межд. бизнес (кейсы)i

•Международная фирма отличается от национальной тем, что первой в форме промежуточного продукта или готовых изделий могут перемещаться из страны в страну, а не внутри одной страны.

•Международное размещение источников товаров, прежде всего в сфере закупок, отличается от внутринационального тем, что на первое влияют язык, расстояния, валютные курсы, войны и восстания, забастовки, политические проблемы и тарифные барьеры.

•Размещение производственных мощностей и источников снабжения за границей часто предпринимается ради снижения издержек и повышения качества. Американские фирмы успешно конкурируют с иностранными в обоих направлениях.

•Для успешного ведения импортных операций фирмам приходится принимать важные процедурные и стратегические решения. Необходимо также знакомство с таможенными процедурами, поэтому фирмам часто приходится прибегать к помощи сторонних специалистов.

•Зоны для внешней торговли, издавна популярные за пределами США получают все более широкое распространение как зоны для импорта и сборки готовых изделий, поступающих для внутреннего потребления или идущих в конечном счете на экспорт.

•Стратегия организации производства, ориентированного на мировом рынок, может опираться на единичное предприятие или на множество производственных предприятий, специализирующихся на определенных видах продукции и технологических процессах или занимающихся взаимообменом комплектующими для конечной сборки.

•Многие фирмы используют оффшорные производственные центры для извлечения выгод, обусловленных дешевизной местных материалов и рабочей силы. Готовая продукция затем продается на местном рынке, отгружается в США или экспортируется в третьи страны.

•Японцы усовершенствовали концепцию доставки "точно в срок" для управления запасами. Концепция означает, что запасы отгружаются по плану в тот период, который ближе всего ко времени их использования в производстве. Этот подход позволяет сократить объем запасов, а следовательно, расходы на их содержание. Американские фирмы все шире используют данную концепцию, и это оказывает сильное влияние на решения относительно размещения источников снабжения сырьем и комплектующими для производственного процесса.

•Фирмы, только начинающие экспортировать свою продукцию (хотя это относится и к некоторым опытным экспортерам), часто совершают многочисленные ошибки. Один из способов избежать их состоит в разработке продуманной стратегии экспорта, включающей анализ ресурсов и рыночных возможностей фирмы.

•Экспортеры могут иметь дело непосредственно с агентами или оптовиками в другой стране, но могут действовать и через посредников - компании по управлению экспортной деятельностью или торговые компании других типов.

Торговые компании типа японских "сого сёся" в состоянии выполнять многие функции, которые не могут выполнять производители из-за недостатка опыта. Кроме того, экспортеры могут воспользоваться услугами

11."MNCs Adapt to Weak Dollar with Sourcing Strategies for Enghanced Flexibility," Business International April 6, 1987, p. 105.

12.Department of the Treasury, Importing into the United States (Washington, D.C.: Superintendent of Documents, U.S. Government Printing Office, May 1984), p. 28.

13.Robert P. Schaffer, "Maximize Your Import Profits ... Minimize Your Customs Duties," Review (New York: Price Waterhouse).

14.Robert P. Schaffer, op. cit.

15.Там же.

16.John J. DaPonte, Jr., "Foreign-Trade Zones and Exports," American Export Bulletin, April 1978.

17.Ken Slocum, "Foreign-Trade Zones Aid Many Companies but Stir up Criticism," Wall Street Journal September 30, 1987, p. 1.

18.Там же, p. 31.

19.Там же.

20.Paul M. Swamidass, "A Comparison of the Plant Location Strategies of Foreign and Domestic Manufacturers in the U.S.," Journal of International Business Studies, Second Quarter 1990, p. 302.

21.Stephen Baker, "Mexico: A New Economic Era," Business Week, November 12, 1990, p. 105.

22.Roger Turner, "Mexico's In-Bond Industry Continues Its Dynamic Growth," Business America, November 26, 1984, p. 26.

23.John Saundners, "Trade With Mexico Has Winners, Losers," The Globe and Mail November 14, 1990.

24.Там же, p. 108.

25."Caribbean Basic FTZs Offer Low-Cost Production and Entries to New Markets," Business Latin America, February 2, 1987, pp. 35—37.

26.Sonia Nazario, "Boom and Despair," the Wall StreetJournal September 22, 1989. p. R26.

27.G. H. Manoochehri, "Crucial Requirements for Effective Application ofJust-in-Time System," unpublished paper, California State University, Fullerton, 1984.

28."Ten Most Common Mistakes of New-to-Export Ventures," Business America, April 16, 1984, p. 9.

29.TransNational, Inc., A Basic Guide to Exporting (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, September 1986), p. 17.

