Рекомендации по выполнению

Размерность матрицы позволяет не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций (табл. 8):

-область победителей (*);

-область проигравших (&)

-средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (#).

Таблица 8 – Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий) заполнив оценочные таблицы 9 и 10.

Таблица 9 - Привлекательность рынка

21

Рекомендации матрицы «МакКинзи» по стратегии инвестирования могут быть следующими:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием

рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Привлекательность стратегии, которая рассчитывается в матрице «МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки стратегии играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

22

3 Проведение маркетингового исследования

Маркетинговое исследование – это любая исследовательская деятельность, обеспечивающая потребности маркетинга. То есть, маркетинговое исследование предполагает сбор и анализ данных, которые требуются для маркетинговой деятельности. Маркетинговое исследование – это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

Маркетинговые исследования могут дать информацию относительно множества аспектов, связанных с рынком. Однако не следует путать маркетинговое исследование и исследование рынка. Маркетинговые исследования – более общее понятие, которое включает в себя исследования рынка, исследования потребителей, исследования конкурентов и так далее.

Вашей задачей является проведение маркетингового исследования, необходимого для эффективной работы выбранной вами компании. Этапы проведения исследования приводятся ниже.

Этапы маркетингового исследования:

1. Постановка цели и задач исследования.

Например:

Цель - получить данные о состоянии рынка и провести его анализ.

Задачи - выбрать инструмент исследования, составить анкету, провести исследование (собрать первичную информацию), изучить полученную информацию.

2. Определение источников и структуры информации.

Например, использование вторичной информации для проведения расчетов, анализа конкурентов и т. д. А первичной информации – для проведения сегментирования и позиционирования и выделения целевых покупателей товара.

Методы сбора первичной информации: метод наблюдений, метод опроса (фокусгруппы, интервьюирование, панельные исследования, анкетирование), эксперимент.

3. Разработка плана исследования, выбор инструмента исследования.

Например, опросный лист (анкета). Этот инструмент исследования наиболее доступный для проведения маркетингового исследования в учебных целях, так как использование автоматических устройств для сбора информации в данном случае затруднительно.

-Определить выборку. Расчет выборки проводится полный, но в учебных целях выборку необходимо сократить до приемлемых объемов.

-Выбрать способ коммуникации.

4.Сбор информации.

5.Анализ информации.

6.Представление результата.

4 Анализ и планирование элементов маркетинг-микс («5Р»)

1Р: Продукт

2Р: Место (позиционирование)

3Р: Продвижение

4Р: Ценообразование

5Р: Персонал

4.1 Product: Выбор базовой товарной стратегии и принципов позиционирования

Ключевыми вопросами подраздела «продукт» являются (рис.3):

23

где Кi - коэффициент значимости (весомости) параметра; qi - относительный параметр качества;

qi=Fоц/Fкон

где Foц — значение параметра оцениваемо товара; Fкон - конкурирующий аналог.

3. Индекс экономических параметров определяется по формуле:

Iэп=Рп.оц/Рп.кон.

где Рп.оц - цена потребления оцениваемого продукта; Рп.кон - цена потребления продукта конкурирующей фирмы (аналога).

Рп=Рпр+М

где Рпр — продажная цена; М — суммарные расходы потребителя за весь срок службы товара.

4.1.4 Сегментация потребителей товара (потребительские критерии; критерии конкурентных преимуществ; критерии выгодности, прибыльности для фирмы).

Сегментация потребителей — это обоснование (выделение) части рынка, в котором покупатели одинаково реагируют на потребительские свойства предлагаемых товаров, услуг. Данный процесс разделения общей совокупности потребителей на однородные целевые группы позволяет максимально учесть запросы покупателей и выгодно сфокусировать маркетинговые усилия. Работа по сегментации определяет выбор целевого рынка (табл. 11, 12). Целевой рынок (Target Market) — совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить.

Таблица 11 - Определение сегментов и их прогнозных емкостей

Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии):

концентрация на конкретном сегменте; агрегация рынка - охват сразу всех сегментов;

дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся и т.д.

4.1.5 Позиционирование товара и фирмы

После сегментации рынка проводят работу по выстраиванию карты позиционирования, которая используется для оценки конкурентных позиций предприятий.

26

Позиционирование — это маркетинговые усилия корпорации по разработке и внедрению в сознание целевых потребителей особого, отличного от конкурента образа компании, товара, услуги. Цель позиционирования — создание конкурентных преимуществ в целевых сегментах сбыта для приобретения прочих позиций на рынке.

Принципы позиционирования:

понимание потребительских мотивов выбора; выбор средств дифференциации оценка положения относительно конкурентов;

В таблице 13 укажите название конкурента и конкурентные преимущества по каждой составляющей маркетингового инструментария.

Таблица 13 – Анализ действующих конкурентов

Сделать вывод о конкурентной позиции предприятия по каждому из товаров можно с

низкое качество

Рисунок 6 – Конкурентная карта позиционирования Таблица 14 - Стратегия позиционирования товара по критерию цена/качество

Позиционирование фирмы возможно в соответствии со следующими стратегиями (табл. 15):

- Силовая стратегия (львы, слоны) - специфика - широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка; источник

27

силы – массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные кампании.

-Нишевая стратегия (лисы) - специфика - необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента; источник силы - элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникальность продукции.

-Приспособительная стратегия (мыши) - специфика – повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам, локальная деятельность; источник силы - небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности.

-Пионерская стратегия (ласточки) - специфика – создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначально единоличного присутствия на нем; источник силы - научный потенциал (кадры и разработки), большая прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации изменение стратегии и переход в другую группу.

Таблица 15 – Стратегии позиционирования фирмы

4.1.6 Определение стратегии по товарному портфелю с использованием матрицы БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема» или товар - «дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар- «дойная корова») и спад (товар- «собака»).

Рисунок 7 – Матрица БКГ

28

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка фирмы по товару. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным отношению продаж товара в текущем периоде к аналогичному периоду прошлого года. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1.«Дикие кошки» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

4.«Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

4.1.7 Планирование товара:

а) Текущие финансовые показатели, относящиеся к товару (доля в общем обороте фирмы, производственная себестоимость, прибыль);

б) Построение матрицы Ансоффа. Инвестиционные цели в отношении товара (товарной группы):

•развитие - расширение возможности текущего потребления, позиционирование или перепозиционирование товара, модификация, имитация, повышение качества

•развитие - вывод на новые рынки;

•развитие через модификацию - расширение товарной линии;

•сохранение текущей позиции;

•решение о снятии с производства.

29

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего (табл. 17) и падающего рынков (табл. 18).

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 17 - Базисные стратегии развития

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Позже матрица была модифицирована для стратегий спада и односторонняя ориентация на рост была ликвидирована (табл. 18).

Таблица 18 - Базисные стратегии спада

4.1.8 Решения относительно ассортимента (параметры ассортимента: расширение или сужение товарной линии, общее количество товаров и товарных модификаций).

30