1. Стратегия лидерства по затратам

Стратегия лидерства по затратам

Суть: достижение более низких уровней затрат на производство продукции, широко представленной на рынке, по сравнению с конкурентами без ухудшения ее качества.

Источники снижения затрат:

- упрощение товара

- исп. дешевых материально-технических ресурсов

- инновация процесса производства

-исп. дешевых трудовых ресурсов

Низкий уровень затрат обеспечивает:

- защиту от негативного влияния мощных поставщиков

- ….. оптовых покупателей

- прибыль

-благоприятные условия относительно конкурентов в использовании товаров-заменителей

- возможность инвестировать полученную прибыль в новое оборудование и технологическое переоснащение

Необходимые условия применения:

-высокая доля рынка

- постоянное усовершенствование технологии производства

- расширение ассортимента продукции

- увеличение масштабов производства

- эффективное накопление опыта

- распределение затрат между разными видами деятельности

Риски:

- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции

- риск технологического прорыва

- пренебрежение маркетинговыми исследованиями

- идея достижения низкой себестоимости может быть скопирована

- снижение разницы в ценах

- изменение предпочтений потребителя

- появление новых, совершенных товаров

2. Понятие СЗХ, порядок определения

Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный элемент внешнего окружения предприятия, обладающий своими отличительными характеристиками, на которое оно имеет или хочет получить выход.

Характеристики СЗХ

1. Емкость СЗХ – в данной зоне

2. Динамичность характеристики спроса (в данный момент какой спрос)

3. Конкурентная позиция предприятия в сегменте

4. Определенный объем продаж в текущем и в будущем периоде

5. Особенности распределения и продажи

6. Фактические и прогнозные величины показателей (прибыль, рентабельность и т.д.)

Порядок определения СЗХ

Параметры:

Потребность – потребность в средствах связи

Технология – беспроводниковая и проводниковая

Тип клиента – рассчитана ли связь на клиента бизнес-класса или на рядового потребителя

Географический район

Перспективы:

Рост

Рентабельность – на сколько будет эффективно

Нестабильность – на сколько изменяется внешняя среда и какие перспективы выхода на рынок

Факторы успеха – конкурентные преимущества

Определяющие факторы:

Размер рынка, фаза развития спроса, покупательская способность, торговые барьеры

Привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, госрегулирование экономической, социальной политики

3. Типология международных стратегий

Стратегия ВЭД предусматривает всех альтернативных вариантов в сфере ВЭД, которые относятся к долгосрочным целям и их обоснованность для принятия решений

Основные направления:

1. Перемещение ВЭД в развивающиеся отрасли мировой экономики

2. Прямые капиталовложения в других странах

3. Создание международных концернов

4. Создание или приобретение предприятия

5. Перемещение капитала из стран с более высокими налогами

6. Использование лизинга

Типы международных стратегий:

1. Предоставление права иностранным предприятиям использовать технологии и распространять продукцию

2. Поддержка национального производства и экспорт товаров по каналам сбыта

3. Многонациональная стратегия

4. Глобальная низкозатратная стратегия

5. Глобальная стратегия дифференциации

6. Глобальная стратегия концентрации

4. Стратегия интегрированного роста

Это стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Целью стратегии интегрированного роста является увеличение объемов сбыта, прибыли и/или рыночной роли предприятия через объединение усилий с другими субъектами хозяйствования.

Интеграция:

По характеру решения задач:

А) вертикальная – объединение последних цепей (звеньев) от создания до продвижения товара; инвестирование в источники сырья и материалов за счет поглощения продавца или поставщика:

По направленности:

- прямая (прогрессивная) – с каналом сбыта;

- обратная (регрессивная) – объединение с поставщиками сырья и материалов.

Б) горизонтальная – объединение с конкурентом. Это может проводится путем:

1. поглощения через покупку контрольного пакета акций;

2. через слияние с однопрофильными организациями;

3. организация совместной деятельности по отдельным проектам без образования юридического лица.

Недостатки горизонтальной интеграции: существенно увеличиваются инвестиции в уже освоенную отрасль – «упущенные возможности» в новых перспективных отраслях.

Преимущества: усиливает конкурентные позиции фирмы

Преимущества вертикальной интеграции

• Новые возможности экономии (координация и управление, транспортные расходы, использование мощностей, сбор информации о рынке, переговоры с поставщиками, осуществление сделок);

• Гарантия поставок в более жесткие сроки и продажа продукции в период низкого спроса;

• Простор для участия в дифференциации;

• Противостояние рыночной власти поставщиков и покупателей;

• Повышение общей прибыли на вложения;

• Технологические преимущества.

Недостатки вертикальной интеграции

• Тенденция к росту пропорции постоянных затрат – возрастание операционной зависимости, увеличение риска предприятия;

• Меньшая гибкость в принятии решений в связи с изменениями внешней среды;

• Значительные препятствия для выхода – повышение степени привязанности активов компании;

• Необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании;

• Использование ресурсов капитала;

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков.

