межд. бизнес (кейсы)i

Совместные предприятия:

•не обязательно должны создаваться на паритетных началах;

•допускают любые сочетания долей собственности.

партнеров пытаются управлять предприятием совместно, вероятность неудач значительно выше, чем в случае доминирующего положения одного их партнеров4 6 .

Совместные предприятия

Способ разделения прав собственности, очень популярный в среде МНК,- это создание совместного предприятия, владельцами которого являются несколько организаций. Хотя предприятие такого типа создается, как правило, для достижения вполне конкретной цели, оно может продолжать функционировать и впоследствии, а достигнутая цель может быть заменена новой. Совместное предприятие часто представляют как компанию, созданную на паритетных началах, но нередки случаи, когда владельцев оказывается более двух. Кроме того, зачастую одной организации принадлежит более 50% акций совместного предприятия. Оно может также иметь статус партнерства, корпорации или какую-то иную форму из числа разрешенных в стране. Если в работе совместного предприятия участвуют более двух организаций, его иногда называют консорциумом (consortium).

Партнеры по совместному предприятию могут действовать самыми разными способами. Например, две фирмы из одной страны могут пытаться вместе проникнуть на иностранный рынок, как действовали "Стандард Ойл Калифорния" и "Интернэшнл Минералс энд Кемиклс" (International Minerals and Chemicals) в Индии. Иностранная компания может соединить свои усилия с местной, как, например, американская "Сирс энд Робек" сканадской "Симпсонс" (Simpsons) в Канаде. Компании из двух или большего числа стран могут создать совместное предприятие в третьей стране, как например, "Алкен" (Канада) и "Пешине" (Франция) в Аргентине. Совместное предприятие может быть создано частной компанией и правительством какой-то страны (иногда такие предприятия называют смешанными), как в случае фирмы "Филипс" (Голландия) и индонезийского правительства. Даже некоторые государственные компании создают совместные предприятия за границей, как, например, "Датч Стейт Майнс" (Dutch State Mines) с "Питсбург Плейт Глас" (Pittsburgh Plate Glass) в США. Чем больше фирм имеют право собственности в совместном предприятии, тем сложнее его схема. Например, компания "Аустралиа Алюминум" (Australia Aluminum) принадлежит двум американским — "Америкен Метл Клаймекс" (American Metal Climax) и "Анаконда" (Anacoda), двум японским — "Сумитомо Кемикл" (Sumitomo Chemical) и "Сёва Дэнко" (Showa Denko), одной голландской — "Холланд Алюминум" (Holland Aluminum) и одной немецкой - "Ферейнигте Алюминум Верке" (Vereinigte Aluminum Werke) фирмам.

Доводы за и против разделения собственности в равной мере применимы и к совместным предприятиям. Одни фирмы относятся к совместным предприятиям терпимее, чем другие, например те, которые только начинают операции за границей, а также многопрофильные компании с децентрализованным процессом принятия решений в стране базирования . Поскольку последние привыкли к передаче управления сверху вниз в собственной структуре, то же самое им проще повторить на международном уровне

Многие совместные предприятия терпят крах прежде всего потому, что стороны преследуют разные цели: один партнер может желать реинвестировать доходы в расширение, а другой — получать дивиденды, или один партнер может стремиться к более активному участию в управлении предприятием, чем другой. Если дела идут плохо, более активный партнер обвиняет менее активного в недостатке внимания к предприятию, а последний

Подрядив стороннюю организацию фирма должна тем не менее:

•продолжать контролировать эффективность работы предприятия,

•оценивать целесообразность возврата предприятия под свой контроль,

•разрешать конфликты и с п о р ы .

клянет первого за плохие решения48. Более того, один партнер может подозревать другого в том, что тот извлекает для себя больше выгод из предприятия (особенно в том, что касается технологии). Поэтому выбор партнера по совместному предприятию имеет важнейшее значение, особенно если разделение собственности в силу государственного регулирования обязательно. По этой причине многие фирмы идут на создание совместных предприятий только накопив в течение длительного времени позитивный опыт взаимодействия с будущим партнером в сферах распределения готовой продукции, лицензирования и других контрактных отношений. Для укрепления взаимоотношений немаловажное значение имеет также сходство корпорационных культур49.

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНОСТРАННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Контракты с другими фирмами

Даже в том случае, если фирма сочтет целесообразной передачу части или всех управленческих функций на своем иностранном предприятии сторонней организации из страны базирования или другой страны, это не освободит фирму от ответственности за эффективность реализации этих функций. Периодически руководству следует оценивать, не стоит ли вновь взять под свой контроль такие функции. Особое внимание следует уделять выбору лучших фирм-подрядчиков, которые должны выполнять функции производства, продажи или обслуживания на необходимом уровне.

