межд. бизнес (кейсы)i

Международный отдел в структуре фирмы:

•способствует накоплению "критической массы", необходимой для повышения значения международных операций;

•может столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам, находящимся в распоряжении других отделов.

лишки продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению

Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино (например, в рамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам аналогично структуре компании в стране базирования. На рис. 16.1 в упрощенной форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой-либо из этих подходов.

Международный отдел. Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации, заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную "критическую массу", чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, техноло-

Фирмы с высокой продуктовой диверсификацией охотно создают глобальные продуктовые отделе-

гией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы.

Рисунок 16.1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самостоятельное подразделение, так, например, действует фирма "Кэмпбелл Суп" (Campbell Soup)11. Хотя подобная структура не очень популярна у европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США12. Одна из причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские; по этой причине именно обретение "критической массы" позволяет их международным отделам набрать силу.

Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г (рис. 16.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура

(Б) популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции, как, например, у "Моторолы". Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штабквартире.

Региональнаяструктурапривлекательна,когдазарубежныеоперации обширны и ни одна страна, ни один регион не занимают в нихдоминирующегоположения.

Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная структура, построенная по географическому признаку (рис. 16.1,В), популярна прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще встречается среди европейских МНК типа "Нестле", чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что "Нестле" может использовать такую организационную структуру, потому что в ее операциях ни один регион не имеет преимуществ.

Функциональная структура распространена в компаниях, занижающихся добычей полезных ископаемых.

Вматричнойорганизационной структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение.

Функциональная организационная структура. Функциональная структу-

ра применяется (рис. 16.1, Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например, нефтяная корпорация "Экссон".

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые фирмы, например "Доу Кемикл", выбирают матричную организационную структуру (рис. 16.1,Д). В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал под-

Вместотогочтобыизменять структуру,многиекомпаниинаходятмеханизмы,позволяющие продуктовым,функциональными региональнымгруппамвзаимодействоватьдругсдругом.

Всилуростасклонностикомпанийксозданиюальянсовконтрольвбольшеймерезависитот убежденияилирезультатовпереговоров, чемотвластивышестоящихнаднижестоящими.

Механизмы координации

Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относится, в частности, укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов, с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полномочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет. Другие способы — постоянная ротация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях. — Прим. ред.), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынок с целью расширения кругозора; расположение людей, работающих на внутренний и международный рынки, в непосредственной близости друг от друга; установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия. Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма "Хейнц", например, разработала единую политику "командирования — перевода — оплаты труда" для всех своих территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций14.

Этархии

Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципу (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую — подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy)15. Фирма "Корнинг" (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире "Корнинга" выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам16.

Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе "Мицубиси" насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицированна — от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца17. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которые не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отноше-

Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном центре обеспечивает:

•сокращение потерь времени на разъезды;

•доступ к услугам, необходимым для международной деятельности.

Размещение главной и региональных штаб-квартир

После значительного расширения операций на международных рынках часто возникает необходимость перемещения части персонала главной штабквартиры в новое место18. Один из доводов — снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями. Другой — приближение к специализированным учреждениям типа банков, посреднических компаний, страховых групп, аудиторов, транспортно-экспедиционныхкомпаний,таможенныхброкеровиконсуль- тативных бюро, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм. Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации. Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентрированы в немногих центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью в наибольшей мере предпочитают почти все американские компании. Многие из них устраивают в Майами региональные бюро по Латинской Америке, а те, что ведут дела в Европе, для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских стран. Таким образом, при достаточной разветвленности заграничных операций люди из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.

С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион расположения штаб-квартир корпораций.

Компаниям следует намечать цели с учетом внутренних и внешних ограничений и разрабатывать механизмы реализации и контроля за выполнением и корректировкой планов

ПЛАНИРОВАНИЕ

На всем протяжении данной книги подчеркивается необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит планирование (planning). Ничего не планируя, компания только по чистой случайности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных страна Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 16.2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. Конкретизирующие характеристики, приведенные в каждом блоке данной схемы, соответствуют

560

Международные операции фирмы сопряжены с большей сложностью и неопределенностью, чем операции на внутреннем рынке.

Часть б Политика и стратегия корпораций

связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Например, руководитель фирмы "Юнилевер" ограничивает период оценки краткосрочных потребностей в потребительских товарах сроком в 3—5 лет, что гораздо меньше срока оценки долгосрочных потребностей, например влияющих на проект строительства англо-французского туннеля под Ла-Маншем2 0 . Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделении компании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в политике касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические планы.

Неопределенность и планирование

Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать условия функционирования каждого филиала) другой фактор заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукцию, используя свои методы21.

Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно чем выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для сбора необходимой информации2 2 . Это может быть обусловлено и относительной труднодоступностью точной информации на международ ном уровне.

Информация необходима для всех уровней контроля и управления

ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕСА

Исследования среды бизнеса предпринимаются для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ. Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот можно сузить, отвечая на вопрос

Рис. 16.2 Процесс планирования международной деятельности

Здесь показано, как после выбора долгосрочных целей формулируются кратко- и среднесрочные задачи, выполнение которых необходимо для реализации этих целей