Пожидаев «ДВА ПОДХОДА К ИЗМЕРЕНИЮЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ». ВЕСТНИК ВГУ, СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ,2006,№ 1

http://www.elibriary.ru/

12. Пригожин А. И. «Методы развития организаций». М.: МЦФЭР, 2003. С. 93—104.

13. Радченко А.И. «Проектирование систем управления новыми предприятиями». — М.: Экономика, 1975. - 157с.

14. Робсон М. УляахФ. «Реинжиниринг бизнес-про¬цессов: практическое руководство»: пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222с.

15. Структура компании – что выбрать?

http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/company_struct.shtml

16. Серебренников «УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ», 2007

http://www.elibriary.ru/

17. Хэйр П. Дж. «Промышленная реструктуризация как средство усиления национальной конкурентоспособности» Проблемы теории и практики управления, 2002, № 4, С. 95—105.

18.http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1190831/

От стратегии и бизнес-процессов к оргструктур (Дмитрий Похлебкин ), 25.11.2009

19.http://www.intalev.ru/index.php?id=22951

Оптимизация оргструктуры (Гагарский)