5. Портфельный анализ

Портфельный анализ—инструмент, при помощи кот.руководство педпр. определяет и оценивает свою хоз. деятельность с целью вложения ср-в в наиболее прибыльные или перспективные его направления и сокращение инвестиций в неэфф. проекты.

Предназначен для: - согласования бизнес страт.или страт. хоз. подразделений предпр.; - распред. кадровых и фин. ресурсов между хоз. подразделениями; - оценки портфельного баланса; - установления задач к исполнению; - проведения реструктуризации предпр.

Цель—сбалансирование деятельности всех СЕБ, входящих в состав предпр.

Предусматривает: - определение целей диверсиф.; определение критериев затрат на вход или выход; - определение критериев синергизма бизнеса или СЗХ.

Портфельный анализ включает: - оценку товарно-рын. Возможностей каждой СЕБ и выбор для каждой основных направлений бизнеса; - выбор привлекательных СЗХ для каждой СЕБ; - установление взаимосвязей между видами деятельности СЕБ; - эфф. распред. между СЕБ ресурсов (инвестиций); установление корпоратив. целей, критериев входа/выхода и синергизма; -определение критич. ф-ров успеха и эк. перспектив; оценка возможностей предпр. за пределами его традиционной деятельности; - принятие окончательного решения о изменении своего портфеля путем диверсиф. или отказ от изменения портфеля и формирование корпоратив. страт.

6. Методы поиска идей

Метод мозгового штурма- коллективная генерация большого количества идей , кот рассматриваются как альтернативные варианты решения проблемы

"Мозговой штурм" предусматривает выполнение ряда правил:

Нельзя критиковать предлагаемые идеи, споры и обсуждения запрещаются.

Приветствуются любые идеи, в том числе фантастические. Нет плохих идей.

Поощряется развитие, усовершенствование и комбинирование чужих идей.

Идеи следует излагать кратко, не прерывать эстафету идей.

Главная цель – получить как можно больше идей.

Обязательными условиями проведения "мозгового штурма" является создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы (ведущим) должен быть специалист по методам технического творчества.

Метод синектики(аналогий)- разработка альтернатив путем ассоциативного мышления, поиск аналогий решений проблемы

Прямая аналогия, в соответствии с которой осуществляется поиск решений аналогичных задач, бизнес идей, примеров сходных процессов в других областях знаний с дальнейшей адаптацией этих решений к собственной задаче.

Личная аналогия предлагает представить себя тем объектом, с которым связана проблема, и попытаться рассуждать о "своих" ощущениях и путях решения технической задачи или бизнес проблемы.

Символическая аналогия отличается тем, что при формулировании изобретательской задачи или бизнес проблемы пользуются образами, сравнениями и метафорами, отражающими ее суть. Использование символической аналогии позволяет более четко и лаконично описать имеющуюся проблему.

Фантастическая аналогия предлагает ввести в изобретательскую задачу или бизнес проблему фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условию задачи. Смысл этого приема заключается в том, что мысленное использование фантастических средств часто помогает обнаружить ложные или избыточные ограничения, которые мешают нахождению решения проблемы, выходу на новую бизнес идею.

Метод ликвидности безвыходных ситуаций- изменение направления поиска решаемой проблемы. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Метод морфологического анализа- максимальное расширение поиска и множество вариантов решений . Морфологический анализ основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, возможно, большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Последовательность действий при этом следующая:

Точно сформулировать проблему.

Определить важнейшие элементы объекта.

Определить варианты исполнения элементов.

Занести их в таблицу.

Оценить все имеющиеся в таблице варианты.

Выбрать оптимальный вариант.

Основной идеей морфологического анализа является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных вариантов решения задачи. Расчет строится на том, что в поле зрения могут попасть варианты, которые ранее не рассматривались. Принцип морфологического анализа легко реализуется с помощью компьютерных средств.

7. Декомпозиция предприятия по функциональному подходу

Экономическая стратегия предприятия – это совокупность конкретных функциональных взаимосвязанных стратегий, объединенных единой глобальной целью – созданием и поддержанием высокого уровня конкурентного преимущества предприятия в долгосрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия предприятия – касается определения на основе использования формального, матричного анализа соответствующих бизнесу предприятия товаров, услуг и рынков, на кот. они будут продаваться.

Производственная стратегия предприятия – касается производственного процесса предприятия и учитывает ресурсы в наличии , объемы производства, возможность реагирования на требования потребителей к продукции и т.д.

Альтернативные стратегии ориентации производства:

- ориентация на полное удовлетворение спроса

- производство с ориентацией на стандартный спрос

- производство с учетом реально существующего миним. спроса

- использование текущего производственного потенциала

- создание нового производства

- изменения в технологическом процессе

- изменения в организации производства

Финансовая стратегия предприятия – касается решений о целесообразной структуре капитала для предприятия, распределении и контроле фин. ресурсов, определении направлений и форм инвестиций, разработке бюджетов и т.д.

