522 |
Часть 6 Политика и стратегия корпораций |
вертикальной оси, отражающей привлекательность, страны ранжированы сверху вниз по признаку привлекательности в них сбыта или производства тракторов; по другой оси ранжированы конкурентные позиции компании в данной области от страны к стране. Метод ранжирования аналогичен методу построения матрицы "возможности—риск". Для построения шкалы привлекательности используются такие переменные, как емкость рынка, потенциал его роста, степень контроля над ним, уровень бюрократизма в стране, наличие или отсутствие требований обязательного экспорта готовой продукции и применения местных комплектующих изделий наряду с фирменными, уровень инфляции, состояние торгового баланса и политическая стабильность. При определении конкурентоспособности компании в стране учитываются принадлежащая ей доля рынка, перспективы удержания этой доли, соответствие выпускаемой продукции потребностям страны, абсолютная прибыль на единицу продукции, прибыль в процентах к издержкам производства, качество распределительной сети автомобилей марки "Форд и приемлемость для страны фордовской программы продвижения товаров на рынки в сравнении с конкурентами36.
Рисунок 15.3 иллюстрирует матрицу этого типа, построенную с целью определения перспектив расширения рынка до нанесения на диаграмму положения стран. Компании следует сосредоточить усилия в странах, которые окажутся в левом верхнем углу матрицы, и постараться увеличить в них инвестиции. Здесь привлекательность стран является наивысшей, а компания располагает наивысшей конкурентоспособностью, если решит использовать открывающиеся перед нею возможности. Привлекательность стран, попа дающих в верхний правый угол, также высока, но конкурентоспособность компании в них невысока, возможно, по причине неправильно выбранного вида продукции. Если это не сопряжено с чересчур высокими издержками,
Рис. 15.3 Матрица "привлекательность страны—конкурентоспособность компании"
Хотя в этой матрице характеристики конкретных стран не обозначены, но при наличии таковых те, что попадут в левый верхний угол наиболее привлекательны для осуществления там операции, а наименее привлекательны те, что попадут в правый нижний угол
Глава 15 Оценка и выбор стран |
523 |
компания может попытаться занять доминирующее положение на рынке, восстановив свою конкурентоспособность. В противном случае остается либо изъять капиталовложения, т.е. произвести дивестиции (divestment), либо усилить позиции путем создания совместного предприятия с другой фирмой, активы которой дополнят фордовские. Как правило, не следует заниматься инвестиционной деятельностью в странах, попавших в правый нижний угол; наоборот, следует попытаться изъять оттуда капиталовложения, репатриируя всю наличность, которую удастся здесь получить, не заменяя устаревшего оборудования. Отдельные возможности сохраняются за лицензированием, поскольку оно может приносить определенный доход, но избавляет от необходимости инвестирования. В других секторах матрицы компании следует избрать селективный подход и анализировать каждую ситуацию отдельно, чтобы принять правильное решение о направлении дальнейших действий. Эти сегменты являются маргинальными, т.е. пограничными по отношению к позитивной или негативной оценке, и каждый требует конкретной оценки.
Варианты стратегии, обеспечивающиевконечномсчетепрочные
позициинарынкахмногихстран,
это:
• стратегия диверсификации деятельности,т.е.быстроеп р о н и к - новение на рынки многих стран и постепенное укрепление позиции на каждом из них;
• стратегия концентрации деятельности, т. е. проникновение на один или несколько р ы н к о в и быстрое укрепление позиций на них перед началом проникновения в следующую группу
рынков;
• гибриднаястратегия, включающая аспекты обеих указанных вышестратегии.
-СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИЛИ КОНЦЕНТРАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В конце концов, компания может добиться ощутимого присутствия почти во всех странах мира и вложить в каждую из них немалые средства, однако к этой цели ведут разные дороги. На одном полюсе — стратегия диверсификации деятельности (diversification strategy), с помощью которой компания может быстро проникнуть почти на все иностранные рынки, постепенно наращивая свое присутствие на каждом из них. Это можно сделать, например, с помощью либеральной лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции, с тем чтобы получить достаточные средства для первоначальной широкой экспансии. Компания рано или поздно может увеличить свое участие в международной деятельности, перехватывая контракты, ранее полученные другими фирмами. На другом полюсе — стратегия концентрации деятельности (concentration strategy), с помощью которой компания может проникнуть лишь в одну или несколько стран и приостановить дальнейшую экспансию по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в первых странах как следует укрепятся. Существуют, конечно, гибридные варианты стратегии: например, быстрое проникновение почти на все рынки, но концентрация средств и усилий на рынках всего нескольких стран. Ниже обсуждаются основные переменные, на которые следует обратить внимание при выборе стратегии диверсификации или концентрации деятельности37 (табл. 15.3).