30.Philip MacDonald, Practical Exporting and Importing, 2nd ed. (New York: Ronald Press, 1959),pp. 30—40;TransNational, Inc.,ABasicGuidetoExporting, p. 17.

31."Basic Question: To Export Yourself or To Hire Someone To Do It for You?" Business America, April 27,1987, pp. 14—17.

32.Charles E. Cobb, Jr., "Export Trading Companies: Five Years of Bringing U.S. Exporters Together," Business America, October 12, 1987, pp. 2—9.

33.Joan Warner, "The Wall Fell Down, and the Continent Took Off," Business Week, July 16, 1990, pp. 111+.

34.Marubeni Corporation, The Unique World ofthe Sogo Shosha (Tokyo: Marubeni Corporation, 1978), p. 14.

35.Tony Shale, "Reawakening the Sleeping Giant," Euromoney, November 1990, pp. 16 and 18.

36.Marubeni Corporation, TheJapanese Edge (Тоkуо: Marubeni Corporation, 1981), pp. 85—93.

37.Kichiro Hayashi and Stefan H. Robock, " The Uncertain Future of the Japanese General Trading Companies," Kajian Ekonomi Malaysia, December 1982, p. 61.

38.Masaaki Kotabe, "Changing Roles of the Sogo Shoshas, the Manufacturing Firms, and the MITI in the Context of the Japanese 'Trade of Die" Mentality," Columbia Journal of World Business, Fall 1984, pp. 33—42.

39.Susan Rodes, "U.S. Export-Import Bank Changes with World Trading Environment," Business America, November 9, 1987, pp. 2—9.

40.Источниками для конкретной ситуации явились следующие работы: годовой отчет фирмы; Bill Saporito, "Black and Decker's Gamble on 'Globalization,'" Fortune, May 14, 1984, pp. 40—42, 44, 48; Christopher S. Eklund, "How Black and Decker Got Back in the Black," Business Week, July 13, 1987, pp. 86—90; "How Black and Decker Forged a Winning Brand Transfer Strategy," Business International, July 20, 1987, pp. 225—227; Mary Lu Carnevale, "Black & Decker Goes to Full-Court Press," the Wall Street Journal, November 10, 1988, p. A8; Stuart Flack, "All Leverage Is Not Created Equal," Forbes, March 19, 1990, p. 39.

к1973 г. ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие МНК создать в этой стране предприятия для производства товаров, которые в противном случае пришлось бы в Мексику импортировать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить предельную долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий со значительным иностранным участием.

В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканских была семейная фирма в Монтеррее, контролировавшаяся семействами Гарса и Сада (карта 14.1). На деятельности "Альфы" почти не сказывалась конкуренция иностранных производителей, поскольку в основном она производила сталь и пиво, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а две другие сферы требовали максимального приближения к потребителям. Кроме того, и в этих двух секторах существовали определенные запреты в отношении иностранной собственности. Хотя семейства Гарса и Сада были относительно неуязвимы для иностранной конкуренции, перед ними открывалась всего одна перспектива — замедленный рост.

Два эти семейства в законах о мексиканизации экономики 1973 г. увидели возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсивно развивающиеся отрасли, в которых иностранцам стало труднее добиваться господствующего положения. Они решили, что настало время купить несколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мексиканских партнеров. Владельцы решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и разделиться для усиления позиций семейного предприятия. Дополнительные акции могли способствовать росту капитала, а квалифицированных управляющих вполне можно было найти. В 1974 г. фирма

разделилась на четыре компании, каждая из которых стала открытой корпорацией и выпустила акции в широкую продажу.

Одной из вновь возникших фирм стала компания "Групо Индустриал Альфа" (Grupo Industrial Alfa), унаследовавшая металлургические заводы и несколько мелких предприятий. На момент разделения активы этой компании оценивались в 315 млн. долл. США, и 75% из них приходилось на металлургические предприятия. Руководство новой компании с помощью консалтинговых фирм с высокой международной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует основывать на минимизации циклических колебаний уровня доходов, уходе в отрасли с высокими темпами раз-

вития и использовании богатых ресурсов Мексики.

В период с 1974 по 1976 г. расширение "Альфы" оказалось меньше, чем ожидалось, однако фирма сумела приобрести заводы по производству телевизоров трех американских марок — "Филко" (Philco), "Магнавокс"

(Magnavox) и "Адмирал". Благодаря этому "Альфа" установила контроль над 35% рынка телевизоров в Мексике, а кроме того, получила право использовать три указанные торговые марки при сбыте продукции в Мексике.

