таких продаж приходится на дилеров, занимающихся сбытом легковых и грузовых автомобилей, бензоколонки и розлив по бутылкам безалкогольных напитков. Между 1971 и 1986 г. число американских международных продавцов (франшизеров) увеличилось со 156 до 354, а их число на рынках сбыта в других странах возросло примерно с 3 000 до более чем 31 00021. Хотя они находятся во всех основных регионах мира, на четыре страны (Канаду, Японию, Англию и Австралию) падает примерно 2 /3 таких рынков сбыта (карта 14.2). Сферами наиболее быстрого роста являются пищевая промышленность и обслуживание бизнеса.
Франчайзингом в США занимаются не только американские фирмы, но и фирмы, принадлежащие иностранцам. Французская фирма "Пронуптиа" (Pronuptia), специализирующаяся на свадебных нарядах, английские фирмы "Уимпиз" (Wimpy's) и "Бейк 'Эн' Тейк" (Bake 'N' Take), немецкая "Винервальд" (Wienerwald), занимающиеся продуктами питания, были в США среди первых и наиболее удачливых в этой области. Иностранцы, кроме того, начали активно скупать франшизеров, базирующихся в США2 2 . "Бургер Кинг" (Burger King), "Хардиз" (Hardees), "Холидей Инн" "Хоуард Джонсонс" (Howard Johnsons), "Баскин-Роббинс" (Baskin-Robbins), "Мейнеке Дискаунт Мафлерс" (Meineke Discount Mufflers), "Грейт Америкен Куки" (Great American Cookie) — это американские франшизеры, купленные неамериканскими фирмами.
Организация дела
Наиболее распространенный способ (почти 60% случаев) проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации (обычно местной) прав в стране или регионе' Затем основной покупатель открывает собственную торговлю или торговлю через субфраншиз. Роялти субфраншизам выплачивает главная франшиза, которая затем перечисляет установленную процентную долю франшизеру. К примеру, процветающие японские предприятия "Мак-Дональдс функционируют именно по такой схеме.
Примерно в 20% случаев франшизеры (продавцы) проникают на иностранные рынки, заключая сделки непосредственно с франшизами (покупателями) за границей. Иногда это оказывается непростым делом, так как франшизера могут знать в стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции. Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек в другой стране, которые служат приманкой для местных потенциальных покупателей.
Одна английская фирма для проникновения на американский рынок через "Грейт Америкен Куки" открыла кредитную линию на 10 млн.долл.в английском банке с целью поиска партнеров. Эти средства были использованы на финансирование франшизы, которая покрывала за счет собственных ресурсов только 10% средств24.
Модификации способов ведения операций
Выбор хорошего местоположения новых предприятий может стать серьезной проблемой25. Еще одной проблемой, связанной с дополнительными расходами, может оказаться поиск поставщиков: например, фирме "МакДональдс" пришлось инвестировать средства в строительство завода по производству булочек для гамбургеров в Англии и помочь таиландским фермерам наладить выращивание картофеля26. Нередко расширение дея-
Глава 14 Стратегические альянсы
483
Карта 14.2 Международный франчайзинг американских фирм
Стрелками указаны регионы, в которых находятся торговые предприятия, созданные американскими владельцами франшиз.
Источник: Franchising in the Economy 1986—1988.Washington, U.S. Department of Commerce, 1988, где приведены также данные за 1986 г.
тельности франшиз за границей сдерживается административными или законодательными ограничениями, не позволяющими проводить необходимые операции.
Франшизерысталкиваютсясди- Многие неудачи франшизера за границей обусловлены недостаточной
лемой:
проработкой стратегии проникновения на иностранный рынок — в резуль-
• чем выше стандартизация про-
тате первые предприятия остаются без квалифицированного управления и
дукции,темменеепривлека-
тельна она за рубежом;
достаточных средств. В своей стране успех франшизера в основном обусло-
• чем больше они приспосабли-
влен тремя факторами: 1) стандартизацией продукции и услуг; 2) высоким
ваютсякместным условиям,
уровнем ознакомления потребителей с продукцией фирмы благодаря рек-
тем меньше они нуждаются во
франшизах.
