межд. бизнес (кейсы)i

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Если хорош ведущий, хороши будут и те, кто следует за ним

ФИЛИППИНСКАЯ ПОСЛОВИЦА

Цели:

•Объяснить специфику квалификационных требований, предъявляемых к менеджерам международных компаний.

•Оценить особенности проблем, встающих перед менеджерами, которые получают назначение на работу за границу.

•Рассмотреть альтернативные подходы к поиску, отбору, подготовке, оплате труда менеджеров международных компаний,

•Показать, как различия рынков труда разных стран могут влиять на эффективность производства.

•Описать отличия политики и практики трудовых отношений в конкретных странах.

•Выявить основные источники влияния на международные корпорации через их взаимодействие с наемной рабочей силой.

•Проанализировать влияние транснациональных операций на взаимоотношения руководства корпораций с профсоюзами.

Менеджер должен принимать во внимание потребности фирмы на уровне страны и глобальном уровне

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЯЮЩИМ

Отношения между главной штаб-квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штабквартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между со-

На взаимоотношения главной штаб квартиры и филиалов влияют:

•соотношение степени полицентризма и этноцентризма,

•выгоды от независимости филиалов.

бой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесновзаимосвязанный4.Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или невнедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

У высшего руководства филиалов обязанности обычно бывают гораздо шире, чем у руководителя подобного предприятия в его собственнойстране.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий крут разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством и широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен компании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала.

Персонал заграничного филиала корпорации

•во многих странах выполняет функцию высшего руководства,

•несет бремя заграничных командировок,

•испытывает трудности при наличии опыта работы только в отечественных подразделениях корпорации

Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубежных странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выпол-

Международные коммуникации сложны и могут вызвать непонимание скорее, чем коммуникации внутри страны.

нения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний должны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных разговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При отсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс понимания будет более длительным, потому что на неродном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране5. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру. Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для совместных предприятий и лицензионных соглашений6.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран; 2) английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно, Мексика и Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для всех них втором языке — английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии, Японии, Нидерландов, Швейцарии и Швеции признали английский официальным языком7.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране, а также быть благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющие бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Руководители международного бизнеса находятся в изоляции, услуги штабных специалистов для них менее доступны.

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов, были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%)8 .

Изоляция

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированы, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов. Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения.

В заграничных командировках персонал головной фирмы может испытывать те же проблемы изоляции, что и руководители заграничных филиалов, в дополнение к изоляции от семьи. Хотя и в головной фирме многие должности подразумевают выезды в командировки, в том числе и зарубежные, но местные командировки, как правило, не кажутся такими долгими благодаря возможности приезжать домой на субботу и воскресенье. Один из бизнесменов, занимающихся международной деятельностью, с юмором описывал эту ситуацию:

"Часто ты даже не можешь заранее планировать, когда поедешь в командировку или когда вернешься. Посещение дней рождения, школьных спектаклей, юбилеев, семейных праздников и других мероприятий становится в твоей жизни уже исключением, а не правилом. Пока ты в отъезде, возможно, подойдет срок уплаты по закладной, принесут счет по кредитной карточке, выйдет из строя котельная в доме, твой ребенок заболеет ветрянкой, налоговая служба назначит дату полного аудита, семейный автомобиль испустит последний вздох, а твоя супруга подаст на развод"9.

КАДРОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ

ПРИ ЗАГРАНИЧНЫХ ОПЕРАЦИЯХ

Некоторые понятия

Международные фирмы обычно делят управленческий персонал на местных граждан и экспатриантов. Далее группа экспатриантов подразделяется на граждан страны происхождения и граждан третьих стран, другими словами, граждан страны, где располагается родительская фирма, и граждан всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал. Местные граждане и экспатрианты могут работать и в родительской фирме, и в ее заграничном филиале.

Экспатрианты:управленческоеменьшинство

Вакантные руководящие должности заполнить нелегко по той причине, что:

•многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

•экспатрианты обходятся для фирм дорого;

•имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.

Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы

какой-нибудь развивающейся стране, такой, как Саудовская Аравия, где имеется большой дефицит высококвалифицированных местных кадров.

Мобильность. Многие люди независимо от их национальности не хотят ехать работать в чужую страну, особенно если назначение воспринимается как постоянное или очень длительное. Во многих случаях компании вынуждены создавать новые подразделения на местах, чтобы создать условия людям, не желающим переезжать туда, где они больше всего нужны компании. Например, именно это явилось причиной создания корпорациями на- учно-исследовательских лабораторий и региональных контор за границей, когда местный персонал отказывался ехать в страну, где находится главная штаб-квартира.