Мы уже говорили об основной причине привлечения других компаний для выполнения за границей определенных функций. Если выполнение тех же функций сторонней организацией (при надлежащем качестве) дешевле, фирме, подряжающей такую организацию, не следует пытаться брать эти функции на себя. Если бы она могла выполнять данную работу с меньшими затратами сама, тогда нужно было бы чем-то оправдать привлечение сторонней организации. Ресурсы каждой компании ограниченны, и использовать их следует с наибольшей выгодой. Если наибольшую выгоду сулит определенная деятельность, то целесообразно направить средства на нее и получить более высокую прибыль, а для выполнения другой деятельности нанять стороннюю фирму, которая в дальнейшем получит свою долю прибыли от эксплуатации предприятия, которым возьмется управлять. При анализе альтернатив могут иметь значение три субъективных фактора: 1) руководство фирмы может сознавать, что сторонняя организация сделает работу лучше, чем собственные специалисты; 2) по мнению руководства, вложение средств в предприятие за границей сопряжено для фирмы с чересчур высоким риском; 3) руководство может считать, что острота конкуренции будет возрастать, если деятельность заграничного предприятия не будет находиться под контролем фирмы. Поскольку ситуация постоянно изменяется, принятые решения следует время от времени пересматривать после надлежащего анализа.

При выборе фирмы-подрядчика для ведения дел за границей руководству следует учитывать ее профессиональный уровень, кадровый состав и мотивацию. К сожалению, не существует способов точного измерения этих параметров, как не существует и магической формулы для сравнения уровней квалификации разных организаций. Подтвержденная практикой способность управлять подобными предприятиями — один из ключевых при-

Одна и та же фирма, как правило, одновременно использует разные формы участия в международном бизнесе

знаков компетентности подряжаемой организации. Другой признак — значение, которое нанимаемая организация придает своей репутации.

Между компаниями возможны конфликты. Хотя в любом соглашении предусмотрены условия его расторжения и способы разрешения споров, эти пути достижения целей сложны и обходятся дорого. Если есть возможность, то гораздо лучше для обеих сторон разрешать противоречия путем личных переговоров. Перспективы взаимопонимания с руководством другой фирмы являются, таким образом, важным аспектом выбора организации.

Руководству следует также оценивать возможный объем продаж, определять, будет ли обеспечено соответствие стандартам качества, устанавливать требования к обслуживанию, чтобы впоследствии проверять, адекватно ли нанятая фирма выполняет свои обязанности. Следует выявить обоюдно приемлемые цели с тем, чтобы обе стороны знали, чего следует ожидать; эти ожидания необходимо четко фиксировать в текстах контрактов.

Множественность форм

Практически любая фирма входит в международный бизнес поэтапно. Экспорт обычно предваряет организацию производства в другой стране, а приглашение другой организации для ведения операций за границей предшествует ведению их собственными силами. В зависимости от вида продукций и рынка одна и та же фирма одновременно может находиться на нескольких этапах вовлеченности в международный бизнес. Фирма может также сознавать, что специфика характеристик стран требует определенной степени вовлеченности. В силу многопрофильности почти всех компаний сбыт продукции в одной и той же стране может свидетельствовать о разных этапах освоения фирмой международных операций в зависимости от вида изделий.

Внутри фирмы может возникать напряженность по мере изменения и развития международных операций. Например, переход от экспорта к организации производства за границей может стать причиной сокращения отдела, отвечающего за производство в стране базирования фирмы. Различные отделения фирмы могут считать, что и они имеют право на сбыт своей продукции в стране, в которую фирма намерена проникнуть. Юристы, специалисты по маркетингу и технические эксперты могут иметь весьма различные взгляды на конкретный контракт. В таких условиях необходим групповой метод оценки решений. Фирме следует также разработать способы оценки результатов работы, отделив то, что контролируется и что нет персоналом различных самостоятельных центров в составе фирмы.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ "НОРСЕРН ПЕТРОКЕМИКЛ КОМПАНИ" (НПК)50

В 1974 г. "Норсерн Петрокемикл Компани" (Northern Petrochemical Company), дочернее предприятие компании "Норсерн Нэшнл Гэз" (Northern National Gas), которая теперь называется "Интернорс" (Inernorth), решила заняться производством полипропилена. Решение основывалось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса.

Что касается производственного процесса, то Н П К уже производила пропилен — вещество, являющееся одним из компонентов полипропилена, поэтому головная компания могла бы обеспечивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, Н П К пришла к вы-

воду, что с начала 60-х годов среднегодовые темпы роста объема продаж составляли 15—20% По ее оценкам, в будущем эти темпы должны возрасти из-за повышения цен на бензол и возможных его нехваток, что отразится в негативном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заменить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта На долю монополимера приходится сегмент, составляющий85%рынка.Этотматериалиспользуется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения волокон. Сополимер идет на изготовление корпусов батареек, сумок и бутылок высокой прозрачности. Н П К в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была область новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию.