ламным кампаниям; 3) эффективным контролем издержек. При проникно-
вении на иностранные рынки различные местные ограничения могут сде-
лать невозможным применение "домашних" методов. В то же время, чем
сильнее франшизер подстраивается под особенности страны-реципиента,
тем меньше он может предложить потенциальному покупателю-франшизе.
Успех франшизеров в Японии в значительной мере обусловлен готовностью
местных предпринимателей к восприятию западных нововведений, поэтому
такие фирмы, как "Мак-Дональдс", смогли практически беспрепятственно
скопировать свои американские предприятия на японской земле. В то же
время известные франшизеры в сфере обслуживания — "Данкин Донате"
(Dunkin Donuts) и "Перкитс Йогурт" (Perkits Yogurt) — потерпели неудачу
в Англии. Причиной оказалась устойчивость гастрономических привычек
англичан, но если бы фирмы предложили меню, более приемлемое для ме-
стных потребителей, дела у них могли пойти лучше. Даже в тех странах,
484
Часть 6 Политика и стратегия корпораций
Контракты на управление используются прежде всего, когда:
• предприятие фирмы в другой стране экспроприировано;
•фирма начинает управление новым предприятием;
•фирма берется за управление бедствующим предприятием.
где франшизы преуспевают, обычно приходится вносить некоторые модификации в способы ведения операций. Например, фирма "Кентаки Фрайд Чикен" (Kentucky Fried Chicken) в Японии была вынуждена переделать оборудование и складские помещения, уменьшив занимаемое ими место, поскольку арендная плата в этой стране очень высока. Фирма отказалась от картофельного пюре и уменьшила количество сахара в шинкованной капусте, чтобы приблизиться ко вкусам японцев. Компания "Пицца Хат изменяет содержимое верхнего слоя пиццы в зависимости от страны, а в Саудовской Аравии рестораны компании имеют два обеденных зала — один для одиноких, другой для семей. Фирма "Мак-Дональдс" изменила свое название для японцев на "МаКудоналдо" и заменила Рональд на Дональд Мак-Дональд из-за трудностей произношения буквы R на японском языке2 7 .
Проблемы, связанные с контрактами
Некоторые проблемы контрактов по франчайзингу не отличаются от проблем лицензионных соглашений. Контракты требуют детальной проработки, но если дело доходит до суда, то, как правило, в проигрыше оказываются обе стороны. Хорошим примером является дело о лицензии на 166 ресторанов во Франции, предоставленной фирмой "Мак-Дональдс" Раймону Дайану за меньшую, чем обычно, плату, поскольку были сомнения в том, что французы будут посещать рестораны с ускоренным приготовлением пищи. С помощью "Мак-Дональдса" Дайан нашел в Париже очень хорошие места для 14 ресторанов, в течение нескольких лет открыл их и стал получать прибыль. Однако фирма "Мак-Дональдс" сохранила за собой право аннулировать соглашение о франчайзинге, если комиссия фирмы установит, что в ресторанах не поддерживается должный уровень чистоты. Так и случилось. Соглашение было аннулировано, и началось судебное разбирательство. Дайан утверждал, что действия фирмы были уловкой, направленной на получение полной стоимости франшизы. Но поскольку он не сумел обеспечить успешного расширения дела без торговой марки "Мак-До- нальдс", то и американская фирма потерпела убытки. Убрав символику "Мак-Дональдса" и заменив ее символикой фирмы "О'Киф Хамбургерс" (O'Keefe Hamburgers), Дайан сохранил клиентуру, ноу-хау и лучшие места в Париже2 8 . Свои рестораны он впоследствии продал французской фирме "Куик" (Quick) — крупнейшему во Франции владельцу предприятий с ускоренным приготовлением пищи.
КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ
Один из важнейших активов фирмы — это талантливые менеджеры. Несмотря на крупные капиталовложения и прогрессивные технологии, многие государственные предприятия в слаборазвитых странах испытывают трудности из-за плохо обученных руководителей. Передача искусства управления на международном уровне зависит прежде всего от иностранных инвестиций, обеспечивающих направление в другие страны менеджеров и специалистов. Контракты на управление (management contracts) являются средством, с помощью которого фирмы могут послать часть своего управленческого персонала оказывать поддержку фирме в другой стране или выполнять специализированные управленческие функции в течение определенного периода за установленную плату.
Глава 14 Стратегические альянсы
485
Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций трех типов. В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприированы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления фирмы. Хорошей иллюстрацией такой ситуации является пример, посвященный фирме "Арамко" (гл. 12). После экспроприации фирмы саудоаравийское правительство продолжало пользоваться услугами прежних владельцев: они поставляли квалифицированных управляющих. Некоторые выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть такими: 1) упрощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласованным в ходе переговоров об экспроприации; 2) снискание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране; 3) обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресурсам страны. К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать предприятию значительное количество своего оборудования. В ситуациях третьего типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
С точки зрения страны-реципиента контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения фирмы, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также средством приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему возрастает потенциал интернационализации его деятельности. Например, австралийская фирма "Энсет Транспорт Индастриз" (Ansett Transport Industries) подписала контракты на управление авиакомпанией "Эйр Вануату" (Air Vanuatu) по предложению правительства Вануату. Затем последовали другие контракты в странах, расположенных в южной части Тихого океана, а это, в свою очередь, привело к тому, что фирма стала владельцем долей акционерного капитала гонконгской компании "Транскорп Эруэйз" (Transcorp Airways), новозеландской "Энсет Нью-Зиланд" (Ansett New Zealand), норвежской "Эйр Норуэй" (Air Norway), чилийской "Ладеко" (Ladeco) и американской "Америка Уэст" (America West)29.
Контракты на управление несут в себе зародыши будущих проблем, например обучение конкурентов. Кроме того, если фирма меняет свою политику, неэффективно работает в начальный период или не может быстро обучить местных менеджеров, отношения заказчика и фирмы зачастую портятся. Хотя подрядчик несет ответственность за управление, порою он не располагает возможностью контролировать работников, особенно на государственных предприятиях. Примером служит 10-летний контракт фирмы "Холидей Инн" в Тибете. Руководство было отстранено от стимулирования работников или поддержания дисциплины, поэтому оно ничего не могло сделать, когда, например, официанты и прислуга устраивали перерыв на обед во время, предназначенное для обеда гостей30. Контракты на управление обычно заключаются на срок от трех до пяти лет, как правило, с фиксированной оплатой или оплатой, зависящей от объема производства, а не от прибыли.
486
Контракты "под ключ'
•чаще всего заключают строи тельные фирмы,
•могут порождать будущих конкурентов
Часть б Политика и стратегия корпораций
КОНТРАКТЫ "ПОД КЛЮЧ"
Проекты "под ключ" (turnkey projects) подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты "под ключ", чаще всего являются изготовителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимают строительные фирмы. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций.
В качестве заказчика часто выступает государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции на месте под своим покровительством. Как и в случае управленческого контракта, фирма, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурента. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную собственность. В последние годы почти все крупные проекты такого рода быта осуществлены в странах—экспортерах нефти, которые ускоренными темпами развивают инфраструктуру и промышленность. Конечно, не каждый проект под ключ" сопряжен с появлением новых конкурентов; строительство аэропортов и морских портов, к примеру, никак не связано с конкуренцией
Суммарный объем подобных контрактов — один из показателей, заставляющий отделить данную сферу деятельности от других операций международного бизнеса. Многие контракты заключаются на сотни миллионов долларов, часто встречаются контракты, обходящиеся заказчикув несколько миллиардов долларов; это означает, что соответствующий рынок поделен между немногочисленными мощными фирмами. Сравнительно небольшие фирмы обычно не заключают прямых контрактов, как это было например, при восстановлении Кувейта после освобождения страны от иракских оккупантов; чаще их используют в качестве субподрядчиков. На одну фирму — "Келлог Раст" (Kellog Rust) — приходится значительная доля как международного рынка, так и американского рынка заключения прямых контрактов "под ключ"3 1 . Эта фирма нанимает также управляющих, которые имеют за границей контакты на высших государственных уровнях, могут быстро налаживать взаимодействие с людьми, нужными для ведения переговоров по проектам за границей.