Функция динамики объема продаж
Нарастание объема продаж гово- |
Функция динамики объема продаж (sales response function) относится к объ- |
рит в пользу стратегии концентра- |
ему продаж, возникающему при разных уровнях расходов на маркетинг. Ес- |
ции деятельности, а падение объе- |
ли, к примеру, первые 100 тыс. долл., затраченные на маркетинг в конкрет- |
ма продаж— в пользу стратегии |
|
диверсификациидеятельности.ной стране, обеспечили объем продаж на сумму 1 млн. долл., следующие |
|
100 тыс. долл. — на сумму 800 тыс. долл., а следующие 100 тыс. долл. — на |
|
сумму 600 тыс. долл., то налицо падение объема продаж. С другой стороны, |
|
если последовательное трехкратное расходование на маркетинг 100 тыс. |
|
долл. обеспечило объем продаж на сумму 600 тыс., 800 тыс. и 1 млн. долл. |
|
соответственно, то мы имеем нарастание объема продаж. Существуют виды |
Глава 15 Оценка и выбор стран
Еслиинвестиционноепредложение удовлетворяет минимальнымкритериямприемлемости, то, какправило,решениепо нему принимаетсянаосновепринципа
"да —нет".
Компанияможетбытьвынужденаделатьновыекапиталовложения сохранения своей конкурентоспособности.
емкого оборудования, которое устарело, и компания не может использовать его ни в своей стране, ни где-либо еще, кроме своего филиала. Если компания указывает высокую стоимость, ей могут разрешить репатриацию более значительной части доходов.
Принятие решений без сравнительного анализа
Ограниченность ресурсов может навести на мысль о том, что компании имеют множество инвестиционных предложений и их можно ранжировать с помощью заранее выбранных критериев. Если бы это было так, руководству оставалось бы только выделять ресурсы под проект, получивший наиболее высокий рейтинг в порядке предпочтений, и далее двигаться по списку вниз, пока не будут исчерпаны инвестиционные возможности. В жизни такое случается редко. Около 3/4 всех инвестиционных предложений рассматривается индивидуально, и по ним принимаются решения типа "да — нет" (go-no-go decision)41. При принятии подобного решения обычно исходят из того, что проект уже удовлетворяет некоторым минимальным пороговым критериям отбора. Конечно, до этого происходит тщательный отбор возможных проектов с помощью предварительного сканирования и промежуточных решений.
Одна из главных причин, не позволяющих многим фирмам сопоставлять инвестиционные возможности, — большие затраты. Ясно, что зачастую компании просто не в состоянии одновременно выполнять множество исследований. Еще один немаловажный сдерживающий фактор: в каждой данный момент времени работы, связанные с технико-экономическим обоснованием возможных проектов, находятся в разной стадии завершения. Предположим, анализ проекта для Австралии завершен, а изучение сходных проектов для Новой Зеландии, Японии и Индонезии еще продолжается. Может ли компания ждать, когда будут завершены все исследования? Скорее всего, нет. Если ожидать завершения этих исследований, вероятнее всего, потребуется пересмотреть полученные ранее результаты, обновить их, что связано с дополнительными расходами и дальнейшими отсрочками принятия окончательного решения.
Существуют и другие проблемы, сопряженные с фактором времени. Как правило, государственное регулирование требует принятия решений в установленный срок. Еще одно ограничение извне может исходить от других фирм, которые сделали компании предложения о партнерстве. Если ответ на предложение не поступает в кратчайшие сроки, оно может быть переадресовано другому потенциальному партнеру.
Наконец, немногие компании могут позволить своим ресурсам лежать без дела или использоваться с низкой доходностью в период ожидания. Руководство любой компании несет ответственность перед акционерами и работниками. И речь здесь идет не только о финансовых, но и о таких ресурсах, как техническая компетентность, поскольку конкурентное опережение постепенно сходит на нет, если компания медлит с принятием инвестиционного решения.
