Этап 3. Разработка схемы управления инновационным проектом

На данном этапе необходимо разработать схему управления инновационным проектом.

В роли заказчика- пользователя результатов проекта выступает Организация, которая возьмет на себя функции руководства проектом.

Фирма «N» будет объединять функции поставщика, реализуя проектно-сметную документацию и технологическое оборудование, функции исполнителя, неся ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, а также функции на­учно-технического совета, неся ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий необходимых для достиже­ния проектных целей. В роли заказчика- пользователя результатов проекта выступает Организация, которая возьмет на себя функции руководства проектом.

На период осуществления проекта, с целью эффективного достижения его целей необходимо создать проектную команду и определить ее структуру, состав и выпол­няемые функции.

На рисунке 1 изображена орг. структура фирмы N.

Рис.1. Матричная орг.структура фирмы «N».

В проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов Организации на временной основе.

Финансово-экономическая группа проекта несет ответственность за расходы по проекту.

Группа управления контрактами и поставками несет ответственность за своевременность и правомерность заключаемых контрактов; контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Группа подготовки и эксплуатации оборудования отвечает за выполнение работ по подго­товке, монтажу, испытанию и вводу в эксплуатацию технологической линии «X».

Служба маркетинга осуществляет анализ рынка и продолжение продукции на рынок. Возглавляет службу директор отдела маркетинга компании. Сюда включаются специалисты по маркетингу и экономист.

Экспертная группа проводит экспертизу на соответствие как необходимые документы и проекты, так и саму технологическую линию.

Координирует работы по проекту со стороны поставщика – Заместитель Генерального ди­ректора фирмы «N» по коммерческим вопросам. Он контролирует соответствие объема вы­полненных проектных работ условиям контракта, согласовывает деятельность специалистов фирмы с представителями Организации.

Для эффективной организации работы команды необходимо четкое распределение ролей и обязанностей. Возможность обоснованно разделить функции по подразделениям и службам аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную реализацию позволяет мат­рица разделения административных задач управления.

Разработаем матрицу административных задач управления для команды инновационного проекта «Х», где:

1. для первого аспекта используются следующие обозначения:

• Я – единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);

• ! – персональная ответственность при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

• Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

2. для второго аспекта используются обозначения:

• О – организация;

• К – контроль;

• Х – координация

• У – принятие участия.

3. для третьего аспекта используются обозначения:

• С – согласование;

• Т – исполнительство;

• М – подготовка предложений;

Данная матрица изображена в таблице 11.

Таблица 11- Матрица разделения административных задач управления

Задачи решаемые командой проекта	Должностные лица и группы команды проекта
	Генеральный директор	Зам.ген.директора	Финансово-экономический отдел	Отдел управления контрактами и поставок		Отдел подготовки и эксплуатации оборудования		Служба маркетинга			Отдел экспертизы
			бухгалтеры	специалисты по контрактам	специалисты по МТС	специалисты по подготовке оборудования	специалисты по эксплуата оборудования		специалисты по маркетингу	Экономист	специалисты по экспертизе
1	2	3	4	5	6	7	8		9	10	11
Изучение прогнозов	К	Я; Х; С	-	-	-	-	-		!; О,У; Т
Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта.	К	Х, К							Р; О; Т, М	Р; У; Т
Предпроектное обоснование инвестиций.	Я; К	Я; Х; С	!; У; Т, М						!; У; Т
Экспертиза инвестистиционного проекта	Я; К; С	Я; О,Х; С									!; У; Т
Разработка плана проектно-изыскательских работ	Х,К; С	Я;У; Т,М
разработка технико-экономического обоснования	К	Х,К	Р; У; Т							Р; У; Т
Согласование, экспертиза и утверждение технико-экономического обоснования	Я; К,О; С	Я; У,К,Х; С	Р; У; Т								!; У; Т
Выдача задания на проектирование.		Я; О,У; Т,М
Заключение контрактов		Я; К; Т,С		!; У; Т
Договор на поставку оборудования.		О,К		Р; У; Т		Р; У; Т
Анализ и оценка эффективности проекта		О,К,Х	Я; У; Т,М							Я; У; Т,М
Подготовка документации на проектно-изыскательские работы		Я; К		!; У; Т
Подготовка программы реализации инвестиционного проекта, установка сроков реализации плана	К	Я; У; Т,М
контроль за реализацией проекта		Я; У; Т,М
подготовка, монтаж, испытание и ввод в эксплуатацию технологической линии	Я; О,К,Х; С	Я; Х; С				!; У; Т	!; У;Т
координация работы	К	Я; У; Т,М
контроль данных, полученных от поставщиков					!; У; Т
Контроль за выполнением контрактов		К		!; У; Т	!; У; Т

Для определения загруженности нужно определить значимость символов. Используем один из методов экспертного опроса – оперирование с матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов в таблице 12.

Таблица 12- Матрица предпочтений для первого аспекта деятельности

Символы	Я	!	Р	Сумма балов	Веса операций
Я	1	2	2	5	0,556
!	0	1	2	3	0,333
Р	0	0	1	1	0,111
Всего	1	3	5	9	1,000

Таблица 13- Матрица предпочтений для второго аспекта деятельности

Символы	О	К	Х	У	Сумма балов	Веса операций
О	1	2	2	0	5	0,313
К	0	1	1	2	4	0,25
Х	0	1	1	2	4	0,25
У	2	0	0	1	3	0,188
Всего	3	4	4	5	16	1

Таблица 14- Матрица предпочтений для третьего аспекта

Символы	С	Т	М	Сумма балов	Веса операций
С	1	2	1	4	0,444
Т	0	1	2	3	0,333
М	1	0	1	2	0,222
Всего	2	3	4	9	1

Далее определим коэффициенты трудоемкости (Кi) решения управленческих задач, а также сумму весов операций j –го должностного лица i- ой задачи. Имея рассчитанные веса операций и коэффициенты трудоемкости определим трудоемкость решения каждой задачи:

Ct = Ki* (26)

Затем определим загруженность должностных лиц в процессе управления инновационным проектом:

Sj = (27)

Результаты расчетов отобразим в таблицах 15 и 16 (Приложение 1 и 2).

Из данной таблицы видно, что наиболее загруженными являются генеральный директор организации, заместитель генерального директора (руководитель проекта), а также бухгалтеры. Именно у них большая ответственность по разработке и реализации инновационного проекта.

Все участники и документы информационной системы проекта должны быть идентифицированы до начала реализации проекта. Поэтому необходимо заранее составить модель информационных потоков в проекте. В этой связи эффективным представляется использовать информационно-технологическую модель управления проектом, разработанную на основе матрицы разделения административных задач управления.

На первом этапе разработки информационно-технологической модели составляется информационная таблица, которая является содержанием модели. Представим информационную таблицу для инвестиционного проекта в таблице 17 (Приложение 3).

Второй этап разработки ИТМ.

Состоит в том, чтобы сформировать информационно- технологическую модель на базе разработанной информационной таблицы 17.

Вывод: исходя из информационно – технологической модели, можно идентифицировать участников и документы информационной системы. Сводная модель управления проектом позволяет проанализировать выполнение целевых функций управления и построить классификатор работ по исполнителям. С помощью нее руководитель может легко контролировать процесс разработки и реализации проекта.