"Пулмен-Келлог" (Pullman-Kellogg), к примеру, добилась крупного кон тракта на строительство завода по производству удобрений в Нигерии, послав туда Эндрю Янга, бывшего представителя США в ООН, которым имел в Африке высокий престиж и успешно провел переговоры32 . Особенностью рассматриваемых контрактов в силу их масштабов и зачастую чуть ли не государственного значения является повышенное внимание к процедурной стороне — открытие предприятия может происходить в день независимости страны, честь открытия может предоставляться главе государства; все это работает на упрочение и развитие экономических и общественных связей стран. Хотя связи с общественностью имеют большое значение для получения контракта государственной важности необходимо сочетание его условий с целями страны. Министерство торговли США относит к важнейшим условиям контракта "под ключ" следующие:
1)цену контракта;
2)финансирование экспорта;
Коллективныеконтракты:
• иногда обладают достоинствами, типичными для вертикально интегрированных фирм,
Глава 14 Стратегические альянсы
487
3)качество технологии и управления;
4)опыт и репутацию фирмы33.
Платежи по проектам "под ключ" осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10—25% стоимости контракта, 50—65% выплачивается в ходе выполнения намеченных по проекту работ, остальное — когда предприятие фактически уже работает в соответствии с условиями контракта. Между разработкой проекта и его завершением проходит много времени, в течение которого возможно инфляционное обесценение денег, поэтому в контракте на проект "под ключ" фирма по возможности добивается "эскалаторных" оговорок, состоящих в учете роста стоимости проекта в соответствии с темпами инфляции. Поскольку окончательный платеж выполняется только в случае, если предприятие работает удовлетворительно, важно очень точно определить, что же следует понимать под "удовлетворительной" работой. По этой причине многие фирмы настаивают на проведении в рамках контракта тех- нико-экономического обоснования проекта с тем, чтобы, несмотря на желание местных властей, не построить нечто чрезмерно крупное или неэффективное. Предприятие может быть построено в точном соответствии с пожеланиями заказчика, но его неэффективность может создать юридические проблемы, которые задержат окончательный платеж.
Многие контракты "под ключ" реализуются в удаленных районах, в этих случаях возникает потребность в крупном жилищном строительстве и ввозе больших групп рабочих. По отдельным проектам требуется создание инфраструктуры в чрезвычайно сложных условиях.
Если фирма является монополистом в отношении некоторых активов или ресурсов, другим компаниям будет трудно конкурировать с нею в строительстве предприятий. Однако по мере того как производственный процесс становится известен другим, число конкурентов, борющихся за контракты "под ключ", возрастает. Президент консультационной фирмы в области проектирования и строительства определил пять ступеней выполнения проектов в развивающихся странах:
1)приезжие рабочие выполняют всю работу;
2)создаются местные субподрядные фирмы;
3)начинают функционировать местные подрядчики;
4)местные подрядчики берут на себя работу на месте;
5)местные подрядчики направляют свои усилия за границу34.
Тенденции последних лет вынудили американские фирмы ограничить свое участие высокотехнологичными проектами из всего набора возможностей, поскольку фирмы из таких стран, как Индия, Южная Корея и Турция, более конкурентоспособны в обычных строительных проектах, для реализации которых требуется прежде всего дешевая рабочая сила35.
КОЛЛЕКТИВНЫЕКОНТРАКТЫ
Компании, некогда стремившиеся к вертикальной интеграции через прямые инвестиции в добычу полезных ископаемых в других странах, теперь все чаще сталкиваются с растущим желанием местных владельцев получить в полную собственность все ступени процесса добычи. Поскольку местные
488
Часть 6 Политика и стратегия корпораций
могут обеспечивать распределение риска и стоимости расходов на разработку.
владельцы зачастую нуждаются в ресурсах, которыми распоряжаются иностранные фирмы, они могут предлагать контракты по продаже сырья за активыиностранныхфирм.Например,послеувеличениясвоейдоливкомпании "Арамко" саудоаравийское правительство продолжало нуждаться в помощи — требовались квалифицированные менеджеры и специалисты по геологоразведке, и за это правительство предложило фирме, предоставившей таких людей, льготный статус в отношении сбыта нефти. Исходя из данного прецедента, другие нефтедобывающие страны заключили контракты, по которым нефтяные компании брали на себя риски, связанные с разведкой и разработкой месторождений, в обмен на определенную долю добываемой нефти.
Одним из наиболее бурно развивающихся секторов рынка коллективных контрактов стали проекты, чересчур крупные для одной компании. Эта ситуация в наибольшей мере проявилась при разработке новых самолетов и систем оружия. С самого начала проекта несколько компаний разных стран согласились разделить между собой высокие издержки и уровень риска, связанные с разработкой ряда компонентов, необходимых для конечного изделия; затем ведущая (головная) компания стала приобретать компоненты у фирм, каждая из которых выполняла определенную часть разработок.
Крупные производители алюминия разработали контракты типа обменных, позволяющих снижать расходы на транспорт. Все эти производители являются вертикально интегрированными фирмами, но не во всех странах. Например, фирма "Алкен" может передавать Канаде частично обработанный глинозем фирмы "Пешине" (Pechiney) в обмен на такое же количество частично обработанного глинозема, поставляемого фирме "Алкен" во Францию.
Самые разные коллективные контракты заключают между собой авиакомпании разных стран, если им не хватает маршрутов, ресурсов или пассажиров для расширения деятельности собственными силами. Например, компании "Пан Америкен" и "Аэрофлот" совместно обслуживали маршрут Нью-Йорк — Москва, при этом каждая компания предоставляла часть каждого экипажа*. Компании "ЮЭсЭйр" (USAir) и "Эр Франс" (Air France) согласились уступать воздушные коридоры друг другу на международных маршрутах, в определенной мере сотрудничать в рекламной деятельности и продвижении своих услуг на рынок, а также совместно эксплуатировать некоторые терминалы в аэропортах. Авиакомпании Островов Кука и Западного Самоа совместно эксплуатируют самолеты, и на одной стороне их цвета Островов Кука, а на другой — цвета Западного Самоа36.
Доступ к иностранной технологии может повысить конкурентоспособность фирмы на внутреннем и международном рынках.
ОБЛЕГЧЕНИЕ ДОСТУПА К ИНОСТРАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ
При использовании практически всех перечисленных выше операционных форм (лицензирование, франчайзинг, управленческие контракты, проекты "под ключ" и др.) организация одной страны может получить доступ к технологии производства или управления, разработанной в другой. Получив такие активы, фирма сможет значительно повысить свою конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках. Из-за связанных с конкуренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы получения преимуществ относительно конкурентов.
' В связи с поглощением "Пан Америкен" авиакомпанией "Дельта" именно она продолжила совместные маршруты с "Аэрофлотом". (Прим. ред.)
Глава 14 Стратегические альянсы
489
Два из подобных широко используемых способов — создание специальных подразделений для мониторинга технических журналов и конференции на технические темы. Но этого недостаточно, поскольку очень немногочисленные патентные описания появляются где-либо, кроме объемистых публикаций патентных служб разных стран, поэтому фирмы должны знакомиться и с этими публикациями. Сегодня уже существуют фирмы, продающие базы данных с информацией, выбранной из тысяч периодических изданий на многих языках . Такой комбинированный мониторинг помогает компании убедиться в том, что она в курсе новейших разработок, и это позволяет руководителям принимать решения — игнорировать нововведения, пытаться противодействовать им посредством внутрифирменных разработок или установить оперативные связи с лицами или организациями, которые, по-видимому, лидируют в интересующей фирму области. Второй способ заключается в укреплении связей с академическими и другими исследовательскими организациями в собственной стране и за границей для выявления возможных прорывов в новое до того, как об этом станет известно из публикаций в специальных журналах. Третий способ состоит в активизации саморекламы путем участия в торговых ярмарках, распространения рекламных проспектов и установления контактов с консультантами по техническим приобретениям. Такая самореклама может подталкивать организации, специализирующиеся на нововведениях, к выбору этой, а не какой-то другой фирмы при поиске подходящих клиентов. Четвертый способ — это организация совместных исследовательских проектов с участием иностранных фирм, посредством чего срабатывает эффект масштаба и к работе привлекаются люди из других организаций. Наконец, компания может разместить часть своих исследований и разработок в других странах, чтобы использовать талантливых иностранцев, которые вряд ли захотят эмигрировать в страну базирования компании38.
Предприятие,полностьюпринадлежащеефирме:
• прощеконтролируется,
•позволяетнеделитьнискем
прибыль.
ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ
Предприятием в другой стране фирма может владеть полностью или на долевых началах с кем-то еще. Существует ряд разновидностей владения на долевых началах и ряд причин, по которым фирма выбирает ту или иную долю акционерного капитала в иностранном предприятии.
Аргументы в пользу 100%-ного владения
Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стране, поскольку в этом случае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делить прибыли с кем-либо. До тех пор, пока нет других совладельцев, руководство свободнее в принятии мер, которые неоптимальны для конкретных операций, но наилучшим образом работают на пользу компании в целом. При наличии совладельцев свобода действий головной фирмы уменьшается, так как даже незначительные мелкие акционеры могут апеллировать к правительствам своих стран по поводу практики, ущемляющей интересы местных филиалов. Законодательство многих стран, по сути дела, защищает интересы мелких акционеров. Фирма "Фрэй- хауф-Франс" (Freuhauf-France), например, получила экспортные заказы, очень выгодные для данного филиала, но расцененные владельцами контрольного пакета акций из США как невыгодные для операций фирмы в целом. После того как "Фрэйхауф-Франс" не выполнила экспортных заказов,
490
Часть б Политика и стратегия корпораций
Внутрифирменные причины разделения собственности между несколькими владельцами могут быть следующими:
•ускорение процесса расширения фирмы в географическом аспекте;
•расширение базы исследований и разработок;
•привлечение дополнительных ресурсов.
Правительства многих стран настаивают на совместном владении:
•поскольку хотят, чтобы контроль над предприятиями был передан на места;
•но при этом их настойчивость зависит от отрасли.
мелкие акционеры обжаловали действия фирмы во французских судах. Владельцам контрольного пакета пришлось выбирать — выполнить эти заказы или оплатить убытки мелких акционеров .
Даже в тех случаях, когда владельцы контрольного пакета действуют, как им представляется, в интересах местного филиала, могут возникать конфликты с местными акционерами из-за расхождений во мнении о том, как следует вести дела. Зоны возможных конфликтов — это размер дивидендов в сравнении с объемом удерживаемой от распределения части прибыли, уровень информированности широкой публики о деятельности фирмы, степень сотрудничества с различными государственными учреждениями.
Аргументация против дробления прибыли проста. Многие фирмы считают, что обладая всеми ресурсами, необходимыми для успешной работы заграничных филиалов, вкладывая их в дело, они не обязаны владеть предприятиями на долевых началах.
Причины разделения собственности между несколькими владельцами
Несмотря на преимущества 100%-ного владения иностранными филиалами, владение на долевых началах весьма популярно40. Несомненно, это обусловлено сочетанием таких факторов, как внешнее давление и внутренняя готовность к разделению прав собственности за границей между несколькими владельцами.
С внутрифирменной точки зрения необходимо привлекать внешние ресурсы для поддержки заграничных филиалов. Разделяя собственность в заграничных предприятиях между несколькими владельцами, многим фирмам удается быстрее расширять свою деятельность в географическом аспекте. Таким путем можно помешать конкурентам занять на рынках господствующее положение и к тому же добиться максимального увеличения объема продаж, что способствует повышению расходов на исследования и разработки, величина которых относительно постоянна.
Извне нарастает давление со стороны правительств многих стран в направлении разделения собственности с местными акционерами, поскольку, по мнению этих стран, такая политика способствует достижению их экономических или политических целей. Многие компании понимают, что, привлекая в организацию местный капитал, они подыгрывают национальным чувствам и снижают остроту официальной и общественной критики в свой адрес (тем самым уменьшая опасность национализации или экспроприации), а также получают возможность контроля продаж местными акционерами. В одних отраслях разделение собственности происходит активнее, чем в других; это особенно относится к отраслям с высокими инвестиционными затратами. Чем выше потребность в капитальных затратах, тем сильнее нужда в дополнительных внешних ресурсах. Кроме того, местные правительства оказывают наибольшее давление на те фирмы, которые сильнее всего влияют на экономику страны-реципиента.