Стратегия НИОКР – касается обновления инновацион. идеи предприятия от начала разработки до внедрения на рынок.

СА стратегии НИОКР:

- формирование новых технологических решений для реализации стратегии роста

- сохранение позиций на рынке

- стратегии проникновения

- стратегии реакции

Стратегия ВЭД касается:

• выбора способов деятельности фирмы в междунар. эконом. среде

• формирования связей предприятия и его адаптации к этому окружению

• формирование адекватной этому окружению внутренней структуры и процессов на предприятии

Стратегия управления персоналом – касается оптимизации количества, состава и квалификации персонала и режима мотивации для эффективной деятельности и развития предприятия.

Алгоритм декомпозиции предприятия по функциональному подходу:

1. Определяется общее содержание и формат целей предприятия

2. Устанавливаются основные цели для каждого отдельного функционального подразделения

3. даются конкретные стратегические указания для каждого отдельного функционального подразделения

4. по каждому указанию разрабатывается набор конкретных действий

5. осуществляется системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостные функциональные стратегии.

8. Стратегия маркетинга

Направлена на принятие управленческих решений по поводу номенклатуры ассортимента, качества и объема производства продукции, а также мероприятий по реализации на соответствующих рынках:

- развитие рынка;

-стратегия проникновения;

- сохранение доли рынка;

-стратегическое развитие подсистемы маркетинга.

Этапы формирования маркетинговой стратегии:

1. Разработка идеи по модернизации уже существующей продукции или создание новой

2. Создание товара и оценка возможностей доведение его до потребителя

3. Выход товаров на рынок

4. Исследование и расширение набора услуг

Стратегии:

1. Товарная стратегия – комплексная стратегия решений по оптимизации товарной номенклатуры и определению ассортимента товаров, обеспечение эффективного функционирования предприятия в различных СЗХ.

2. Ценовая стратегия – набор факторов и методов, которых следует придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции.

Классификация:

1. По типу поведения продавца на рынке

- Активные – основываются на методе ценообразования с оценкой издержек или ориентированы на спрос.

- Пассивные – предусматривает изменение цены вслед за лидером или конкурентов, независимо от изменения спроса и затрат.

2. По характеру вхождения на рынок

- Высоких цен – установление сначала высокой цены на товар, а затем постепенное ее снижение.

- Проникновение на рынок – установление относительно низкой стартовой цены. Предполагает, что при значительном объеме продаж фирма вытеснит товары-конкуренты.

3. В рамках товарной номенклатуры

- в рамках тов ассортимента – предусматривает установление ценового интервала между разными товарами 1 ассортиментной группы, исходя из себестоимости товара, потребительской оценки.

- стратегия цен на основные и сопутствующие товары – устанавливает низкие цены на основной товар с целью получения дальнейшей прибыли от сопутствующтх товаров.

- стратегия цен на основные товары и обязательного оборудования к ним – на оборудование цены выше.

- стратегия цен на побочные продукты производства – благодаря которой производитель пытается найти рынки сбыта на побочную продукцию, согласен на любые цены, лишь бы понравились условия сбережения и поставки.

- стратегия стимулирования комплексных продаж – установление цены на 1 базовый предмет в комплекте.

ВЛИЯНИЕ ЖЦТ НА ЦЕНОВУЮ СТРАТЕГИЮ

Факторы, влияющие на разработку ценовой стратегии:

1. Стратегические цели (сбыт, защита положения, прибыль)

2. Этап ЖЦТ

3. Оптимальный метод ценообразования ( снятие сливок, низких, диф-ных или психол цен)

9. Стратегия дифференциации.

Суть: придать продукту отличительные качества, которые определяют его исключительных характер и оригинальность.

Влияние:

- защита бизнеса от конкурентов, благодаря склонности клиентов к определенному бренду

- более высокая норма прибыли

- ограничение возможности занять более высокую долю рынка

- возможность достичь более высокого ценового положения

Основные бизнес-структуры дифференциации

- стратегия усовершенствования

- стратегия специализации

- удешевления

- сужения

Виды стратегий дифференциации

1. Товарная – создание положительных отличий товара пред-я по сравнению с конкур. Товарами или товарами-аналогами: функциональные характеристики товара, форма, долговечность, надежность, возможность ремонта, стиль и дизайн.

2. Диф. Упаковки – создание отличий в упаковке товара

3. Имиджевая дифференциация - формирование отличий положительного имиджа пр-я как источника его конкурентных преимуществ.

4. Сервисная – поиск и создание положительных отличий в сервисном обслуживании потребителей. (доставка товара до места потребления, установка и монтаж товара на месте эксплуатации, обучение потребителя работе с товарами, ремрнт, бесплатные консультационные услуги)

5. Дифференциация персонала – создание отличий в сфере кадрового обеспечения предприятия (компетенция, профессионализм, доброжелательность, внимание, дружелюбие, ответственность, коммуникабельность)

По характеру направленности:

- инновационная стратегия дифференциации - производство товаров с помощью разных технологий

- маркетинговая – достижение конкурентных преимуществ созданием отличий в цене, упаковке, методов доставки, продвижении, что создает имидж.