Еще один фактор, который должны учитывать руководители при назначении кого-нибудь на управленческую должность,— это стоимость использования труда экспатриантов. Обычно фирмы выплачивают подъемные (включая таможенные пошлины на предметы домашнего обихода), оплачивают расходы по устройству на новом месте (как, например, переделка бытовых электроприборов на другие электросистемы) и стоимость хранения вещей, которые не были отправлены за границу, поскольку работодатель может отказать в перевозке роялей, предметов антиквариата, яхт и инструментов для хобби. Обычно фирмам обходятся дороже услуги экспатриантов, чем местного управленческого персонала. Имеются также и правовые барьеры, такие, как лицензионные требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны пребывания, а также иммиграционные ограничения. Поскольку правительственные инструкции и их применение могут резко и быстро изменяться, фирмы работают в условиях значительной неопределенности.

Местная конкурентоспособность. Чем сложнее адаптация к местным условиям, тем выгоднее фирмам использовать местные управленческие кадры, так как они, по всей вероятности, лучше понимают местные условия, чем кто-то из чужой страны. Эта необходимость может возникнуть из-за уникального характера окружения, таможенных барьеров или из-за существования сильных местных конкурентов либо выгодных заказчиков.

Местный имидж. Иногда фирме бывает полезно создать имидж местной, особенно когда есть враждебное отношение ко всему, что контролируется иностранцами. Руководителей местного происхождения воспринимают как "больших патриотов", так как они, как предполагается, ставят местные интересы выше глобальных целей компаний. Местный имидж может также сыграть положительную роль в формировании сознательности сотрудников, поскольку многие люди из персонала филиалов предпочитают работать на своего соотечественника10.

Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме и удержании хороших местных кадров.

Стимулы для местного персонала. Сторонники найма местных кадров иногда утверждают, что возможности их преимущественного продвижения по служебной лестнице являются мотивирующим фактором эффективной работы; они считают, что без подобного стимула эти кадры могут обратиться к другим фирмам. Противники же утверждают, что практика ограничения возможностей служебного роста высококвалифицированных кадров, независимо от их национальности, пагубно влияет на мотивацию сотрудников. Любой член организации, утверждают они, должен иметь воз-

Экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели.

В развивающихся странах наблюдается большой дефицит кадров с технической подготовкой.

можность подниматься на любую ступеньку иерархии, включая руководящую должность в головной штаб-квартире корпорации.

Долгосрочные цели. Поскольку сотрудники, переведенные на работу в филиал, обычно рассчитывают пробыть там всего несколько лет, они более, чем местные руководители, стремятся к краткосрочным проектам, которые можно реализовать в течение срока их командировки в заграничный филиал11. Когда кончается срок их пребывания за границей, они достигают очевидных и измеряемых результатов, помогающих им удовлетворить личностную потребность в причастности к достижению целей фирмы. Однако это не всегда лучшим образом способствует достижению долгосрочных целей корпорации. Поэтому местные руководители, находящиеся в филиале корпорации более длительное время, могут испытывать большую потребность в достижении долгосрочных целей, так как есть вероятность, что когда намеченные цели будут достигнуты, они все еще будут работать в корпорации.

Причины использования труда экспатриантов

Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, во всем мире их все же насчитывается несколько сот тысяч.

Техническая компетенция. Основная причина использования услуг экспатриантов заключается в том, что иногда трудно подыскать местного кандидата на должность, требующую технической подготовки. Обычно это прямо связано с уровнем развития конкретной страны, поэтому экспатрианты составляют меньшую часть в общем числе руководителей, если речь идет о промышленно развитой стране, и большую — в развивающейся. Кроме того, высококвалифицированные кадры необходимы при внедрении

взаграничном филиале каких-либо технологических разработок, сделанных

встране нахождения родительской фирмы. Когда, например, внедряются новые продукты или методы производства, открываются новые заводы, у корпорации обычно возникает необходимость командирования своего персонала в филиал или приглашения персонала филиала в свою страну, пока продукт или метод не будет полностью освоен.

Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руко-

Повышение квалификации руководящего персонала. Многонациональные корпорации посылают иностранцев в свою страну, где расположена их головная фирма, или в региональные отделения, а местные кадры направляют за границу, с тем чтобы выработать у всего персонала понимание корпоративной системы . В некоторых фирмах, где специализированная деятельность распределена по странам (например, есть только добыча сырья, но нет его обработки, либо фундаментальные исследования отделены от прикладных), единственным способом развития у руководителя способности к интегрированному подходу является долгосрочная командировка за границу. Эта мера может также развить у руководителя способность работать в различных социальных системах и поэтому является прекрасной подготовкой к занятию самых высоких должностей, будь то головная фирма или ее заграничный филиал.

Люди, переведенные из головной фирмы, лучше владеют ее стратегией и тактикой.

Контроль. Многонациональное предприятие использует переводы с работы на работу и краткосрочные командировки персонала для контроля за производственной деятельностью филиалов и координации развития орга-