межд. бизнес (кейсы)i

Существуют различные мнения по поводу воздействия прямых иностранных инвестиций на занятость в стране происхождения МНК, но профсоюзы этой страны настаивают на сохранении рабочих мест.

.МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И КОЛЛЕКТИВНЫЕ ТРУДОВЫЕ ДОГОВОРЫ64

Преимущества МНК

Гарантия занятости. Часто можно слышать, что, если число рабочих мест не увеличивается, рабочие начинают больше беспокоиться о сохранении своей работы, чем о других условиях труда. Если МНК экспортируют рабочие места из промышленно развитых стран, это означает, что требования трудящихся в этих странах все более обоснованны. Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу на занятость в своей стране определить все же нелегко.

Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в сторону увеличения доли служащих — "белых воротничков" по отношению к доле рабочих — "синих воротничков". Хотя какая-то часть этого сдвига в структуре рабочей силы не зависит от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще всего сокращаются традиционные профессиональные группы рабочих физического труда65. В США служащие менее склонны

При проведении переговоров в МНК профсоюзы могут оказаться в невыгодном положении, потому что:

•заключение коллективного договора в одной стране является лишь малой частью деятельности МНК;

•МНК могут продолжать обслуживать заказчиков, используя заграничные производственные мощности или ресурсы.

Возможности МНК прямо зависят от ее мощности, законодательных ограничений, доли ее собственности в общем капитале, интеграции производства и дифференциации (по рынкам сбыта) продукции.

объединяться в профсоюзы, чем их собратья в других промышленных странах. Но даже когда они организованы в профсоюзы, служащие, скорее всего, не будут так враждебно настроены к администрации, как рабочие, так как, возможно, сами мечтают занять руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную деятельность, часто стремятся создавать производственные мощности в странах с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно концентрируя в промышленно развитых странах такие функции, как бухгалтерский учет, НИОКР и обслуживание силами штабных специалистов.

Движение продукции и ресурсов. Если во время забастовки в одной стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, которую производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать менее сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того, поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК, забастовка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для глобальной деятельности МНК. Поэтому считают, что географическая диверсификация МНК является ее преимуществом в переговорах с представителями трудящихся. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по сравнению с национальными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше пострадать при проведении забастовки.

Несколько факторов ограничивают способность МНК снабжать потребителей в стране, где проводится забастовка. МНК может направить продукцию на другие рынки только в том случае, если она имеет дополнительные мощности и если продукция, производимая в более чем одной стране, является почти однородной. Однако и при наличии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в виде себестоимости и торговых барьеров, что изначально и привело к рассредоточению производственной базы. Если завод, на котором проходит забастовка, принадлежит МНК только частично, ее партнеры или часть акционеров будут требовать возобновления производства. Если простаивающие производственные мощности по плану должны выпускать комплектующие изделия для интегрированного производства в другом месте, то забастовка может иметь намного более серьезные последствия. Последнее утверждение особенно важно, когда фирмы стремятся сократить производственные издержки, внедряя систему "поставка точно в срок". Во время проведения забастовки на заводах Форда в Великобритании почти немедленно остановились его предприятия в Бельгии, потому что там нужны были британские комплектующие. Это, возможно, и способствовало удовлетворению требований бастующих66. В этой связи может показаться, что имеет место положительное воздействие международной диверсификации на заключение коллективного договора, но это происходит лишь при определенных обстоятельствах.

МНК могут пригрозить рабочим перемещением данного производства за границу.

Перемещение производства. Существуют документально подтвержденные примеры, когда МНК грозили переместить свои производственные подразделения в другие страны, если условия труда и требования рабочих в какой-либо одной стране кардинально повлияют на оценку пунктов размещения производства продукции по критерию минимума затрат. Директорраспорядитель компании "Хистер" заявил сотрудникам предприятия в Шотландии, что компания готова переместить две производственные линии из Нидерландов в Шотландию, если рабочие в течение 48 ч дадут свое

724

Даже отечественным фирмам грозит потеря рабочих мест из-за заграничных предприятий.

Трудящиеся заявляют, что им невыгодно иметь дело с МНК, потому что:

•принятие решений происходит далеко;

•трудно получить полную информацию о глобальном производстве МНК.

Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы

согласие на 14%-е снижение зарплаты. На следующее утро рабочие получили письменные извещения об этом в ультимативной форме67.

Перемещение производства может происходить в связи с перемещением пункта с минимальными производственными затратами независимо от того, имеет ли МНК производство в таком пункте. Это особенно характерно для стран, чья экономика стала более открытой для импорта. Во время забастовки на шинных заводах "Файрстоун" компания объявила, что удовлетворение требований американских рабочих может привести к увеличению импорта шин, производимых другими компаниями. Отсюда видно, что угроза перемещения производства в другие регионы мира не всегда является следствием расширения деятельности МНК.

