7.2.2. Дизайн динамических сетевых структур (дсс)

Под ДСС понимается такая организационная структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже — индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях. Традиционные виды деятельности — продажи, бухгалтерский учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.

Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.

Преимущества и недостатки ДСС

Преимущества ДСС заключаются в следующем:

• невероятно «плоская» организационная структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);

• рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;

• ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;

Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет компании сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Недостатки же ДСС связаны с необычной природой данного организационного дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью. Операции компании протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации — обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура. Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или — субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены.

7.3. Организационный дизайн для оптимизации межнациональной конкуренции

Стратегия глобальной конкуренции — основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.

7.3.1. Стадии развития при переходе к внешнему рынкупредставлены далее. На 1-ой стадии эволюции компании по пути к глобальной конкуренции — стадии внутреннего рынка компании ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию компании. Организационная структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела компании (юридические и все другие нюансы выхода компании на международный рынок регулируются внешними консультантами).

На 2-ой стадии — международной — компания всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления компании означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и таким образом компания имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное — как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это — на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) — для продажи продукции и обслуживания основных рынков. Филиалы также обеспечивают ресурсы — сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию компании.

На 3-ей стадии — многонациональной компании превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения компании разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьюторы.

На 4-ой (и конечной) стадии — глобальной компании давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции — не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции компании в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие компании, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути. Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников — МНК 1960–70-х гг. Для них рынок — это весь мир. Организационная структура компании на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует — к международной матрице или гетерархии (о чем — позже).

Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 40–80 странах. Главной проблемой при разработке их организационной структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов компании, разбросанных по всему свету (об этом также — речь пойдет далее).

Таблица: 4 стадии эволюции компании

	(1) Внутренняя /национальная	(2) интернациональная	(3) многонациональная	(4) глобальная
* Стратегическая ориентация	на внутринациональный рынок	на экспорт; мультинациональный подход	многонациональная	глобальная
* Стадия развития	инициатива по разработке иностранных рынков	конкурентное позицирование	прорыв	глобальная
*Организационная структура	национальная + экспортный отдел	национальная + международный отдел	географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная	матричная, гетерархия
* Приток ресурсов	расширение объема	расширение объема, поглощение (ресурсов)	взаимообразность	полная интеграция
* Потенциал рынка	умеренный, в основном, национальный	большой, мультинациональный	очень большой, мультинациональный	всемирный
* Расположение производственных мощностей	национальное	национальное, филиалы на основных рынках	мультинациональное, минимизация издержек	глобальное, минимизация издержек

7.3.2. Международные стратегические альянсыобычно включают в себя лицензирование, совместные предприятия, консорциумы.

Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого — через преимущества глобальной торговли. Так, например, крупнейшие фармацевтические компании — Bayer,Merk,EliLillyперекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.

СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример — СП Тойоты с Дженерал Моторс).

Консорциумы организаций — стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию. Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrieподдерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.