Риски:

- диф может преувеличивать разницу в цене

- имитация может скрыть существующую разницу товаров

- снижение потребности покупателей в диф. Продукции

- роль диф падает по мере привыкания к товару

- игнорирование затрат на диф вызывает повышение цены, но не увеличение прибыли

10. Стратегия диверсификации

Диверсификация - расширение ассортимента выпуска продукции и переориентация рынков сбыта, с целью повышения эффективности произв-ва , получения эконом.выгоды, предотвращение банкротства.

Диверсификация затрагивает аспекты : продукция, пункты продажи продуктов фирмы, потребители поставщики, средства финансирован я, технологии, базы НИОКР, рынок.

Направления диверсиф-ции, стратегические аспекты:

Дивесрификация продукции- состоит во внедрении новых продуктов или производства при помощи новых технологий.

Диверсификация рынка- состоит во вхождении предприятия на новые рынки или сегменты освоения рынков.

Причины диверсификации:

1)Стагнация(застой)рынка

- давление со стороны конкурентов

- устаревший хар-ер производста

- паденеи спроса

- почти монопольная позиция

2) Повышение запаса капитала и необходимой экспансии

3)Невозможность получения доп. Прибыли путем экспансии в традиц.бизнесе.

Виды деятельности в цепочке стоимости:

• Основные- приобретение сырья и материалов, технологии, производство, продажа и маркетинг, обслуживание.

• Дополнительные- НИОКР, совершенствование технологий, управление персоналом, администратирование.

Родственная диверсификация- когда между цепочками стоимости предприятий существенное стратег.

Соответствие . Обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта.

Неродственная диверсификация- когда новые виды деятельности имеют хорошие перспективы прибыльности(вхождение в новый бизнес путем приобретения чужих предприятий или создания СП)

Дивесрификация применяется для:

- достижения увеличения финансовой синергии

- стабилизация доходов

- уменьшения оперативного риска

- увеличение кредитных возможностей

- обеспечение роста

- использование резервов

- приспособления к потребностям клиентов

-Изменения профиля предприятия.

Причины дифференциации производста:

1)Невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизенс-портфеля

2)Наличия прибыли не позволяющей выполнять план по расширению текущей деятельности

3)Предпоссылки получения большой прибыли от диверсификации, чем от простого расширения производства

4)Следование общей тенденции в условиях недостаточной информативности.

Виды диверс-ции:

- Непрямая – общие формулы, ограниченнее финансами и управлении коммерческими предприятиями

- Прямая- дополняющая общие формулы(технологии,ноу-хау,услуги)

Процессы диверс-ции:

- Замена- этот процесс использ.для комбинации продукт-рынок, которая потеряла свою жизнеспособность из за морального устаревшие или жесткой конкуренции.

- Дополнение- используется для комбинации: продукт-рынок, который достигает своей зрелости.

- Страхование- используется для преодоления условий спада иливозможного перенасыщения рынка, он осущ. По приему существенно с оспользованеим перераспред.инвестиций и рисков на все виды деят-ти.

Предпоссылки диверс-ции:

1)Неравномерное развитие отраслей экономики

2)Закон падения нормы прибыли в традиц.производстве

3)Развитие научно-технического прогресса.=>

=> Мотивы дивес-ции:

* Технико-технологич.(альтернативные варианты использ. материальных технологий , неновые использ. Ресурсов)

* Эконмические(перенаполнение капитала в базовых отраслях, завоевание новых рынков)

*Финансовые

* Социальные( созд ноых рабочих мест , услуги политики подготовки менеджеров с использованием инновац.решений)

* Стратегические( приспособление к изменяющиеся коньюктуре рынка, используя антимонопольное законодательство) =>

=>Цели диверсификации

- экон стабильность и фин устойчивость

-Прибыль

-конкурентоспособность

Факторы характеризующие стратег. Выгоду диверс-ции

1. Потенциал синергизма

2. Услуги информац обеспечения бизнеса, интеграция маретинговых исследований

3. Устойчивость деловых связей, стабильность и гарантированность поставок

4. Технологические выигрыши за счет обмена технологиями совместного проведения НИОКР

5. Возможности большей диверс-ной продукции.

Проблемы диверс-ции:

- Реальной связи между разными видами бизнеса и потенциалом синергизма может не быть

- Потенциальный синергизм существкет , но с его реализацией возникают проблемы

- Антимонопольное законодательство созд. Доп. Трудности и риски.

Программы проведения диверсиф-ции( методы):

Адаптация- предусматривает, что весь имеющиеся персонал и оборудование должны приспосабливаться к тому, что у предприятия будет выпускаться более разнообразная продукция или услуги испоз.на предприятиях, на конкрет.персонал имеют активную деят-ть.

