межд. бизнес (кейсы)i

Люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели данной корпорации

низации. Эти цели достигаются благодаря тому, что люди, откомандированные на работу из головной фирмы, привыкли все оценивать с общефирменных позиций, а также потому, что частые смены должностей позволяют им накапливать знания о целостной системе их компании1 3 . Аналогичным образом местные кадры могут проводить какое-то время в головной фирме или ее региональном отделении, тем самым способствуя ознакомлению всей системы со спецификой производства в своей стране. Путем обмена опытом и кадрами между головной фирмой и филиалами рождается новая корпоративная культура или, по меньшей мере, понимание и принятие общефирменных глобальных целей. Это может стать средством контроля за выполнением поставленных фирмой задач14.

Там, где хорошо разработана глобальная стратегия, возникает необходимость широкого использования экспатриантов в целях контроля. Они или уже освоились, или быстрее осваиваются в среде бизнеса корпорации в целом и не рассматривают свое личное продвижение по службе лишь на фоне событий в той части фирмы, которая действует у них в стране15.

Национальные кадры третьих стран могут лучше знать:

•язык,

•методы приспособления операций к местным условиям.

Кадры страны происхождения и третьих стран

Большая часть нововведений в технологии, продукции и процедурах осуществления операций возникает в стране происхождения основной фирмы и позже передается заграничному филиалу. Поскольку использование экспатриантов на предприятиях заграничных филиалов частично диктуется желанием внедрить новые методы, персонал с опытом работы в основной фирме (обычно граждане страны ее происхождения) как раз и удовлетворяет этим требованиям.

Однако национальные кадры третьих стран иногда обладают лучшими техническими и личными навыками приспособления к новым, непривычным условиям, чем экспатрианты. Например, одна из компаний США для проектирования и управления заводами в Перу использовала американских специалистов, пока не были подготовлены местные руководители. Спустя несколько лет компания решила основать производство в Мексике и построить завод, больше похожий по размерам, характеристикам продукции и производственной базе на завод в Перу, чем на заводы этой компании в Америке. Поэтому для планирования, пуска и начального этапа производства в Мексику послали перуанских специалистов, более адаптивных и к тому же говорящих по-испански.

Необходимым требованием к специалисту является способность к данной работе.

Некоторые личностные характеристики персонала, направляемого на работу за рубежом

Техническая компетентность. Местные кадры отрицательно относятся к приезду иностранцев, которые, как они считают, не являются более квалифицированными, чем они сами, а жалованье получают более высокое, если только это не диктуется необходимостью профессиональной подготовки местного персонала. Руководители, принимающие решения о направлениях на работу за границу, экспатрианты-менеджеры и местные менеджеры — все сходятся во мнении, что при командировании в заграничный филиал способность к хорошей работе является самым главным фактором успеха . Хотя для успешной работы за границей важны и другие характеристики, экспатриант в первую очередь должен хорошо знать технические требования, предъявляемые к выполняемым заданиям в головной фирме. Он к тому же должен уметь приспособиться к зарубежной специфике, такой, как,

Для успешного пребывания в другой стране необходимо, чтобы адаптировались также и члены семьикомандированного.

Командирование на определенный срок и назначение на работу за границу без оговоренного срока — не одно и то же.

Экспатрианты могут столкнуться с местными предрассудками.

например, устаревшие оборудование и сооружения, иные нормы производительности труда, малоэффективное распределение ресурсов внутри фирмы, трудность получения кредитов и ограничения на использование некоторых средств массовой коммуникации. Экспатриант должен хорошо знать глобальную политику своей корпорации, для того чтобы решения, принимаемые по филиалу, сообразовывались с глобальными принципами всей корпорации. В силу этих причин руководители должны приобрести опыт работы в основной фирме на протяжении нескольких лет, прежде чем их можно будет командировать на руководящую работу в филиал.

Адаптивность. Хотя при отборе экспатриантов некоторые фирмы полагаются только на критерий технической компетентности, для успеха слияния с новой культурой необходимы три типа адаптивных способностей. Во-пер- вых, необходима способность к самосохранению, как, например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе. Во-вторых, способности, относящиеся к налаживанию удовлетворительных отношений с местными национальными кадрами. В-третьих, познавательные способности, которые помогают экспатриантам правильно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране17. Если у менеджера отсутствует хоть одна из этих способностей, он, возможно, не сумеет хорошо справиться со своими обязанностями. И в крайнем случае, экспатрианту придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании.