Однако бывают и такие обстоятельства, когда перемещение производства (если речь идет о МНК) действительно представляется целесообразным. МНК вряд ли станет перемещать производство из других стран, если нет конкурентного давления на нее со стороны местных фирм этих стран. Но при этом МНК, например канадская, имеющая предприятие в Корее, должна оценить эффект перемещения своего производства из Кореи в другую страну, сопоставляя экономию от снижения производственных затрат с потерями для рабочих, вызываемыми сворачиванием действующего производства, отрицательным моральным воздействием и повышением уязвимости в конкуренции. Национальная же компания, например корейская фирма, экспортирующая излишки своей продукции на канадский рынок, вряд ли будет детально оценивать, как ее действия повлияют на занятость на канадской фирме в Канаде, которая с ней конкурирует.

Структурные проблемы. Аналитики часто утверждают, что профсоюзам трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдаленности места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретацией финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся далеко от тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родительская компания расположена в США), предполагается, что с их стороны последуют довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может случиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежного предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стране происхождения основной фирмы. В действительности наблюдается тенденция делегирования полномочий по налаживанию трудовых отношений руководству филиалов на местах.

Вопрос интерпретации финансовых данных МНК достаточно сложен из-за того, что в стране происхождения и в стране заграничного филиала часто не совпадают административные, налоговые и публичные требования в отношении раскрытия этих данных. Трудящиеся опасаются возможности установления искусственных трансфертных цен (используемых во взаиморасчетах отделений внутри корпорации. — Прим. ред.) в целях создания видимости того, что данный филиал по экономическим соображениям не может удовлетворить требования рабочих. Вообще, как представляется, в этих ситуациях чересчур большие надежды возлагаются на позицию компании — заплатит больше или нет, хотя на самом деле большее значение могут иметь тарифные ставки, существующие в данной отрасли или географическом регионе. МНК может обладать сложной внутрифирменной системой информации, но, по крайней мере, какие-то массивы финансовых данных должны соответствовать запросам местных органов власти. Эти данные не должны быть более трудными для интерпретации, чем те, которые предоставляют местные фирмы. Что касается трансфертных (внут-

Профсоюзы могут укрепить свое положение в отношениях с МНК, если наладят сотрудничество между профсоюзами разных стран.

рифирменных) цен, то очень сомнительно, чтобы МНК устанавливали их искусственные уровни только для того, чтобы добиться своих целей при заключении коллективного договора. Если они сообщают заниженную цифру прибыли в одном месте, это значит, что в другом эта цифра будет завышена, а такая ситуация сведет на нет преимущества МНК, если не станет манипулировать сроками заключения трудовых контрактов в разных местах. Маловероятно, что налоговые инспекции одобрительно отнесутся к внезапным изменениям цен перед началом переговоров по трудовым соглашениям. Более того, в любых искусственных ценах необходимо также учитывать подоходные налоги, тарифы по оплате труда, мнения акционеров, что уменьшает свободу маневра.

Реакция и инициативы профсоюзов

Разделение информации. Самая распространенная форма сотрудничества между профсоюзами разных стран — это обмен информацией. Он помогает им сопротивляться требованиям компаний, а также ссылаться на примеры других стран по совпадающим статьям коллективных договоров. Обмен информацией осуществляется международными конфедерациями профсоюзов, представляющими различные категории рабочих и идеологические течения, секретариатами объединений профсоюзов одной отрасли или группы смежных отраслей, а также советами компаний, где заседают представители заводов какой-нибудь МНК со всего мира68.

Помощь иностранным коллегам в заключении коллективных договоров. Профсоюзные организации в одной стране могут разными способами поддерживать своих коллег в других странах. К ним относятся отказ работать сверхурочно в тех ситуациях, когда продукция предназначается для рынка, обычно обслуживаемого ныне бастующим заводом, оказание финансовой помощи рабочим других стран и вручение требований администрации через профсоюзы других стран. Хотя известны примеры такой поддержки, сегодня это скорее потенциальная возможность, чем действительность. Намного чаще профсоюзы разных стран отказываются помогать в разрешении конфликтов, нежели демонстрируют примеры успешного сотрудничества.

Согласованные действия. Имеется ряд примеров одновременных переговоров и забастовок . Самыми заметными из них были: встречи профсоюзов из девяти стран, повсеместно ведущих переговоры с "Дженерал Электрик", общая стратегия профсоюзов девяти стран, где имеются предприятия "Сент Гобейн" (St. Gobain), и одновременное прекращение работы в Англии и Италии на предприятиях "Данлоп-Пирелли" (Dunlop-Pirelli). Концепция заключения коллективного договора, общего для всей МНК, сейчас не так привлекает профсоюзных лидеров, как в 70-х годах. Это объясняется сравнительно редким достижением успеха и серьезными различиями между национальными профсоюзами по структуре и требованиям. Более того, у рабочих, несомненно, наблюдается рост националистических настроений по мере усиления страха перед иностранной конкуренцией.