Основная причина совместного владения собственностью за границей кроется в стремлении усилить синергетический эффект* от взаимодействия активов двух или большего числа организаций, находящихся в разных странах. Например, фирма "Уэрлпул" обладает технологией производства бытовой техники, а мексиканская фирма "Витро" (Vitro) имеет опыт управления
Синергетическим эффектом, синергией (от synergeia — содружество) называют взаимодополняющее действие двух или нескольких объектов (факторов), совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих объектов (факторов). (Прим. ред. )
Глава 14 Стратегические альянсы
491
местными рабочими; эти активы двух компаний соединяются для производства стиральных машин в Мексике. Компании могут также объединить свои ресурсы для борьбы с более крупными и мощными конкурентами. Например, 20%-ный пакет акций фирмы "Вольво" в компании "Рено" и 25%- ный пакет акций "Рено" в филиале "Вольво" способствуют совместным разработкам и производству технически более совершенных компонентов при менее высоких издержках, что позволяет обеим фирмам успешнее конкурировать с такими автомобильными гигантами, как "Дженерал Моторс" и "Фольксваген"41. Сочетать можно активы практически любых типов. К примеру, одна фирма располагает производственными мощностями, а другая — распределительной сетью. Две фирмы могут иметь средства для проведения научных исследований, дополняющих друг друга. Но зачем делить собственность, а не ограничиваться контрактами, не затрагивающими акционерный капитал фирмы? Дело в том, что даже небольшой пакет акций добавляет уверенности, основанной на власти. Например, шведская авиакомпания САС (SAS) имеет долю в 9,9% в компании "Тексас Эйр" (Texas Air), имеющей филиал "Континентл" (Continental). Существует заметное синергетическое взаимодействие между САС и "Континентл", которым не может пренебречь "Тексас Эйр", тем более что в правлении последней САС имеет одно место42.
Акционерный капитал как средство контроля
Решить, какая доля акционерного капитала обеспечивает контроль над фирмой, непросто. За немногими исключениями, чем больше пакет акций, тем вероятнее, что его владелец будет контролировать решения и политику предприятия. Многие фирмы готовы к совместному владению, но, как правило, заранее решают, кому должен принадлежать контрольный пакет акций. Если, например, фирма располагает пакетом, не дающим права контроля над ее заграничным предприятием, она может контролировать решения и политику предприятия, если большая часть акций находится в руках многочисленных и разрозненных акционеров. После принятия закона 1973 г. о мексиканизации, о котором упоминалось в примере с фирмой "Групо Индустриал Альфа", многие иностранные фирмы пытались удержать в своих руках управление предприятиями в Мексике, выбрасывая на фондовую биржу 51% акций для широкой продажи рядовым гражданам. Немецкая химическая компания БАСФ сохранила управление предприятиями, передав контрольный пакет акций в своей фармацевтической компании крупному мексиканскому банку. Банк был заинтересован только в диверсификации инвестиционного капитала и не желал участвовать в управлении предприятиями43. Еще одна возможность заключается в разделении прибылей пропорционально долям собственности, но при сохранении права голоса только за одной категорией акционеров. Есть и такая возможность — добиться, чтобы представляющие ваши интересы члены совета директоров
назначали менеджеров и руководителей на ключевые посты44.
Если ни один из совладельцев не располагает контрольным пакетом, фирме может не хватать четкости в выборе направлений деятельности. При обсуждении проблем предприятия "Стерлинг Драг" (Sterling Drug), совладельцами которого являлись американская и японская фирмы, представитель этого предприятия сказал: "Вы должны, наконец, решить: или вы берете контроль на себя, или доверяете действиям японской организации"45. Подтверждение необходимости подобного выбора содержится в исследовании, согласно которому в случаях, когда два или большее число