Существуют самые различные мнения насчет того, сколько командированных за границу семей вынуждены возвращаться домой досрочно из-за неспособности адаптироваться к окружению либо так и продолжают жить плохо. Обычно считается, что интернационализация фирмы требует больших прямых затрат по командированию и издержек из-за упущений в достижении результата, которые обусловлены неспособностью самого сотрудника или членов его семьи адаптироваться. Командирование за границу обычно коренным образом ломает уже сложившийся уклад жизни семьи, особенно с тех пор, как большой дефицит менеджеров возник в развивающихся странах, при этом главной причиной неудач заграничных назначений является именно неспособность семьи адаптироваться к новым условиям18. Командировка за границу означает, что семья должна менять образ жизни, привычные магазины, приспосабливаться к новой школьной системе, незнакомым способам ведения дел. Кроме того, близкие друзья и родственники — все те, кто постоянно поддерживает человека,— остаются на родине. Однако есть и такие, кто получает удовольствие и легко приспосабливается к образу жизни в другой стране, поэтому, когда возникает необходимость командирования, предпочтительнее, если это возможно, выбирать людей именно с таким характером. Некоторые фирмы имеют у себя специальную группу сотрудников с опытом международной работы и посылают за границу только их.

Необходимо видеть разницу между командированием на определенный срок и без обозначенного срока окончания командировки. Гораздо большее число людей смогут справиться с работой за границей, если они будут знать, что вернутся домой по истечении определенного срока.

Реакция местного окружения. Экспатрианты независимо от склада личности могут встретиться с негативной реакцией на них местного окружения. Например, менеджерам всегда требуется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока командировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие

Возвращение из длительной командировки тоже может подразумевать адаптацию в таких делах, как:

•финансовые средства;

•работа;

•социальные факторы.

должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Может случиться и так, что руководитель-иностранец для достижения общефирменных целей может принять непопулярное решение или прошлый опыт местных менеджеров был связан с экспатриантами, принимавшими лишь краткосрочные решения и покидавшими фирму до того момента, когда начинали проявляться последствия долгосрочных решений . Если добавить еще и отрицательные стереотипы в отношении к иностранцам вообще, экспатрианту может быть очень трудно успешно справляться со своей работой. Поэтому иногда кандидатуры даже и не рассматриваются на предмет командирования за границу. Например, чернокожий менеджер в Южной Африке, еврей — в Ливии, очень молодой менеджер — в Японии, руководительженщина — в Саудовской Аравии в своем взаимодействии с подчиненными, поставщиками и заказчиками могут столкнуться с неразрешимыми проблемами. В 1991 г. Верховный суд США вынес постановление, что федеральный закон, запрещающий дискриминацию при найме на работу, не относится к международным операциям американских компаний. Однако имеется прочно сложившееся общественное мнение по этому вопросу и поддержка Конгрессом США нового закона, который распространяет антидискриминационные меры и на заграничную деятельность компаний20.

Но, может быть, компании чересчур серьезно реагируют на проблемы внешнего восприятия их сотрудников? Тогда возьмем, например, типичное отношение к женщинам, характеризующееся следующими предрассудками: нельзя, чтобы женщины отдавали приказы мужчинам; женщины слишком эмоциональны, их место — дома; заказчики не хотят иметь с ними дело; подчиненные не принимают их всерьез; у них не хватает выносливости работать на тяжелых участках; им не дают разрешений на работу по найму; они не хотят портить карьеру своих мужей. Как бы следуя этим стереотипам, фирмы очень редко назначают женщин на руководящие должности в заграничных филиалах. И все же есть женщины, которые преуспевают, работая за пределами своей страны, но это чаще всего не в сфере промышленного производства, а в сфере обслуживания в таких регионах, как Япония, Таиланд и Индия, потому что там их воспринимают прежде всего как иностранцев, а уже потом как женщин2 1 . Были разработаны рекомендации, чтобы иностранные руководители женского пола (да и другие группы тоже) лучше воспринимались местным окружением. Рекомендуется подбирать женщин постарше, высококвалифицированных, поднявшихся на несколько ступеней в служебной иерархии и в силу этого имеющих больший авторитет. Бывает очень полезно заранее информировать местное руководство о высокой квалификации кандидатки, а также назначать женщину-руководи- теля в такие места, где местные женщины уже занимают руководящие должности. Кроме того, срок командирования должен быть дольше обычного, чтобы можно было сформировать ролевые модели реакции окружения на руководителя-женщину .