Национальные подходы. Конфликт профсоюзов с МНК возник, несомненно, на национальной основе. Рабочие в одной стране не согласны на дополнительные издержки ради поддержания рабочих другой страны, так как они склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов. Даже в слу-

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ "ОФИС ЭКВИПМЕНТ КОМПАНИ"

В 1992 г. "Офис Эквипмент Компани", ОЭК (Office Equipment Company), вынуждена была искать замену директору-распорядителю в СанСальвадоре (Сальвадор), потому что он (гражданин США) вдруг объявил, что через месяц покинет страну. ОЭК производит большой ассортимент мелкого конторского оборудования (как, на-

пример, копировальные машины, диктофоны, весы для взвешивания почтовых отправлений, папки для делопроизводства) в восьми различных странах. Это оборудование продается по всему миру.

В Сальвадоре (карта 20.1) ОЭК не имела производственных мощностей, но продавала и производила гарантийное обслуживание своей продукции с начала 70-х годов. Сначала ОЭК попробовала продавать свое оборудование в Сальвадоре через независимых импортеров, но вскоре убедилась, что ей необходимо иметь собственный штат сотрудников, чтобы значительно увеличить объем продаж. Несмотря на политическую неста-

Том Циммерман. Он пришел в компанию 30 лет назад и хорошо изучил все технические и организационные аспекты продаж, которые необходимо было знать для его должности. До этого он никогда не работал в заграничных филиалах ОЭК. Но за время работы в компании посетил несколько ее отделений, помогавших продаже продукции ОЭК за границей. Его считают компетентным по части выполнения своих функций, и через 4,5 года ему предстоит уйти на пенсию. Ни он, ни его жена по-испански не говорят, их дети давно выросли и живут со своими семьями в США. В данный момент Циммерман руководит предприятием, аналогичным расположенному в Сальвадоре, однако его предприятие планируется объединить с другим, так что его должность скоро окажется лишней.

Бретт Харрисон. Когда Харрисону исполнилось 40 лет, он уже 15 лет проработал в ОЭК. Его считают весьма компетентным и способным достичь высшей ступени иерархии всего за несколько лет. Он никогда не работал за границей, но последние три года работал в региональном управлении по странам Латинской Америки и часто там бывал. И он, и его жена сносно говорят по-испански. Их дети — 14 и 15 лет — только начинают учить испанский язык. Его жена также работает, занимая ответственную должность в отделе маркетинга в одной из фармацевтических фирм.

Каролин Мойе. Мойе пришла работать в ОЭК после получения МВА (степени магистра делового администрирования) в одном из престижных университетов 12 лет назад. К 37 годам она уже сменила несколько должностей (линейных и штабных), каждый раз с повышением. В течение двух лет она была заместителем руководителя примерно такого же предприятия, как и в Сальвадоре. Считают, что она отлично справлялась со своими обязанностями. Также работала в плановом отделе. Когда пришла в ОЭК, упомянула, что ей было бы интересно получить назначение за границу, так как она изучала международный бизнес в качестве основного предмета в университете. Она снова заговорила о своем желании поехать за границу, поскольку считала, что это даст дополнительный импульс. По-испански говорит хорошо; не замужем.

Франсиско Кабрера. Он один из помощников директора-распорядителя в более крупной мекси-

канской организации, которая производит и продает продукцию на мексиканском рынке. Он был гражданином Мексики и работал на мексиканском предприятии ОЭК 12 лет. Он получил МВА в одном из мексиканских университетов, и его считают одним из наиболее вероятных кандидатов на должность руководителя мексиканского предприятия, когда теперешний директор-распо- рядитель через 7 лет уйдет на пенсию. Кабрере 35 лет, он женат и имеет 4 детей (в возрасте от 2 до 7 лет). Он достаточно хорошо говорит по-англий- ски, его жена не работает и по-английски не говорит.

Хуан Морено. В возрасте 27 лет он был помощником того самого директора-распорядителя в Сальвадоре. В эту должность он вступил, когда был взят на работу в ОЭК через четыре года после окончания работы над дипломом в США. Его считают компетентным, особенно в отношениях с сотрудниками, но ему недостает опыта. Ему удалось увеличить объем продаж ОЭК за счет широких связей с местными семьями, которые были в состоянии купить новое конторское оборудование для своих фирм. Он холост.

Вопросы:

1.Кого выберет комитет на должность директо- ра-распорядителя и почему?

2.С какими проблемами может встретиться каждый кандидат на эту должность?

3- Как ОЭК может свести к минимуму проблемы, с которыми встретится выбранный кандидат при руководстве предприятием в Сальвадоре?

4.Рассчитайте примерную сумму компенсации для каждого из 5 кандидатов на основе следу-

ющей дополнительной информации: