межд. бизнес (кейсы)i

572

Осуществлять контроль, не владея контрольным пакетом акций, обычно труднее, однако разработаны механизмы решения этой проблемы.

Часть 6 Политика и стратегия корпораций

всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров, существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии контрольного пакета акций. Один из них заключается в удержании контроля над определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса. Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Эволюция форм ведения операций требует изменений в opганизационной структуре.

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование, совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Необходимо также учитывать значение операций, не связанных с капиталом, для деятельности фирмы в целом. Например, если фирма заключает контракт только с одним поставщиком важного узла в составе конечной продукции, этот контракт, скорее всего, будет контролироваться с большим вниманием и на более высоком уровне организации, чем контракты меньшего стратегического значения.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ КОРПОРАЦИЯ "ВЕСТИНГАУС"40

В1980 г., в период крупной организационной перестройки в корпорации "Вестингаус", ее вицепрезидент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% к 1984 г. По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наибольшее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной деятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес "Вестингаус" к продажам за рубежом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта за границей составила только 18%. Для того чтобы понять взаимосвязи целей корпорации с ее международной деятельностью, следует проанализировать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет.

В 1969 г. высшее руководство "Вестингаус" с сожалением констатировало, что их главный соперник "Дженерал Электрик" 25% своей продукции продает за границей, а "Вестингаус" — всего 8%. Было принято решение усилить конкурентную борьбу с "Дженерал Электрик" на международных рынках. В этот период корпорация располагала специальным подразделением, занимавшимся международной деятельностью, — "Вестингаус Электрик Интернэшнл", базировавшимся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располагалась штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объем продаж за границей вырос до 15%, и тогдашний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель — 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значительной мере была результатом агрессивной скупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три еефилиала, корпорация полностью ориентиро-

валась на экспорт продукции и лицензионные соглашения.

С 1969 по 1971 г. "Вестингаус Электрик Интернэшнл" действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевывая иностранные рынки. Все они функционировали как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделение жаловалось руководству, что остальные четыре компании рассматривают операции за границей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техническую помощь и уделять должное внимание ассортименту. Поскольку специализированное подразделение зависело от продуктовых групп по ассортименту, шедшему на экспорт, возникали проблемы с надежностью поставок. Продуктовые компании были готовы отправлять продукцию за границу, когда имелся ее избыток, но не желали этого делать, когда возникал дефицит. В первую очередь это объяснялось тем, что от такого рода операций кредиты и прибыль получала "Вестингаус Электрик Интернэшнл", а не продуктовые компании. Кроме того, продуктовые группы не желали предоставлять международному подразделению своих лучших специалистов для оказания помощи при экспорте технически сложной продукции или оказывать поддержку предприятиям, купившим лицензии "Вестингаус", или филиалам.

В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразделение. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент "Вестингаус" входит свыше 8 000 наименований, включая финансирование операций с недвижимостью, производство топлива для АЭС, телевизоров, электронных систем и розлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделений (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем оторванная от остальной части корпорации международная компания. А поскольку отныне работа

этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной организации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изменение несколько лет назад с большим успехом совершила "Дженерал Электрик".

Когда ответственность за международную деятельность была передана отечественным отделениям, многие менеджеры из бывшего нью-йорк- ского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то что потребителей". Хотя руководители каждого из четырех продуктовых подразделений могли выбирать, заниматься или не заниматься международной деятельностью, все они решили ею заняться, по крайней мере применительно к части своей продукции. Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 31% от общего объема продаж фирмы. В эти пять лет диверсифицированность продукции продолжала увеличиваться. Продуктовый акцент был еще более усилен в 1976 г., когда в корпорации произошла реорганизация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значительную автономию, в том числе свободу действий за границей.

С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности между продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и породило проблемы дублирования функций на зарубежных рынках. К примеру, был случай, когда одному агенту по сбыту принимавший его саудоаравийский бизнесмен показал 24 визитные карточки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: «Кто же здесь представляет "Вестингаус"?» Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток наличности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудничество организационных единиц, каждая из которых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось договориться о своевременной сборке узла, и пред-

почтение отдавалось конкурентам — фирмам "Браун, Бовери" (Brown, Boveri) из Швейцарии или "Хитачи" из Японии. В Бразилии три сбытовые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу

В 1978 г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавшийзапроизводственныеоперациикорпорации,чрезвычайнозаинтересовалсярасширением зарубежных операций в целях увеличения объема продаж. Кроме того, он имел опыт работы в канадском и мексиканскомфилиалах.В начале 1979 г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокогоуровняосновательноизучитьмеждународные операции корпорации и в течение 90 дней представитьсвоирекомендации.Исследователь-

ская группа проинтервьюировала работников "Вестингаус" в США и за их пределами, а также проанализировала,какосуществляютзаграничные операциидругиефирмы. Исследователи рекомендовали постепенный переход к 1983г.к матричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовалоорганизоватьпорегиональномупризнаку,выделивтриосновныхрегиона.Планбыл принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилосьдопяти.Достижениесогласиямежду регионально и продуктово ориентированными подразделениямикорпорациисталосимволомотходаотпрежней,толькопродуктовойориентации. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга,Дэнфортсказал:"Некоторыеизвасприспособятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть"

Чтобы добиться запланированного роста, корпорациипришлосьобъединитьпланыстрановыхфилиаловспланамипродуктовыхподразделений. Иначе говоря, если продуктовое подразделениехотело увеличить на40% сбытв Бразилии своейкоммутационнойаппаратуры,a руководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решениядорассмотренияситуациинаболеевысокомуровнерегиональнойипродуктовойструктуркорпорации.Разногласиямоглиразрешаться даже на уровне комитета по корпоративным операциям,всоставкотороговходятпредседа- тельправления,вице-председатель,трипрези- дента продуктовых групп, главный финансовым

руководительфирмыипрезидентмеждународнойгруппы.

В конце 80-х годов произошли два крупных изменения. Во-первых, корпорациясталаплано-

Глава 16 Управление

мерно избавляться от продукции и услуг потребительского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате "Вестингаус" стала одним из лидеров 80-х годов по Походам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международных рынках и приносило незначительный доход наразвитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской "Шиндлер

Груп" (Schindler Group) объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%.

Другое крупное изменение состояло в активном создании корпорацией "Вестингаус" альянсов с неамериканскими компаниями. Результатами этих альянсов стали два совместных предприятия со шведско-швейцарской фирмой "Асеа Браун Бовери" (Asea Brown Boveri) по производству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии. Для этого "Вестингаус" продала 45%-е доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фирмой "Сименс" по выпуску средств автоматизации. "Вестингаус" и "Сименс" планируют создание еще нескольких совместных предприятий по

577

производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования. Еще в одном случае корпорация "Вестингаус" продала свои предприятия по производству электродвигателей малой и средней мощности, которые не смогли выдержать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производителем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей.

Вопросы

1.Какие главные организационные проблемы мешали развитию международных операций фирмы "Вестингаус"?

2.Какие показатели могут повлиять на успешное внедрение матричной организационной структуры?

3.Как компания, подобная 'Вестингаус", может реализовать цель, заключающуюся в увеличении процентной доли заграничных предприятий в объеме продаж?

4.Каким образом возросшая склонность к созданию альянсов связана с международной стратегией и организационной структурой корпорации "Вестингаус"?

5.Считаете ли вы, что "Вестингаус" имеет долгосрочные стратегические намерения? Если да, то каковы они и какими должны быть, по вашему мнению?

Неточность публикуемых данных

проистекает из:

• неспособности собирать информацию;

'намеренного желания ввести читателя в заблуждение.

ПРИЛОЖЕНИЕ. ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА ДАННЫХ ПО МЕЖДУНАРОДНЫМ ОПЕРАЦИЯМ

Причины неточности данных. Чаще всего неполнота или неточность публикуемых данных проистекает из неспособности многих государств собирать необходимые сведения Бедные страны могут иметь настолько ограниченные ресурсы, что в национальном бюджете высшие приоритеты получают совсем другие проекты. Зачем собирать точную информацию по уровню

К числу проблем сопоставимости относятся:

•методы сбора данных, сущность показателей, расхождения между базовыми годами,

•искажения обусловленные пересчетом из одной валюты в другую.

неграмотности населения, считают эти страны, если на те же самые средства можно построить школы, чтобы повысить грамотность?

Уровень образования влияет на компетентность государственных чиновников, задача которых вести и анализировать точные записи. Подобным образом экономические факторы затрудняют поиск и анализ записей, поскольку приходится широко пользоваться ручными, а не машинными расчетами. Результатом может быть информация, опоздавшая на несколько лет. Наконец, содержание ответов во многом зависит от культуры. Опасение, что полученные сведения могут быть использованы во вред, иногда заставляет респондента давать ложную информацию, особенно по вопросам касающимся финансовых подробностей.

Равного внимания исследователя заслуживают публикации,составленные с намерением убедить бизнесменов следовать определенному направлению. Многие государственные и частные организации публикуют может быть, и не злонамеренно, ложные утверждения, подбирая их таким образом, чтобы создавать ложные же впечатления. Поэтому фирмам следует тщательно анализировать источники подобной информации, пытаясь понять возможные мотивы или суть искажении.

Однако не все неточности обусловлены процедурами сбора и распространения информации, установленными государством. Неточна значительная часть академических исследований, посвященных описанию практики бизнеса, реализуемой фирмами своих стран или МНК за границей. Широкие обобщения зачастую покоятся на фундаменте ограниченных наблюдений, нерепрезентативных выборок и плохо составленных вопросников. В академических кругах наблюдается тенденция описания необычных случаев, поскольку о них интереснее читать, чем о типичных случаях.

