3. Другие вероятностные модели руководства
Нормативная модель принятия управленческого решения.
Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разработка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель стилей руководства») нередко используется не только в связи с описанием руководства. Она самым непосредственным образом касается и процесса выработки управленческого решения.
Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит в признании того существенного обстоятельства, что выбор руководителем конкретного стиля (или метода) управления зависит от специфики наличной ситуации, в которой протекает его деятельность.
Основные положения «нормативной модели»:
1. Нормативная модель должна быть сконструирована таким образом, чтобы служить ориентиром для руководителей в плане выбора ими управленческих методов (или стилей), которые надлежит использовать в различных ситуациях. Следовательно, она должна быть описана в форме четко определенных видов поведения, необходимых руководителю.
2. Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью которых осуществляется решение организационных проблем, и эти методы варьируют в зависимости от степени участия подчиненных в процессе принятия решения.
3. Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко всем ситуациям. Функция нормативной модели должна состоять в обеспечении основы для анализа ситуационных требований, обусловливающих использование того или иного стиля руководства.
4. Наиболее подходящей единицей анализа ситуации является специфическая проблема, которая должна быть решена, и контекст, в котором проблема обнаруживает себя.
5. Метод (или стиль), используемый руководителем в одной ситуации, не ограничивает применение этого метода в других ситуациях.
Структура модели включает два основных компонента:
- стили (или методы) принятия решений;
- ситуационные переменные, обусловливающие выбор релевантного стиля решения проблемы.
Авторы модели называют пять стилей, или методов, принятия решений. Каждый стиль обозначается символом в виде начальной буквы своего англоязычного названия. Стили формулируются в виде конкретных действий руководителя по принятию решения. Причем авторы дают описания стилей, используемых при решении групповых и индивидуальных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за небольшим исключением) довольно близки между собой. Содержательно такого рода стили описываются следующим образом
AI (авторитарное решение) - руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
АII (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и тем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - предоставление руководителю необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
CI (консультативное решение, принимаемое руководителем после консультации с отдельными подчиненными) — руководитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.
СII (консультативное решение, принимаемое руководителем после консультации с группой) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой группой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.
GII (групповое решение) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно принимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило поддержку всей группы.
Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностями ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных:
- важность качества решения;
- наличие у руководителя достаточной информации или опыта для выработки высококачественного решения;
- степень принятия подчиненными организационных целей, к достижению которых стремится руководитель;
- степень структурированности проблемы;
- степень согласия подчиненных, необходимая для эффективного выполнения решения;
- априорная вероятность одобрения подчиненными автократического решения руководителя;
- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе решения.
Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руководитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных, например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у руководителя достаточная информация для выработки эффективного решения?», «Насколько структурирована проблема?» «Насколько важна степень согласия между подчиненными для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего их семь) решения проблем. Правила основываются на допущениях относительно возможной эффективности использования каждого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и придают модели элемент нормативности.
Таким образом, выбор того или иного метода решения предполагает довольно сложную аналитическую работу, учитывающую специфику ситуационных переменных и правил решения проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуют» процесс решения в виде весьма разветвленного дерева.
Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Яго (Джаго) подвел некоторые итоги эмпирической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные положения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести некоторые коррективы в первоначальную теоретическую схему.
Наибольшие изменения коснулись содержания ситуационных переменных. К перечню названных ранее переменных добавилось и несколько новых, а именно:
- величина информации, привносимой подчиненными;
- временные рамки, ограничивающие возможность приилечения подчиненных к выработке решения;
- пространственная близость расположения подчиненных (в исходном варианте «нормативная модель» предполагала достаточно близкое расположение руководителя и подчиненных, тогда как видоизмененный вариант модели допускает значительное расстояние между участниками процесса выработки решения);
- время решения (в новой версии «нормативной модели этому элементу ситуации придается большое значение, поскольку процесс принятия решения нередко сопряжен со значительными временными затратами, а имеющиеся временные рамки могут приводить к утрате части полезной групповой информации);
- уровень подготовленности подчиненных.
В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анализа принятия управленческого решения, разработали компьютерную программу, предназначенную для обслуживания менеджеров в течение всего процесса выработки решения.
Теория заменителей руководства. Она разработана С. Керром и Д. Джермиером для описания компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на организационный процесс. Эти компоненты получили название заменителей и нейтрализаторов руководства.
Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношений) и инструментальное (т. е. ориентированное на решение задачи, достижение поставленной цели) поведение руководителя в ряде ситуаций организационной жизни оказывается нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению ученых, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие менеджерскую активность.
Например, заменителем руководства может служить большой предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для инструктажа по поводу выполнения работы руководителя практически не требуется.
Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятствовать действиям руководителя, негативно влияя на (или блокируя) тот или иной аспект его поведения. Например, недостаток подконтрольных руководителю организационных ресурсов будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу.
Всего С. Керром и Д. Джермиером было выделено 14 заменителей руководства, относящихся к характеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже приводится полный перечень этих заменителей.
Применительно к характеристикам подчиненного:
- способности, опыт, подготовка, знания - способны заменить инструментальное поведение руководителя;
- потребность в независимости - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;
- профессиональная направленность - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;
- безразличие к организационным вознаграждениям - способно заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя.
Применительно к характеристикам задания:
- четко сформулированное и рутинное - способно заменить инструментальное поведение руководителя;
- предполагающее строго определенный способ выполнения - способно заменить инструментальное поведение руководителя;
- предполагающее наличие обратной связи о результатах выполнения - способно заменить инструментальное поведение руководителя;
- удовлетворяющее внутренне - способно заменить поддерживающее поведение руководителя.
Применительно к характеристикам организации:
- формализация (четкие планы, цели и сферы ответственности) - способна заменить инструментальное поведении) руководителя;
- отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые правила и процедуры) - способно заменить инструментальное поведение руководителя;
- высоко специфичные и активные совещательные и штабные функции - способны заменить инструментальное поведение руководителя;
- тесно связанные, сплоченные рабочие группы – способны заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;
- неподконтрольные руководителю организационные вознаграждения - способны заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;
- пространственная дистанция между руководителем и подчиненными - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя.
Несколько позднее исследователи выделили еще один ситуационный компонент, функционально (но уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных, а именно усилители руководства. К ним относятся факторы, способные усилить влияние руководителя на подчиненных, например: повышение статуса руководителя, наличие под его контролем значительных материальных стимулов, сосредоточение в его руках большого количества организационной информации, привлекательность и сила выдвигаемых им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д.