НПК не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эффективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития было производство из сополимера компонентов ля автомобилей. Для развертывания производства полипропилена требовались средства на исследования и разработки с целью повышения качествапродукции и совершенствования технологии. НПК решила инвестировать в проект свыше 100 млн. долл., но технических возможностей для проведения необходимых изысканий не хватало.

Опора только на собственные возможности значительно отсрочила бы выход на рынок полипропилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений,поскольку в судах уже рассматривалось несколько дел о нарушениях прав патентоввладельцев: выпускающиематериал компанииобвиняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов.

Суммарный объем продаж компании "Норсерн Нэшнл Гэз" в 1974 г. составил около 1 млрд. долл., изкоторыхоколо 20% пришлось наНПК, около 62% всех продаж — природный газ для потребителей в США и Канаде. НПК, являясь нефтехимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем компания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов, как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пластмассы была куплена на основе лицензии у другой фирмы, после того как Н П К определила для себя рынки реализации полипропилена — облицовка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены подтверждения коммерческого успеха применения и других разработанных самой фирмой технологических процессов.

Далее НПК начала искать фирму, готовую уступить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производители в США только трех можно было считать достаточно преуспевшими в разработке нужной технологии. Однаиз них — "Геркулес"— компания, внимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к НПК — некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожиданных проблем у основного поставщика. Для НПК такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку НПК неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". Затем НПК завязала контакты с фирмой ' Риксен

Дивижн" (Rexene Division), отделением "Дарт Индастриз" (Dart Industries). Эта фирма отказалась от продажи своей технологии, так как боялась обострения конкуренции. Не удалось достичь соглашения и с фирмой "Филлипс Петролеум" (Phillips Petroleum) по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который НПК считала важнейшим; во-вторых, она не хотела появления на рынке нового конкурента.

Исчерпав все возможности внутри страны, НПК обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разработкой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует большой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство Н П К не могло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск.

После предварительного изучения были выявлены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Сёда" и "Мицубиси Петрокемикл" (Mitsubishi Petrochemical) из Японии, "Солвэй" (Solvay) из Бельгии, "Монтедисон" из Италии и БАСФ из Германии. Н П К связалась с каждой из них и установила, что ни одна не вышла на стадию промышленного производства современного сополимера. Чтобы заключить с Н П К какое-нибудь соглашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследований и разработок и провести специальные заводские испытания для выполнения просьбы НПК о дополнительной информации. Интересно отметить, что для получения одного и того же продукта каждая фирма предложила свой метод.

До начала переговоров Н П К предстояло выбрать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на БАСФ, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности; в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии; в 1973 г. объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Помимо экспорта в США, БАСФ вложила значительные средства в американскую промышленность; наиболее яркие примеры — полностью контроли-

руемая БАСФ компания "Уайандотт Кемикл" (Wyandotte Chemical) и совместное предприятие с "Доу Кемикл" под названием "Доу Бадиш" (Dow Badische). Ежегодно БАСФ вкладывала в американскую химическую промышленность 45—55 млн. долл.; ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл.

Руководитель БАСФ д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение западногерманского рынка в 1975 г. из-за неготовности части клиентов покупать их продукцию.

Это могло затруднить инвестирование в немецкие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продукцией типа кальцинированной соды и хлора. Испытывая трудности с притоком наличности, БАСФ не могла выделить средства на разработку новых продуктов, пользующихся спросом на рынке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, синтетические волокна и красители) компания столкнулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным видам продукции. Кроме того, сильная западногерманская марка делала немецкую продукцию дорогой для других стран, что затруднило экспортные операции.

Вначальной стадии переговоров стороны так

ине решили, какую технологию БАСФ готова доводить до промышленного уровня с американской компанией, в то время как по другим позициям соглашение могло быть достигнуто. БАСФ

хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, по скольку они не рассчитывали на скорое формирование спроса на этот продукт в Европе БАСФ не хотела приобщаться и к будущей готовой технологии) если ее удастся разработать. НПК же хотела большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установки, и надеялась убедить БАСФ изменить позицию, если бы удалось достичь соглашения, отвечавшего изначальным намерениям НПК

Вопросы:

1.Какова вероятность того, что две фирмы при дут к взаимоприемлемому соглашению?

2.Какого рода соглашения и операционная форма (т.е продажа по контракту, лицензирование, управленческий контракт, проект "под ключ", совместное предприятие) в наибольшей мере отвечали бы интересам НПК и БАСФ?

3Что должна была предпринять НПК, если бы БАСФ отказалась от доводки технологии, ограничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки?

4Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах?

5.Н П К хотела найти подходящую технологию Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию?