17.3 Набор и отбор персонала

После того как определена качественная и количественная потребность в персонале можно переходить непосредственно к его отбору. Основанная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение целей организации.

Отбор персонала можно представить поэтапно.

Этап 1: Привлечение кандидатов. Традиционно источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома”).

Оба источника имеют и преимущества, и недостатки.

В качестве собственного источника поиска кандидатов могут быть использованы следующие:

• продвижение по службе внутри организации;

• переводы из отдела в отдел; назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей; прием на работу по рекомендациям сотрудников;

• самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы; объявления в СМИ;

• выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов;

• обучавшиеся по определенной специальности; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников:

• всегда искать претендентов внутри фирмы;

• использовать по меньшей мере два внешних источника.

Этап 2: Первичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Но при заключении трудового договора запрещается требовать документы помимо предусмотренных трудовым законодательством. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, не позволяющей выявить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме характеризует его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

Этап 3. Индивидуальное собеседование. Это очень ответственный этап и потому многие компании уделяют ему большое внимание.

Важно понять, что собеседование - это двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценности, ритуалы и стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала организации.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью.

Выделяют следующие типы собеседования: биографическое; ситуационное; критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопроса, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования.

Но вне зависимости от типа интервью должно состоять из четырех этапов:

1. «Создание атмосферы доверия» - этап, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейтральные вопросы типа: Легко ли вы добрались до нашего офиса? Как вы находите обстановку кабинета? Можно также рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

2. Обмена информацией - основная часть собеседования, которая должна происходить при полном контроле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо узнать о чем-то подробнее, то задаются вопроса открытого типа: Что вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о... Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задаются вопросы закрытого типа: Согласны ли вы с данными утверждением? и др.

3. Заключения. Завершается собеседование только после того, как интервьюер получит всю необходимую для оценки информацию. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

4. Оценка кандидата. Должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидата.

Этап 5. Получение информации, справок о кандидате. На Западе широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спорта и т.д. Как правило, они содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Этап 6: Собеседование с руководителем подразделения. Это проводится для уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив организации, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях. После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Этап 7: Испытательный срок. Это последний экзамен для претендента и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, потраченных на отбор сил и средств. Испытательный срок, по соглашению сторон, может быть установлен до 3 месяцев, а для топ-менеджеров - до 6 месяцев. В некоторых случаях испытательный срок не устанавливается, так как это запрещено законодательством

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Этап 8: Заключение трудового договора. Этот этап завершает процесс отбора персонала. Трудовой договор должен быть заключен в письменной форме, заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством.

Существенным элементом заключения трудового договора является срок его действия. Он может быть заключен как на неопределенный срок, так и на определенный (но не более 5-ти лет). Во многих случаях также целесообразно срочный трудовой договор на срок выполнения определенной работы.

В трудовом договоре не могут устанавливаться, даже по согласованию сторон, следующие условия: основания для увольнения; установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий; введение для работников материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных российским трудовым законодательством. На основании договора оформляется приказ о приеме на работу.