Рекомендации по выполнению

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бланк задания на курсовую работу

Утверждаю зав. каф. ПЭ Палаткин И.В.

«____» ___________20__ г.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу по дисциплине «Маркетинг»

Студенту ___________________________ Группа _____________

Тема работы: «____________________________________________________»

Исходные данные (требования на проектирование)

1.Описание объекта анализа

2.Анализ маркетинговой среды

3.Анализ и планирование элементов маркетинг-микс (анализ «5Р»)

4.Выводы и рекомендации

Руководитель __________________________

Задание получил «____» _____________ 20___ г.

Студент ________________________________

11

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Разработка отдельных разделов курсовой работы

1 Описание объекта анализа

Аналитический раздел курсовой работы начинается с описания объекта анализа. Обязательно следует отразить:

название предприятия отраслевую принадлежность вид деятельности товарный ассортимент

организация основной деятельности (виды тех.процессов)

система управления (приветствуется схема управления предприятием) структура отдела маркетинга динамика производства и реализации продукции

маркетинговые показатели деятельности (в свободном изложении - потребители, наличие торговых точек и т.д.)

экономическая оценка деятельности (рентабельность, ликвидность производства, финансовая устойчивость, инвестиционная привлекательность)

формулирование миссии и целей фирмы (построение дерева целей)

2 Анализ маркетинговой среды

2.1 Анализ факторов внешней среды (STEP-анализ, анализ 5 сил Портера)

Обязательному рассмотрению подлежат факторы по методике STEP-анализа. По результатам анализа сделать выводы об основных факторах, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность предприятия. STEP-анализ включает рассмотрение следующих внешних факторов применительно к предприятию (табл. 1).

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;

Социально-демографические факторы;

Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;

Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

12

Таблица 1 – Возможные факторы, используемые в STEP-анализе

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

2.2 Проведение структурного анализа непосредственного окружения (модель 5 сил Портера)

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Необходимо рассмотреть зависимость организации от возможных угроз со стороны:

-действующих конкурентов и состояние конкуренции (свободная, монополистическая..);

-появления новых участников рынка;

-поставщиков (стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком);

13

-потребителей (географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту);

-появления товаров-субститутов (рис. 1).

Рисунок 1 – Структурная модель 5 сил Портера Анализ конкурентных сил показывает, чего компании следует ждать от каждой из них

(т.е. осуществляется их оценка), и какие меры компания будет применять против каждой из тех, что будут признаны наиболее сильными.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность

определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления, которые в свою очередь имеют непосредственное влияние на уровень доходности бизнеса (табл. 2).

Таблица 2 - Матрицы зависимости доходности отрасли от уровня барьеров

Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность

14

провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

Вцелом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

Вэтом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

• поставщики сконцентрированы;

• стоимость замены одного поставщика другим велика;

• покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Интел»);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4.Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5.Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже

15

отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

•специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

•стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

•эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

•правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи

сопасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии (табл. 3): лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретном виде продукции).

Таблица 3 – Матрица выбора конкурентной стратегии компании

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счѐт экономии ресурсов, создания дешѐвых моделей, монополии на дешѐвое сырьѐ, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств; надежность изделий в эксплуатации; владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» еѐ на рынке.

Стратегия фокусирования, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;

создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе внешнего анализа (STEP и 5 сил Портера), разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга (табл. 4,5).

16

Таблица 4 - Анализ угроз со стороны внешней среды

Вполе немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил

ипривлекательность рынка для новых конкурентов.

Таблица 5 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию и т.д.

Таким образом, анализ внешнего окружения компании проводиться по средствам использования STEP-анализа (макроокружение) и структурного анализа 5 сил Портера (непосредственное окружение). Сочетание инструментов маркетингового исследования внешней среды представлено на рисунке 2.

17

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных и т.д;

Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность, качество, имидж марки;

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Например, на основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были выявлены следующие сильные и слабые стороны компании Х, которым экспертным путем присваивается оценка (табл. 6).

Таблица 6 – Балльная оценка критериев SWOT-анализа

19

Следующим этапом является построение матрицы SWOT-анализа (табл. 7), подводящей итог анализа внешней среды (STEP-анализ и 5 сил Портера) и внутренних возможностей (базовый SWOT-анализ).

Таблица 7 - SWOTанализ деятельности предприятия

Внешняя среда (рынок)

Квадрат «Возможность/Сила» представляет наиболее важную область, так как в нем формируется «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрат можно ответить на вопрос: имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия.

Квадрат «Угроза/Слабость» показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.

Два оставшихся квадрата менее важны.

Квадрат «Возможность/Слабость» показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут).

Квадрат «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Анализ квадрата – основа текущего, а не долгосрочного планирования.

Вероятность реализации той или иной стратегии зависит от итоговой оценки сочетания выбранных факторов внутренней среды и вероятности угроз и возможностей внешней среды.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

2.4 Анализ привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса - матрица «МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

-привлекательность стратегии захвата рынка;

-позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность стратегии захвата» является неподконтрольным компании, т.е. это те факторы, которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании (сильные стороны) на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси Y в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси X – неподконтрольные.

20