Ситуации, складывающиеся после возвращения из командировки

Проблемы репатриации. После возвращения из длительной командировки трудности обычно возникают при решении трех проблем: 1) личные финансы; 2) реадаптация к изменившимся условиям работы в своей корпорации; 3) приспособление к жизни на родине. Командируемые экспатрианты получают многочисленные финансовые льготы, находясь за границей, они могут проживать в престижных районах, их дети — учиться в лучших частных школах, их принимают в высшем обществе, и при всем этом имеется

Чтобы сотрудники соглашались ехать работать за пределы своей страны, фирмы должны оплачивать их труд в достаточном размере, но и не переплачивать.

ствия для карьеры". Это, возможно, объясняется двумя причинами. Вопервых, по-видимому, никто не заботится о том, чтобы по возвращении командированный был хорошо устроен в отечественном отделении фирмы или в ее главной штаб-квартире. Пока он находится за рубежом, его старая должность, конечно, не остается вакантной, и по его возвращении нельзя сместить того, кто ее занимает. Например, инженер высокого ранга, работавший в отделении фирмы "Вестингаус" в Бельгии, сравнивал поиск работы в американском "Вестингаусе" после своего возвращения с усилиями, которые он предпринимал, будучи еще студентом колледжа28. Во-вторых, обычно действует принцип "с глаз долой — из сердца вон". Руководитель компании "Дженерал Дайнамикс" сказал, что он никогда бы не узнал о вакантных должностях в своей фирме, если бы друг не держал его в курсе дел обо всех возможностях получения более высокой должности29. Возвращение из длительной заграничной командировки еще более осложняется тем, что менеджер, командированный в филиал, имел там дело не с самой новой технологией и политикой фирмы.

Когда у возвращающихся из зарубежных филиалов сотрудников возникают проблемы, связанные с карьерой, это создает дополнительные трудности для тех, кто призван убеждать их ехать на работу за рубеж. Некоторые компании честно признают существование риска для карьеры и настолько щедро его компенсируют, что человек готов ехать за границу независимо от последствий такого шага. Чтобы справиться с этой проблемой, все большее число компаний (но все же они пока в меньшинстве) предусматривают заграничные командировки при планировании карьеры сотрудника и учреждают институт кураторов, отстаивающих интересы командированного в отечественной фирме . Очень немногие фирмы дают письменные гарантии того, что по возвращении сотрудник получит должность, не уступающую предыдущей, как это делается в компании "Доу Кемикл". Сотрудникам, не имевшим назначения на работу за рубеж, компании не выдают гарантий занятия определенных должностей в будущем.

Местные национальные кадры, направляемые на работу в главную штаб-квартиру в стране базирования, сталкиваются с другой проблемой. Если это назначение рассматривается как повышение по сравнению с его прежней должностью в филиале, а не просто как часть плана ротации персонала, тогда переход в головную фирму может оказаться и постоянным. Например, управляющий-бразилец, возглавляющий филиал компании в Бразилии, возможно, зарекомендовал себя так хорошо, что многонациональное предприятие хочет, чтобы этот управляющий в своем нью-йорк- ском или франкфуртском офисе ведал производством во многих странах. Поскольку в такой ситуации вернуться в Бразилию можно только через понижение в должности, бразильский управляющий, возможно, отклонит предложение о переходе в головную фирму, чтобы не распрощаться навсегда с надеждой нормально работать в своей стране.

Оплата труда экспатриантов

Если американская компания переводит своего руководителя финансового отдела из Великобритании, получающего зарплату, эквивалентную 50 тыс. долл. США в год, на работу в Италию, где по существующему курсу валют его жалованье равно 60 тыс. долл., какое жалованье следует назначить ему в Италии? Или если итальянский руководитель финансового отдела будет переведен в Великобританию, какое жалованье следует предложить ему? В какой валюте: долларах, фунтах стерлингов или лирах? Трудовое законода-

Жизнь за границей обходится дороже в силу того, что:

• привычки меняются медленно,

• люди не знают, где и как делать покупки.

тельство какой страны будет действовать в таких случаях? Какие дополнительные льготы будут распространяться на него? Это только несколько из множества вопросов, возникающих при командировании людей за границу. Фирма, с одной стороны, не должна превышать составленную смету, с другой — должна мотивировать сотрудника.