Стремление и умение людей скрывать данные о себе могут существенно искажать публикуемую информацию. Отчасти такое поведение обусловлено незарегистрированной криминальной деятельностью. В экономические сведения по Колумбии не включаются, например, доходы от кокаина в то же время, по оценке, экспорт одного этого наркотика превышает стоимость всего экспорта страны1. В США нелегальные доходы от торговли наркотиками, взяточничества и проституции превышают 100 млрд. долл. в год. Примерно 25% ВНП в Италии и 30% в Израиле нигде не фиксируются по причине уклонения от уплаты налогов2. Нижеследующий отрывок иллюстрирует положение в Аргентине.

"В прошлом году (1986 г. ) лишь 130 тыс. из 3 млн. граждан, которые обязаны были уплатить три основных налога, сделали это. Когда агенты налоговой службы в поисках лиц, уклоняющихся от уплаты налогов, отправилисьподомам, то обнаружили, что 40% зарегистрированных налогоплательщиков дали ложные адреса, причем один указал, что живет на середине реки Ривер Плеит второй — в церкви, а третий — на стадионе'.3

Проблемы сопоставимости. Одна из важных переменных при сопоставлении информации из разных стран — год сбора информации. Данные переписей населения, сведения по объему производства, торговая статистика и результаты расчетов за базовый год приводятся в разных странах за разные периоды, поэтому иногда исследователю приходится на основе предполагаемых темпов роста приблизительно оценивать показатели на текущий период.

Существуют также многочисленные расхождения между странами в определениях, например, такая базовая категория, как семейный доход может включать совершенно разные понятия. От страны к стране изменяется не только среднее число детей в семье, в состав семьи порой включаются род

Примечания к приложению

ственники — деды и бабушки, дяди и тети, двоюродные братья и сестры. В некоторых странах под грамотностью понимается минимум школьного обучения, в других — соответствие четким нормативам, в третьих — умение читать и ставить подпись. Кроме того, могут быть указаны доли возрастных категорий в процентах по отношению только к взрослому населению или к населению в целом. В бухгалтерском учете значительны различия в понятии "амортизация ', из-за них может изменяться сопоставимость стран по чистому ВНП. Эти расхождения привели даже к спорам между Японией и США, в которых утверждалось, что именно из-за толкования понятия амортизации Япония имеет более высокую норму сбережений, чем США4.

Страны различным образом измеряют приток инвестиций. Одни регистрируют число иностранных инвестиционных проектов, другие приводят сумму инвестиций в собственной валюте, третьи дают оценку в долларах США или другой признанной международной валюте. Когда приводится стоимость инвестиций, возникает вопрос: какая именно часть суммы относится к иностранным инвестициям? Некоторые страны регистрируют общую стоимость проекта независимо от местной доли собственности или капиталовложений; есть страны, выделяющие в проекте величину вложенного иностранного капитала или процентную долю собственности, принадлежащую иностранным инвесторам5.

Особенно трудно сравнивать данные по ВНП и доходам на душу населения из-за расхождений в распределении доходов. Страна с высокой долей среднего класса в населении будет иметь структуру потребления, совершенно отличную от страны, в которой значительные массы людей не участвуют в части экономики, охватываемой денежным обращением. К примеру, в за- падно-африканской стране Бенин по меньшей мере половина населения вообще ничего не зарабатывает, а это означает, что душевой доход остальных как минимум вдвое завышен, если публикуемые данные приводятся для страны в целом. Однако те, кто находится вне "экономики денег", очевидно, тоже что-то потребляют, поскольку они могут заниматься сельским хозяйством и производить какие-то товары, которые идут на личное потребление или обмениваются в натуральной форме. Уровень самообеспечения за счет натурального хозяйства в стране (когда люди сами выращивают овощи, пекут хлеб, шьют себе одежду, сами себя стригут и т.п.) может быть настолько высоким, что будет искажать показатели сравнения с другими странами, где уровень самообеспечения незначителен.

Еще одна проблема заключается в валютных курсах, по которым иногда пересчитывают в другую валюту данные по стране. 10%-е обесценение японской иены относительно доллара США обусловит 10%-е увеличение душевого дохода японца при расчете его в долларах. Означает ли это, что японцы вдруг стали на 10% богаче? Очевидно, нет, поскольку их доход в иенах, который идет примерно на 85% покупок в японской экономике, не изменился, а на те же самые деньги купить больше невозможно. Даже без таких колебаний валютных курсов трудно сравнивать покупательную способность и уровень жизни, поскольку расходы очень сильно зависят от климата и национальных привычек и обычаев. Обменные курсы малопригодны для пересчетов с целью сравнения данных разных стран .

1.Peter Nares, "Getting a Fix on Colombia's Largest Expor," Wall Street Journal, November 25, 1983, p. 13.

2."The Underground Economy's Hidden Force", Business Week, April 5, 1982, p. 65.