Экспансия(расширение)- происходит путем увеличения количества оборудования, кол-во организций, расширения ассортимента продукции

Поглощение -корпоративные функции должны быть использованы не только на поглотительном, но и на поглащенном предприятием

Слияние- одинаковый размер предприятия, одинаковый рост деятельности.

Присоединение- - предусматривает заинтересованность в каком либо предприятии, которое рассматривается как особое участие или нахождение под контролем других предприятий

Инвестирование- весь процесс привлечение средств управляющих таланов, технолог.навыков.

Содействие- т.е. поддержка поставщика или покупателем в провед.диверсиф-ции или расширения его дят-ти.

11.Глобальная стратегия

Глобальная стратегия - это корпоративная стратегия предприятия одинаковая для всех стран.

Включает:

-Интеграцию и координацию стратегических действий предприятия во всем мире

-Продажа во многих страна, где есть существенный спрос

Мотивы разработки глобальной стратегии:

• Экономия на масштабе производства

• Доступ к дешевым ресурсам

• Перекрестное субсидирование

• Снижение затрат производства

• Рыночные факторы глобализации

• Товарная дифференциация

• Национальное стимулирование инвестиций

• Преодоление торговых барьеров

• Доступ к стратегически важным рынкам

• Необратимый характер глобализации

Признаки предприятия с глобальной стратегией

• Деятельность в мировом масштабе

• Ориентация на глобальный рынок

• Ведение глобальной конкурентной борьбы

• Перемещение значительной части своей прибыли в НИОКР

• Работа в высокотехнологической отрасли

• Использование гибких, информационных, производственных и финансовых технологий

• Интеграция предприятия и филиалов в единую международную сеть управления интеграции с другими ТНК

Глобальная стратегия целесообразна, если:

А) можно стандартизировать продукт

Б) можно снизить издержки и повысить эффективность

В) полезно перекрестное субсидирование

Г) размещение производства необходимо для преодоления торговых барьеров

Д) появление конкуренции, использующая глобальной стратегией

12. Сокращение деятельности

Стратегия сокращения: Сокращение деятельности: - дезинтеграция (отсекание лишнего); - “сбор урожая”; - сокращение рыночного присутствия, означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с некоторых рынков.; - сворачивание бизнеса, означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Стратегия поворота (используется, когда есть необходимость сокращения части своей деятельности, отказ от нерентабельной продукции); Ликвидация.

Дезинтеграция имеет смысл, если: - сфера деятельности не связана с главными сильными сторонами и не является важной для достижения и удержания конкурентного преимущества; - снижается риск изменения технологий или предпочтений потребителей; - приводит к сокращению производственного цикла; - позволяет фирме сосредоточиться на основном виде бизнеса; - “отсечение” улучшит управляемость предприятием; - есть необходимость в консалтинге или аутсорсинге.

14. Стратегические альтернативы базовых стратегий

Стратегия выживания.

СА: -изменение стратегии маркетинга - изменение товарной политики - жесткая экономия ресурсов - совершенствование системы управления

Критерии выбора: -себестоимость - мин. Уровень рентабельности -Численность персонала

Стратегия стабилизации

СА:- экономия ресурсов - уменьшение затрат – селективность – обновление - консолидация и балансирование на рынках

Критерии выбора: - доход от продаж - доход от активов - доход от акций -Скорость обновления

Стратегия роста

СА:- интенсификация рынка - проникновение на рынок - рыночная экспансия – диверсификация - кооперация и интеграция - ВЭД

Критерии выбора: - объем продаж – доход - доля рынка - скорость обновления и роста

15. Декомпозиция корпоративной по выделению ведущей стратегии подсистемы

Декомпозиция корпоративной стратегии – это разделение корпоративной миссии и целей, корпоративных функций для обеспечения их достижения на каждом уровне «стратегического набора» предприятия и соответствующую ему уровню управлении, и доведения их до каждого подразделения, оперативного исполнителя и сотрудника.

Необходимость декомпозиции состоит в обеспечении взаимосвязей между составляющими стратегии, которая представлена в качестве системы в виде стратегического набора.

«Дерево структуры и стратегических альтернатив»

1. Товарно – рыночная стратегия: –решения относительно товара

– решения относительно реализации товара на рынке

2. Ресурсно – рыночная стратегия

- решения, определяющие поведение предприятия на рынке ресурсов

- решения по поводу номенклатуры, объемов и качества ресурсов, кот. будут покупаться и использоваться

3. Технологическая стратегия

-решения относительно совершенствования

-решения относительно сохранения

-решения о переходе на новые технологии

4. Финансово-инвестиционная стратегия

- решения, опред. выбор привлечения средств

- решения по поводу определения приоритетности вложений финн. ресурсов в инвестиционные проекты

5. Социальная (кадровая) стратегия

-решения о выборе состава трудового коллектива

-решения о содержании и условиях труда

-решения о мотивации и стимулировании труда

6. Стратегия управления предприятием

-решения определяющие типы и варианты организации системы управления бизнесом

16. производственная стратегия

Производственная стратегия предприятия – касается производственного процесса предприятия и учитывает ресурсы в наличии , объемы производства, возможность реагирования на требования потребителей к продукции и т.д.