Размер и вид компенсации, необходимой для того, чтобы убедить сотрудника поехать на работу в другую страну, определяются личностью командируемого и конкретной страной. Компании, посылающие за границу лишь единицы своих сотрудников, должны определять размер компенсации в каждом конкретном случае. По мере расширения производственной деятельности компании за пределами своей страны она уже не сможет назначать каждую зарплату индивидуально. Тогда встанет вопрос о справедливости (равенстве), поскольку может случиться и так, что на одну и ту же работу попадут два сотрудника с разным жалованьем. Пока не разработана согласованная политика командирования, неизбежно некоторым людям будут платить больше, чем необходимо, чтобы уговорить их отправиться за границу. В целом все виды компенсации, вместе взятые, могут быть и больше, чем то, что сотрудник получал в США. В табл. 20.1 представлен типичный набор компенсационных выплат.

Стоимость жизни. Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает (иногда это называется различием в стоимости товаров и услуг). В основном это происходит, потому что они привыкли к определенному образу жизни, дублирование которого в новом окружении обходится дорого, а привычки менять нелегко. Другая причина — незнание

Фирмы по-разному вычисляют размер индексации стоимости жизни и:

•увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

•не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

•устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер репатриируется.

Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение.

конкретных условий данной страны. Продукты питания и жилье могут стоить экспатриантам дороже, чем местным гражданам, так как без свободного владения языком они могут не знать, где лучше делать закупки и как добиваться скидки.

Большая часть фирм дает прибавку к жалованью, покрывающую разницу в стоимости жизни за границей. По возвращении командированного домой эта прибавка перестает действовать. Когда же людей посылают в страны с более низкой стоимостью жизни, фирмы редко вносят изменения в платежную ведомость, поскольку это может отрицательно повлиять на моральное состояние сотрудника. Компании полагаются на уже существующие расчеты стоимости товаров и услуг, даже если это не всегда подходит к данной ситуации. Источники, которыми обычно пользуются компании,— это индекс стоимости товаров и услуг, публикуемый Госдепартаментом США в ежегоднике "Новое на рынке труда за границей", в "Ежемесячном статистическом бюллетене ООН", обзорах "Файнэншэл Таймз", "Бизнес Интернэшнл" и "Записках по вопросам персонала", издаваемых Международным валютным фондом. Используя любой из вышеназванных источников, фирмы могут определить, какие элементы расходов на проживание учтены, чтобы отдельно скорректировать другие расходы. Отдельна производятся расчеты стоимости жилья, платы за обучение и налогов. Конечной целью введения поправочного коэффициента на стоимость жизни является достижение такого уровня компенсации, чтобы в результате назначения на работу за границу доход командированного после вычета налогов не снижался. Поскольку сумма налогов обычно определяется исходя из суммирования основного жалованья и заграничных надбавок, эти надбавки должны быть повышены еще более, если налоги, взимаемые в стране пребывания сотрудника, выше, чем в его стране. Например, в Швеции экспатриантам иногда дешевле ежедневно летать на работу авиарейсами из Германии, чем платить очень высокие подоходные налоги по шведской расчетной схеме. Поскольку уровень инфляции и обменные курсы валют могут меняться быстрее, чем информация об индексах, необходимо чаще пересматривать поправки к зарплате, компенсирующие рост стоимости товаров и услуг.

Рекомендация, которую часто предлагают, но редко выполняют, заключается в том, что поправки на стоимость товаров и услуг должны понижаться в зависимости от длительности пребывания сотрудника в данной стране. Считается, что по мере адаптации экспатриантов к местным условиям жизни им следует приобретать и местные привычки, например покупать овощи не в импортных расфасовках, а на местных рынках и т.п.

Повышение должностного статуса. Некоторые сотрудники не соглашаются на перевод за границу, если новая должность не повышает их служебного статуса. Однако большинство людей будут считать адекватным только такое повышение, которое влечет за собой более высокую оплату труда. Поскольку экспатрианты сравнивают оплату их труда с соответствующей оплатой труда других руководителей (как в своей стране, так и в той, куда их командировали), компании, как правило, назначают сотруднику индивидуально более высокое жалованье, пока он работает в стране, где действующие ставки оплаты труда для данной должности выше, чем в его стране.

Сотрудники могут столкнуться с проблемами при аренде жилья, и на это им выдается дополнительнаякомпенсация.

