6.6. Матричная организационная структура

Она дает еще одну возможность добиться многообразных результатов организации. Например, она дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой — быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.

Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, как это делает гибридная структура, в матричной менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим. Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров.

Условия для матричной структуры

Дуальная иерархия власти и матричная организационная структура являются абсолютно необходимыми при следующих условиях (3):

(1) При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом — она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.

(2) Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата организационной деятельности — такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).

(3) Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость организационных подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информпотоков, причем как вертикально, так и горизонтально.

При таких условиях без наделения равными правами и властью и вертикального, и горизонтального уровней управления не обойтись.

Уникальностью матрицы является нарушение принципа единоначалия (у одного сотрудника — два босса), что может привести к трениям и даже конфликтам, решать которые необходимо всем троим, поэтому те, кто работает в условиях матричной структуры, много времени проводят на собраниях и совещаниях.

Ключевые роли матричной структуры

Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (постах) должны нести специфическую ответственность (ключевые здесь — это руководители — лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) — например, матричная структура Школы бизнеса. Функциональные подразделения — учебные (менеджмента, маркетинга, финансов, бух. учета), они представляют вертикальную иерархию. А горизонтальную — директора программ бакалавриата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры.

Руководитель высшего звена / топ-лидер — декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция — поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.

Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Они (эти боссы) должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности — таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Директор программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.

Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими (ради интересов общего дела).

Сильные и слабые стороны матрицы

Матрица оптимальна при высокой неопределенности окружающей среды и когда организационные цели преследуют реализацию двойственных требований (и со стороны продукции, и с функциональной стороны). Структура с дуальной властью стимулирует коммуникации и координацию, чтобы справиться с быстрыми переменами внешней среды, устанавливая баланс сил между продуктовыми и функциональными боссами. Матрица лучше всего подходит к нерутинным технологиям, которые функционально взаимозависимы (причем как в рамках каждой функции, так и на межфункциональном уровне). Матрица имеет органическую структуру, которая стимулирует процесс обсуждения проблем и адаптацию к неожиданным проблемам. Она оптимальна для компаний средних размеров, имеющих несколько линий продукции. Но для одной продуктовой линии или для множества матрица не подходит, поскольку трудно координировать много направлений.

Внутриорганизационные системы отражают двойственность организационной структуры. Сотрудники, подчиняющиеся двум боссам, реализуют как свои функциональные цели, так и цели создания продукции. Планирование и составление бюджета также двойственно — одно для функциональной иерархии, другое — для продуктовой. Власть и влияние поделены поровну между функциональными и производственными начальниками. Сильной стороной матрицы являются ее возможности удовлетворять двойственные требования внешней среды. Ресурсы (люди, оборудование) могут быть гибко размещены между разными линиями производства продукции, и таким образом организация адаптируется к меняющимся внешним условиям.

Недостатки матрицы связаны с двойственностью подчинения сотрудников, что ведет к растерянности, недоумению, нередко — стрессу. Для преодоления этого требуются отличные межличностные навыки и способность регулировать конфликты (навыки человеческих отношений). Кроме того, при матричной структуре менеджерам приходится много времени тратить на совещания. Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать.

Таблица: Матричная организационная структура — основные характеристики

Контекстуальные:

• структура: матрица

• окружающая среда: высоконеопределенная

• технология: нерутинная, со многими взаимозависимостями

• размеры: средние, несколько линий продукции

• цели: двоякие — инновации по продукции и — техническая специализация

Внутриорганизационные:

• оперативные цели: одинаковые акцент — и на производство продукции, и на функции

• планирование и бюджет: дуальные системы — и для функциональных ролей, и для производственных линий

• официальная власть: совместная — функциональных боссов и боссов по производству

Сильные стороны:

(1) Добивается координации, необходимой для удовлетворения требований внешней среды

(2) Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями

(3) Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.

(4) Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.

(5) Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.

Слабые стороны:

(1) Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям

(2) Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области

(3) Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)

(4) Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений

(5) Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.

Матричная структура становится все более популярной, но она — не панацея от всех бед (то есть структурных проблем организации). Основные сложности при ее реализации связаны с реальным балансом сил. На практике чаще одна из сторон доминирует. Отсюда — два направления эволюции матричной организационной структуры:

1. функциональная матрица

2. проектная матрица.

В (1)-ой основная власть принадлежит функциональным боссам, а менеджеры по продукции / проектам занимаются только координацией деятельности по производству и не обладают той же официальной властью, что и функциональные менеджеры.

Во (2)-ой, наоборот, вся полнота власти — у менеджеров по продукции / проекту, а функциональные — занимаются подбором технического персонала под проекты и обеспечивают рекомендательные экспертные разработки.