Функциональная стратегия создания развития высококонкурентного производственного потенциала предприятия и системы управления им.

Выбирается в соответствии с :

- обеспеченностью производ-ми фирмы

- Затратами на производство продукции

- качеством продукции

- соответствия производства требованиям среды

Виды производственных стратегий:

Стратегия использования существующего производственного потенциала

Стратегия создания нового производства

Стратегия изменений в тех процессе

Стратегия организации (реорганизации) производства

Стратегия кооперации, диверсификации, специализации

17. Стратегия фокусирования

Суть: предусматривает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей данного сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты.

Цель: приспособлении е товаров к требованиям потребителя.

Виды:

1) Фокусированная стратегия низких затрат – на узкий круг потребителей при условии определения конкурентов по низким затратам производства

Условия успешной реализации:

- наличие больших групп потребителей, чьи потребности в товаре значительно отличаются от среднестатистических

- наличие относительно небольших групп клиентов, которые имеют нестандартные потребности

- относительно небольшие объемы ресурсов, что не позволяет обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

17. Программа проведения диверсификации деятельности

Диверсификация( изменение, разнообразие)-расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов продуктов, с целью повышения эффективности производства, получение экономических выплат, предотвращение банкротства.

Программа проведения диверсификации:

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

17. Сравнение глобальной и многонациональной стратегии

Глобальная стратегия – это корпоративная стратегия предприятия одинаковая для всех стран.

Многонациональная стратегия – это стратегия, при которой происходит адаптация к условиям каждой страны, а не формирование единых и широко использованных компетенций и конкурентных возможностей на межнациональном уровне.

20. Сущность, задания, составляющие корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия:

1. В широком понимании: является сложной системой, которая отражает многоплановый характер деятельности предприятия и представляет собой “стратегический набор”.

2. В узком понимании: является общей (портфельной) стратегией, которая основывается на концепции фирмы, как совокупность разнообразных стратегических областей бизнеса или СЗХ.

Задачи корпоративной стратегии:

- определение уровня глобализации или дифференциации бизнеса и общего направления развития предприятия;

- места и роли основных хозяйственных единиц в реализации выбранной общей стратегии;

- оптимальная комбинация СЗХ.

Содержание корпоративной стратегии:

- вектор роста фирмы;

- конкурентное преимущество;

- синергизм;

- стратегическая гибкость портфеля: достичь за счет диверсификации деятельности и наличия в портфеле предприятия ресурсов и возможностей.

21. Сущность, особенности построения матрицы БКГ. Ее преимущества

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

«Звезды»— продукты-лидеры, кот. имеют сильные позиции на быстро растущем р-ке, требуют значительных ср-в для поддержания роста и сохр. доминирующих рыночных позиций. Страт.: поддержание рын. позиций, оптимизации, развития, приоритетное инвестирование.

«Знаки ?»— соответ. высоким темпам роста, но низкая относительная доля на р-ке. Это создает проблемы в эфф. по сравнению с конкурентами. Высокая необходимость фин. ср-в для обеспечения роста, для превышения размера дохода, прибыль низка, растущая, нестабильная.

«Дойная корова»— высокая доля на умеренно развивающемся р-ке. Обеспечивает дополнительный прилив ср-в, денежный потом высокий. Не нуждается в особых инвестициях. Текущая деятельность приносит достаточную прибыль, чтобы удерживать лидирующие позиции. Страт.: поддержание лидирующих позиций, получении максимальной прибыли.

«Собаки»— те продавцы, кот. имеют не большую долю при умеренном росте р-ка. Требуют дополнительных инвестиций для удержания рыночных позиций. Прибыль низкая, нестабильная. Старт.: ликвидация, «сбор урожая».

Преимущества: - наглядность и простота использования; - возможность оценки руководством каждого вида биз. предпр.; - простота представления сравнительных хар-к биз.-единиц в корпоратив. портфеле; - стимулир. исп. данных о внеш. среде; - использование объективных критериев привлекательности и конкурентоспособности предпр.

Недостатки: - оценка СЕБ проводится только по 2-м хар-кам; - темп роста р-ка не всегда адекватно оценивает привлекательность р-ка; - не всегда относ. конкурентная позиция точно хар-ет данный статус предпр.; - не учитывается синергетич. эфф. СЕБ.; - тяжело оценить те позиции, кот. находятся в середине матрицы.

21. Матрица McKinsey. Ее преимущества

Матрица МакКинси (McKinsey) используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены

Преимущества: - исследование большого кол-ва ф-ров; - наличие промежуточных начений между понятиями «выс./низ.» и «сильная/слабая»; - показатели отражают конкурентную ситуацию; - широкая сфера применения.