Компенсация тягот заграничной командировки. Обязательно найдется немало такого, чего сотрудники будут лишены за границей. Такие жертвы могут вызвать самую разную реакцию: от досады до страдания. Например, сотрудники могут быть вынуждены прекратить занятия любимым видом

Жалованье командированным обычно выплачивается как в отечественной валюте, так и в валюте страны пребывания

спорта, перестать покупать определенные продукты, отказаться от празднования каких-то событий или телепередач на родном языке. Или же их дети будут вынуждены учиться вдали от дома, возможно, даже в другой стране. Существует также проблема приспособления к новой культуре, которая может приводить к отрицательному психологическому эффекту и разочарованию. Учитывая необходимость адаптации к таким изменениям, компании часто выплачивают надбавки к зарплате только за согласие человека поехать на работу в чужую страну. Правда, наблюдается тенденция их отмены в крупнейших столицах мира, где, как считается, командированные не терпят никаких лишений и куда нетрудно уговорить поехать на работу.

Мало кто будет, однако, отрицать, что в некоторых местах условия проживания особенно тяжелы, например суров климат или вредна для здоровья среда, политически нестабильна ситуация или произошел мятеж, что подвергает опасности командированного и его семью. Так, в последнее время антиправительственные группы в разных странах похищали ради выкупа детей командированных сотрудников таких компаний, как "Форд", "Кодак" и "Оуэнс-Иллинойс" (Owens-Illinois). Участившиеся случаи похищения детей с целью выкупа и терроризм заставили компании не только пересмотреть размеры надбавок за неадекватные условия проживания, но и застраховать сотрудников от похищения детей. Кроме того, компании начали готовить персонал и членов их семей к такого рода опасностям. Пострадавшие семьи предъявили иски, в которых утверждалось, что компании неправильно вели переговоры о выкупе; акционеры же требовали не выплачивать выкуп31.

Особенно тяжелы последствия потенциальных изменений в семейном доходе и статусе. В родной стране все члены семьи имели право на труд, а в другой стране зачастую никто, кроме самого командированного, не может устроиться на работу. Поэтому когда сотрудника переводят на работу за границу, его супруга, возможно, будет вынуждена оставить хорошо оплачиваемую работу и дать согласие на командировку32. Компании осознают, что в связи с изменениями в окружении возникают различные трудности, и поэтому пытаются адекватно их компенсировать.

Выбор валюты. Жалованье экспатрианту обычно (но не всегда) выплачивается в местной валюте и частично в валюте той страны, откуда он приехал. Это дает командированному возможность делать накопления в своей валюте, а также избегать уплаты местных налогов на эту часть жалованья. Выплата компанией части жалованья в валюте своей страны зависит и от того, можно ли расходы в твердой валюте списать на местные операции, существует ли контроль за обменом валюты и сможет ли командированный получить больше местной валюты, обменивая свою твердую валюту на свободном рынке.

Компании, по-видимому, должны предоставлять больше дополнительных выгод своим сотрудникам, посланным в отдаленные районы земного шара

Отдаленные районы. Многие крупные международные проекты осуществляются в столь отдаленных районах, что МНК не найдут желающих отправиться туда на работу, если не создадут там более или менее подходящую среду или не придумают каких-либо других стимулирующих мер. Например, компания "Локхид Эйркрафт" создала в Саудовской Аравии для своих американских сотрудников собственную телерадиостанцию, а фирма И Н К О для своих сотрудников из США построила в Индонезии школы, больницы, церкви, супермаркеты, площадки для игры в гольф, яхт-клуб, мотель и ресторан33.

В США и других странах практикуется приглашение на работу выпускников колледжей, но больше за границей нужны руководители высоких уровней.

В отдаленных районах отношение к сотрудникам-экспатриантам несколько иное, чем в других местах. Чтобы привлечь большее число людей к строительству и пуску объекта, МНК обычно предлагают ограниченный по сроку контракт и высокое жалованье, нанимают большую часть необходимой рабочей силы не из числа своих работников. Некоторые соблазняются этими предложениями и готовы терпеть непривычные условия проживания, потому что это даст им возможность копить деньги более быстрыми темпами, чем в своей стране.

ПОИСК И ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ

Набор выпускников колледжей

Международные компании знакомятся с контингентом выпускников университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации.

Иностранный персонал нелегко включить в банк данных по управленческим кадрам, поскольку:

•иностранные предприятия могут лишь частично находиться всобственности корпорации;

•возможны ограничения на обмен потоками информации между странами.

Банки данных управленческих кадров

Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает и местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные технические и демографические данные, но и такая информация, как способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее, так как, если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия, другие акционеры могут возражать против этого учета34. Более того, ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить использование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

Оценка способности к адаптации

Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных, способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы тестирования. Одним из таких способов является "Программа ранней идентификации" (EIP), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные установки поведения. К таким тестам отно-