В конце концов, "Альфа" стала крупнейшей в Мексике частной компанией. К 1980 г. стоимость ее активов достигла 1,9 млрд. долл. США, объем

Карта 14.1

Мексика

Отметим,чтокрупнейшиемексиканскиекомпаниирасположенылибовМехико,либов районе Монтеррея.

продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов, в ее штате числилось 49 тыс. работников. Два внешних фактора способствовал росту "Альфы". Во-первых, разведывание огромных запасов нефти и природного газа в Мексике; во-вторых, избрание президентом Хосе Лопеса Портильо,настроенноговпользучастныхпредприятий.Портильопредложил для развития отечественной промышленности многочисленные стимулы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого иностранные фирмы в Мексике охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса; но практически любой из них затрагивал интересы мексиканцев. Будучи крупнейшей частной фирмой Мексики, "Альфа" имела также высокую прибыльность, а ее руководство — хорошую репутацию, поэтому фирма могла позволить себе приобретать любые необходимые для нее иностранные ресурсы. Но их выбор оказался сложным делом.

Альфа" создала множество мексиканских компаний с участием иностранных партнеров, но в каждой сохранила за собой право контроля. Партнерами "Альфы" стали фирмы разных стран, в том числе "Хитачи" (электродвигатели) и "Ямаха" (мотоциклы) из Японии, "Интернэшнл Никл" (добыча цветных металлов) из Канады, АКЗО (искусственные вол» на) из Голландии, БАСФ (нефтехимия) из Германии. Две американские фирмы, ставшие партнерами "Альфы", пошли даже на существенное изменение своей политики. Впервые фирма "Форд" согласилась с участием в совместном предприятии при ее доле в 25%, не дающей права контроля. То же относится и к фирме "Дюпон" — 49% против 51% у "Альфы", однако управляет совместным предприятием фирма "Дюпон". Совместным же

предприятием по производству искусственных волокон управляет "Альфа", но при этом мексиканская фирма охотно импортирует технологию.

Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает активизировать сбыт внутри страны. В 1979 г. "Альфа" выкупила целиком в свою собственность тракторный завод канадской компании "Массей-Фер- гюсон" (Massey-Ferguson), но уплатила канадцам роялти за право использования их торговой марки.

В совместном предприятии по производству алюминиевых головок для цилиндров фирму "Форд" привлекли не большие возможности мексиканского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады продукцией, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагает дешевые энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых доходов. (Например, производство электродвигателей "Хитачи" в Мексике на 25% дешевле, чем в Японии.) "Альфа", в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам: заключила соглашение о сбыте за границей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией "Мицуи"; начала обсуждение перспектив производства телевизоров с рядом японских фирм, широко известных в мире своими торговыми марками, для проникновения впоследствии на американский рынок. Но по условиям контрактов с американскими телевизионными фирмами ("Филко", "Магнавокс" и "Адмирал") мексиканцы не имеют права экспортировать свою продукцию в США.

"Альфа" разработала технологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись от высоких капитальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на место и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хватает таких специалистов и опыта выполнения строительных работ. Поэтому она передала ноу-хау четырем проектно-строительным фирмам — немецкой "ДжиЭйчЭйч-Штеркраде" (GHH-Sterkrade), японской "Кавасаки Хэви Индастриз" (Kawasaki Heavy Industries) и американским "Пулмен Суиндел" (Pullman Swindell) и "Драво" (Dravo). Действуя как агенты компании "Альфа", эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Венесуэле, Индонезии, Иране, Ираке и Замбии. "Альфа" получает плату за использование ее технологии иностранными компаниями, а проектностроительные фирмы — за строительство "под ключ" новых предприятий.

В целях расширения производства и сохранения за собой управления многочисленными фирмами в 1976—-1980 гг. "Альфе" пришлось взять кредиты и заняться подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики. К этому периоду она задолжала свыше 3 млрд. долл. США более чем 130 банкам; около 75% долга предстояло выплатить именно в этой валюте. Для привлечения управляющих "Альфе" пришлось также резко повысить ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть, и произошла девальвация мексиканского песо. К 1981 г. "Альфа" потерпела такие убытки, что ей пришлось запросить у мексиканского правительства помощь в размере 680 млн. долл. США, чтобы удержаться на плаву. Между 1980 и 1985 г. "Альфе" пришлось закрыть 40 дочерних предприятий и уволить почти 19 тыс. человек. Тем временем многие иностранные фирмы, заключившие в 70-х годах соглашения о совместной деятельности с "Альфой", поняли, что их надежды на расширение (через "Альфу") в Мексике не оправдаются. Это относилось, в частности, к совместным предприятиям с участием фирм БАСФ и "Геркулес" (Hercules). "Альфе" просто не хватало