Недостатки: - не учитывается отрицательное внеш. влияние, т.к. будущее довольно предсказуемо; - нечеткость рекомендаций; - субъективность экспертных оценок; - нужен большой объем информации для оценки.

21. Матрица АДЛ и ее преимущества

Модель ADL: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии.

Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения,  что не всегда соответствует практике.

Пример: Квадрат под номером 1: Позиция «ведущая/рождение»

Бизнес прибыльный

Стратегии: - «полная концентрация на увеличение доли рынка» –быстрый рост. Страт.действия:B,C,E,G,L,N,O,P,T,V.

Преимуществом матрицы является то, что она учитывает больше факторов, чем другие матрицы (БКГ, Макинси).

24. Альтернативы в зависимости от роли и положения фирмы и конкурентов на рынке

Целью процесса формирования конкретной стратегии является выбор страт.альтернативы, которая обеспечит повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

• Определение набора целей

• Оценка разницы текущей и целевой позиции

• Предложение 1 или неск.страт.альтернатив(СА)

• Тестирование предпочтений СА для опред. Возможности сокращения разрыва.

Формирование СА

- Что есть и чего желаем достичь

- Где находится и где желаем находится

- когда должны это осуществить

- как можно реализовать наши намерения

- какие новые СА предлагает подготовленный прогноз и каким потенциалом мы владеем для их реализации

- какие страт.варианты поведения могут иметь значения в будущем.

Методы поиска идей

1. Метод мозгового штурма- коллективная генерация большого количества идей , кот рассматриваются как альтернативные варианты решения проблемы;- четкая формулировка идей

2. Метод синектики(аналогий)- разработка альтернатив путем ассоциативного мышления, поиск аналогий решений проблемы

3. Метод ликвидности безвыходных ситуаций- изменение направления поиска решаемой проблемы

4. Метод морфологического анализа- максимальное расширение поиска и множество вариантов решений

Основные факторы, влияющие на стратегический выбор предприятия

Стратегический выбор

- Интересы групп

- Риск деятельности

- Фактор времени

-страт.потенциал

- Опыт от реализации прошлых стратегий.

25. Классификация конкурентной стратегии по Ф.Котлеру

- стратегия лидерства

А) стратегия постоянного наступления

Б) оборонительная стратегия

В) стратегия преобразования предприятия претендентов; в предприятии – последователей

Г) стратегия расширения первичного спроса

Д) стратегия демаркетинга

- стратегия претендента на лидерство

- стратегии последователя:

А) стратегия компиляции

Б) стратегия имитации

В) стратегия адаптации

- стратегия специалиста

А) стратегия поддержания позиций

Б) стратегия интеграции

В) стратегия лидерства в нише

Г) стратегия выхода за границы ниши

Риски:

Для рыночного лидерства:

А) существующих предприятий-претендентов

Б) существующих предприятий-последователей

Для предприятия-претендента:

А) наступительная стратегия является очень рискованной

- для предприятий-последователей:

А) пассивность рыночных действий

Б) конкурентная чувствительность

Для предприятия-специалиста

А) умственная – емкость занимаемой ниши

26. Стратегии диверсифицированных предприятий

1. Страт расширенной сферы деятельности предприятия:

- приобретение новых предприятий и (или создание стратегических альянсов для усиления уже на существующих рынках

2. страт суждения диверсификации – отчуждение из бизнес портфеля отдельных подразделений предприятия.

3. Страт корпоративной реструктуризации – реструктуризация предприятия или изменение его состава за счет происходит за счет малоприбыльных подразделений и вложение в новые предприятия, которые будут приносить прибыль

4. стратегия выведения предприятия из кризиса – путем оздоровления неприбыльных подразделений, когда такие процессы носят временный характер.

5. Страт мультинациональной диверсификации – путем преобразования предприятия в мультинациональную, многоотраслевую корпорацию (для завоевания новых рынков)

27. Внутренний и внешние факторы влияния на долгосрочные цели ВЭД

Внешнеэкономическая деятельность – одна из сфер деятельности предприятия, связанная с выходом на внешние рынки и функционирование на них

Стратегия ВЭД предусматривает всех альтернативных вариантов в сфере ВЭД, которые относятся к долгосрочным целям и их обоснованность для принятия решений

Основные направления:

7. Перемещение ВЭД в развивающиеся отрасли мировой экономики

8. Прямые капиталовложения в других странах

9. Создание международных концернов

10. Создание или приобретение предприятия

11. Перемещение капитала из стран с более высокими налогами

12. Использование лизинга

Внешние факторы

Национальная внешнеэкономическая политика – совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере ВЭО с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг, капитала с целью влияния на платежный баланс страны, валютный курс и конкурентоспособность национального производителя

Международные отношения и тенденции основываются на международном разделении труда

Факторы рынков страны – вытекают из политической, экономической, социальной ситуации той страны, на которую направлено внимание предприятия, а также психологические факторы

Внутренние факторы, влияющие на долгосрочные цели ВЭД

1. Организационная структура предприятия

2. Гибкость системы управления ВЭД

3. Организация международного маркетинга

4. Принципы деятельности менеджеров в сфере ВЭД

5. Качество и быстрота получения инфляции относительно ВЭД

6. Создание побудительных мотивов для персонала

28. Формальные модели в стратегическом анализе

1. Модель накопленного опыта—дает возможность сравнить затраты конкурентов и выявить необходимые изменения страт. Цель: используется для формирования страт.в направлении минимизации затрат.