Реинвестиционные решения
Основную часть чистой стоимости иностранных инвестиций составляют реинвестируемые доходы заграничных филиалов, а не новые переводы капитала за границу. Решения о замене списанных капитальных активов или пополнении акционерного капитала из нераспределенных доходов загра-
528 |
Часть 6 Политика и стратегия корпораций |
|
ничного филиала несколько отличаются от решений по начальным инве- |
|
стициям. Закрепившаяся в стране компания может прийти к выводу, что |
она не может переместить сколько-нибудь значительную часть своих доходов куда бы то ни было, поскольку такой шаг поставит под угрозу дальнейшую успешную эксплуатацию предприятия в данной стране. Неудача в расширении деятельности может обусловить уменьшение доли рынка и повышение удельных издержек по сравнению с конкурентами.
Компании может понадобиться несколько лет для реинвестирования с целью полной замены капитальных активов или для концентрации ресурсов в каком-то одном месте в соответствии с поставленными целями. В процессе деятельности доходы могут использоваться на дальнейшее расширение ассортимента, интеграцию производства, расширение рынка, обслуживаемого действующими производственными мощностями. Реинвестиционные решения принимаются иначе еще и потому, что в конкретной стране у компании появляются люди, хорошо знакомые с местными условиями, которые могут лучше судить о том, что именно здесь требуется, поэтому права принятия инвестиционных решений могут быть делегированы на места.
Фирмам приходится решать, каким именно образом прекратить свои операции в другой стране, если:
•они не соответствуют общей стратегии;
•существуют более перспективные альтернативы использования ресурсов.
Менеджеры более склонны принимать решения об инвестициях, нежели о дивестициях.
РЕШЕНИЯОБИЗЪЯТИИКАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ (ДИВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ)
Выше мы не раз указывали, что в определенный момент может появиться необходимость изъятия части капиталовложений из каких-то стран с целью высвобождения ресурсов для более эффективного движения в направлении поставленных целей. Все чаще в прессе попадаются сообщения о том, что такая-то фирма решила отказаться от своей доли владения собственностью в какой-либо стране, что обычно сопряжено с продажей предприятий, перспективы повышения эффективности которых выглядят неудовлетворительными в сравнении с альтернативными возможностями.
Изучение дивестиционного опыта показывает, что многие фирмы тела бы стать более опытными и подкованными в дивестиционных вопросах. Очевидна тенденция слишком долгого ожидания с использованием дорогостоящих средств оживления деятельности неэффективного предприятия. Местные управляющие, которые боятся лишиться работы, если МНК закроет предприятие, предлагают головной фирме делать дополнительные капиталовложения. По сути дела, вопрос о том, кто и что от этого приобретает или теряет, является фактором, разводящим в разные стороны инвестиционные и дивестиционные решения. Оба вида решений должны быть взаимосвязаны и обусловлены стратегической ориентацией фирмы. Идеи инвестиционных проектов обычно зарождаются среди руководителей среднего звена управления или тех, кто уже работает в заграничных филиала фирмы; эти люди с энтузиазмом собирают информацию по своим предложениям по мере перемещения последних наверх. В конце концов, оценка деятельности и перспективы продвижения этих руководителей зависят от расширения дела. Они никоим образом не расположены выдвигать предложения об изъятии капиталовложений. Дивестиционные предложения обычно поступают с верхних уровней иерархии, после того как руководители организации испробовали почти все средства для спасения заграничного предприятия42.
Дивестиции осуществляются путем продажи или простого закрытия предприятий. Как правило, предпочтительнее продажа, так как в этом случае фирма, принявшая дивестиционное решение, получает компенсацию
Глава 15 Оценка и выбор стран |
529 |
Но если фирма решает изъять свои капиталовложения из-за неблагоприятной политической и экономической ситуации в стране и неопределенности ее будущего, будет трудно найти покупателей, если только не продавать предприятие по бросовой цене. В подобных случаях обычно оттягивают принятие дивестиционного решения в надежде на выправление положения. Если это в самом деле происходит, фирмы, переждавшие неблагоприятный период, как правило, успешнее восстанавливают рынки сбыта и свои прибыли, чем фирмы, прекратившие операции в данной стране. Например, многие МНК прекратили свои операции в ЮАР в конце 80-х годов, поскольку политика апартеида порождала в стране массовые волнения и беспорядки, правительства стран базирования МНК ввели торговое эмбарго, а потребители вне ЮАР оказывали на них сильное давление в направлении изъятия капиталовложений. Чем больше фирм принимало дивестиционные решения, тем труднее становилось найти покупателей (обычно среди белых южноафриканцев), способных приобрести предприятия даже по заниженным ценам. К началу 90-х годов отмена законов об апартеиде возродила надежды на благополучное будущее ЮАР. Фирмы, не покинувшие ЮАР во время бурных событий 80-х годов, такие, как "Хехст", "Краун, Корк энд Сил" и "Джонсон Мэтти" (Johnson Matthey), смогли гораздо больше расширить свои операции в ЮАР, чем фирмы, оставившие этот рынок43.
Фирма не всегда в состоянии просто отказаться от своих инвестиций. Правительства ряда стран требуют от них гарантийных контрактов, по условиям которых потери от изъятия капиталовложений превышают чистую стоимость прямых инвестиций. Кроме того, многие крупные МНК не хотят, чтобы неблагоприятная для них информация становилась широко известной, а возвращение на оставленный ими рынок было сопряжено с трудностями, возникающими, если они не уладили отношения с правительством покидаемой страны. В начале 90-х годов несколько иностранных инвесторов, включая "Оксидентл Петролеум" и "Эмейл энд Элдерс" (Email and Elders), решили, невзирая на убытки, оставить китайский рынок, но китайское правительство сделало их уход длительным и дорогостоящим44.
ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ Расширение деятельности МНК в географическом аспекте — неоднозначный процесс. Какую долю объема продаж и производства следует размещать вне страны базирования? Каким образом распре-
делить между странами эти продажи и производство? На сегодня нет модели, позволяющей ответить на эти вопросы, а существующие различия между компаниями и динамика изменения политических и экономических условий, возможно, сделают такую модель непрактичной, даже если бы она была разработана. Между тем многие компании имеют явное пристрастие к одним регионам мира в противовес другим, хотя и там, и здесь могут появляться новые возможности. В 1989 г. управляющий высшего уровня из фирмы "Проктер энд Гэмбл" сделал прогноз, согласно которому в течение нескольких ближайших лет свыше половины продаж фирмы будет осуществляться за пределами США (в 1985 г. этот показатель составил 27%), при этом объем продаж быстрее всего должен расти в ближневосточных странах45.
Крупные американские компании волнует один вопрос: приближаются ли они к оптимальному соотношению между производством внутри стра-
Глава 15 Оценка и выбор стран |
531 |
• Методы сканирования (систематизированного изучения альтернативных условий и направлений бизнеса. — Прим. ред.) полезны в качестве вспомогательного средства оценки альтернатив руководителями, ответственными за принятие решений инвестиционного характера. Они помогают не пропустить важные для компании альтернативы и ограничить число вариантов, заслуживающих подробного анализа.
•Ранжирование стран полезно для определения порядка выхода фирмы на потенциальные рынки и обоснования распределения ресурсов и темпов экспансии на такие рынки.
•Каждая компания обладает своими особенными целями и конкурентными возможностями, поэтому совокупность факторов, влияющая на схему экспансии в географическом аспекте, будет индивидуальной для каждой из них. Тем не менее установлено, что отдельные переменные, характеризующие конкретную страну в сравнении с другими, включая относительную емкость ее рынков, простоту проведения в ней операций, наличие и стоимость ресурсов, оценку относительного риска и неопределенности результатов бизнеса, влияют практически на каждую компанию.
•К средствам, наиболее часто используемым для сравнения возможностей, открывающихся в разных странах, относятся сетки параметров, с помощью которых проекты для ряда стран ранжируются по важнейшим показателям, а также матрицы, метод построения которых заключается в том, что по вертикальной оси откладывается один признак, а по горизонтальной — другой, например риск и возможности или привлекательность страны и конкурентоспособность компании в ней.
•Используя примерно одинаковый объем внутренних ресурсов, компания может выбрать стратегию быстрого проникновения на множество заграничных рынков с небольшими капиталовложениями на каждом из них (стратегия диверсификации) или стратегию крупных инвестиций и укрепления позиций в одной или нескольких странах (стратегия концентрации деятельности).
•Основные характеристики, учитываемые при выборе диверсификации или концентрации деятельности, — это реакция объема продаж на небольшие приращения расходов на маркетинг; стабильность объема продаж и темпов роста на каждом рынке; ожидаемое время опережения конкурентов; уровень потребности в адаптации продукции и маркетинга к условиям различных стран; необходимость сохранения контроля над программой экспансии; внутренние и внешние ограничения, с которыми сталкивается компания.
•Данные, касающиеся лишь дохода на капитал, не позволяют понять общее влияние иностранных инвестиций на суммарные показатели работы компании. Кроме них, необходимо оценивать такие факторы, как влияние доходов на экспорт продукции и прибыль от лицензирования, а также преимущества, которые достались бы конкурентам при отказе компании от инвестиций за рубежом.
