Выбор и оценка стратегии
Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи.
Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:
Цeли фиpмы.
Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.
Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.
Квaлификaция paбoтникoв.
Обязaтeльcтвa фиpмы.
Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.
Вpeмeннoй фaктop.
Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы. А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.):
Для oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии.
Еcли cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:
Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.
Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.
Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.
МАТРИЦЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ: ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ »
Принципы построения матриц стратегического выбора
Результаты деятельности отражаются в балансе доходов и расходов. Он зависит от многих параметров-показателей, которые могут быть как внутренними, так и внешними, и которые влияют либо на доходную часть, либо на расходную часть баланса организации..
Внутренние параметры:
скорость роста объема продаж и оплаты сотрудников;
степень децентрализации;
состояние морального климата;
наличие творческой атмосферы; положение на кривой аккумулированного опыта.
Bнешние параметры:
завоеванная доля рынка, которая определяет конкурентную позицию предприятия;
характеристики рынка: скорость роста, его сложность, турбулентность, потенциальный объем, ожидаемое время жизни;
отношения с покупателями, поставщиками, властями, различными организациями и обществом.
Следовательно, для каждого параметра существуют некоторые пороговые величины, определяющие, когда (при фиксированных остальных параметрах) прибыль предприятия сравняется с нулевой или некоторой заданной заранее величиной.
Построив пороговые значения для всех рассматриваемых параметров, мы получаем матрицу. Клетки этой матрицы, соответствующие различным диапазонам параметров, будут клетками, в которых прибыль предприятия будет положительной, равной нулю или отрицательной.
Доход предприятия направляется как на расширение производства, так и на увеличение оплаты служащих, как на модернизацию оборудования, так и на повышение квалификации служащих.
Гавриленко В.М., Менеджмент: Конспект лекций в схемах, стр.97
МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ)
КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ
Особенности подхода.
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Бостонская матрица – способ формирования решений, основанный на учете двух параметров: доли рынка и скорости ее роста. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла продукта, в соответствии с которой он в своем развитии проходит четыре стадии, условно обозначенные образными сравнениями:
выход на рынок («трудный ребенок»),
рост («звезда»),
зрелость («дойная корова»),
спад («собака»).
Матрица предлагает соответствующие стратегии. «Трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами». «Звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем - в «собак ».
Для оценки конкурентоспособности отдельных продуктов или видов бизнеса используются два критерия:
темп роста отраслевого рынка;
относительная доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или приравнивается к темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, товары же с незначительной долей сегмента рынка практически не приносят прибыль. Значение доли рынка равное единице отделяет продукты–лидеры от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре названные группы.
Бостонская матрица позволяет произвести достаточно простую классификацию товаров и предложить стратегию работы с товаром каждого типа. Это определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и небольшое число «собак». Избыток «собак» указывает на перспективу снижения, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток «трудных детей» может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном портфеле организации можно выделить следующие сценарии (траектории) развития:
Траектория товара. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
Траектория последователя. Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-проблему («трудный ребенок»), на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-проблема превращается в «звезду».
Траектория неудачи. Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром–проблемой.
Траектория посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).