2. Модель ЖЦ продукта, спроса—позволяет сформировать на предпр. страт.в сфере «продукт—р-к»

1-рекомендуется страт.роста, предусматривет большие затраты

3-хар-на страт.быстрого роста

4-страт. направлена на стабильность

5-сокращение деятельности

3. Модель ЖЦ технологий—позволяет оценить ур-нь развития технологии и результатов ее испольхования.

29. Финансовая стратегия

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегия определения целей использования финансовых ресурсов и капитала, методов финансирования и управления движением финансовых ресурсов и финн планирования.

ЦЕЛЬ – обеспечение высоких темпов эк развития и улучшения конкурентного положения предприятия на рынке.

Направления фин стратегии:

Разработка финн политики в соответствии с общей стратегией

Выбор устойчивых источников финансирования

Определение приоритетных целевых сегментов рынка и финн рынков

Разработка эф механизма управления финансами компании

Формирование внутрифирменных финансовых потоков и механизмов ценообразования

Выбор индикаторов фин развития и устойчивости

Создание условий поддержки и роста финн-эк потенциала предприятия

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ:

Формирование множества проектов развития и источников финансирования и упорядочение их во времени

Конкретизация цен показателей финн стратегии по периодам ее реализации

Ранжирование источников финансирования и проектов

Выделение согласованных проектов и источников финансирования с целью определения вариантов финн стратегии

Выбор базовых вариантов финн стратегии

Оценка эффективности разработанной стратегии

Виды финансовой стратегии:

Кредитования

Размещения ЦБ

Рефинансирование ( вложение средств, которые были получены ранее)

Использование дивидендов

Инвестирование

Развитие или сокращение финансовых подсистем предприятия

Сфера конкуренции

Рынок

Неповторимость продукта для потребителя: должен отличаться дизайном, имиджем, наукоемкостью.

Преимущество по себестоимости: потребители связывают свои вкусы с маркой

Дифференциация

Лидерство по затратам

Специализация

Сегмент

Оценка одного или нескольких сегментов р-ка для возможности достижения лидерства по затратам или особого положения. (выбранные группы клиентов, определенные части производ. программы, географически ограниченные р-ки)

Признак

Многонациональная стратегия

Глобальная

Стратегическая территория

В пределах страны

В пределах региона

Бизнес-стратегия

На ситуацию в отдельной стране

Одинаковая стратегия для всех стран

Цель

Учет социо-культурных факторов отдельной страны

Определение универсальных потребностей

Стратегия относительно продукции

Общепринятые ожидания потребителем

Стандартизация продукции

ЖЦТ

Разные уровни в соответсвии с многонациональным рынком

Глобальный ЖЦТ

Конструкция

Вероятностная модификация для каждого рынка

Международные стандарты проектирования

Адаптация

Степень соответствия каждому национальному рынку

На универсальные потребности и желание

Сегментация

Ориентирована на много рынков

Ориентирована на весь мир

Конкуренция

В пределах национального рынка

Позиция рынка -> глобальное положение в мировом масштабе

Стратегия производства

Индивидуальная (для разных стран)

Одна для всего мира

Производство

Для каждой страны может быть определенная технология

Массовое, одинаковое для всего мира

Потребитель

Разные потребители

Один потребитель (по всему миру)

Товар

Приспособлена к местным потребностям

Стандартизированная продукция

Цена

Приспособлена для каждой страны

Стандартна для всего мира

Источники поставки сырья

Наиболее привлекательные поставщики каждой страны

Наиболее привлекательные поставщики со всего мира

Продвижение

Приспособлена к культуре страны

Нет приспособленности к отдельным странам

Сбыт

В отдельные страны

По всему миру

Организационная стратегия

Создание дочерних компаний для руководства предприятия в каждой стран; каждый филиал более-менее автономный

Все глобальные решения координированы в глобальных штаб-квартирах. Глобальная организационная структура

Конкурентоспособность предприятия

Сильная

Извлечь максимальную выгоду или уйти

(3)

Реинвестировать прибыль/получить максимальную выгоду

(6)

Инвестировать / удерживать позиции

(9)

Средняя

Медленно идти

(2)

Получить максимальную выгоду и уйти

(5)

Инвестировать и реинвестировать прибыль

(8)

Слабая

Идти быстро, медленно или остаться

(1)

Остаться, медленно уйти

(4)

Инвестировать, реинвестировать, уйти

(7)

Низкая

Средняя

Высокая

Привлекательность СХЗ