Высокая капиталоемкость
Чем больший размер капиталовложений требуется для успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и имеющих возможность ввязаться в авантюрное предприятие. Инвестиции в производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть столь высоки, что «мало не покажется». Надо хорошо подумать и взвесить стоит ли впрягаться, рисковать нажитыми средствами и влезать в долги – брать для этого необходимые кредиты.
Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов
Сервисные структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных, часто неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных барьеров на пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь доступ к лучшим или более дешевым ресурсам, необходимым для организации профессионального обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного расположения, выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по низким, относительно к текущему времени, ценам и пр.
Политика регулирования центральными и местными органами управления
Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить или запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений, соответствия обязательным условиям, стандартам и т.д. Например, в области безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных производителей и пр. Нужно сказать, что большинство сервисных структур используют факторы указанной группы или сталкиваются с их действием. Но особенно следует выделить в этом отношении транспорт, банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство, проведение различного рода экспертиз, а также отрасли связи.
Тарифы и нетарифные ограничения.
Государственные или местные органы часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных барьеров часто используется антидемпинговое законодательство, требование об обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое обеспечение, ремонтное обслуживание…) и т.п.
Прежде, чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок, сервисные структуры помимо изучения конкурентной среды, даже при благоприятной товарной и потребительской обстановке должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и заставляют отказаться от амбициозных планов.
Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями, которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка деловых услуг. Угроза может обострятся или затихать в зависимости от колебаний деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП, временнóго фактора и других воздействий. Например, истечение срока действия патента, ценного для развития того или иного вида деловых услуг привлекает новых «старателей» для разработки «золотой жилы» обслуживания. Появление технического изобретения или оригинальное технологическое решение могут сделать возможной экономию на масштабах (производства, продвижения…) или создать какое-либо специфическое конкурентное преимущество. Со стороны обосновавшихся на рынке продуцентов может последовать всплеск новых инициатив, реализация лобовых (силовых) и фронтальных стратегий по торможению вторжений новичков. Увеличение расходов на рекламу, ускорение НИОКР, улучшение качества и комплексности обслуживания, лоббирование интересов в законодательных и исполнительных органах могут укрепить имеющиеся или создать новые барьеры на пути проникновения потенциальных конкурентов.
Барьеры, препятствующие вторжению на рынок, обычно не имеют персональной направленности против конкретного хозяйственного субъекта. Они могут относиться к факторам естественного или искусственного характера, которые сервисные структуры в различном сочетании стараются использовать в качестве пограничной инфраструктуры, защищающей бизнес. Однако если продуцентам услуг своевременно становится известно о намечаемом вторжении, они могут активизировать свою деятельность сразу по двум направлениям. Во-первых, создать дополнительные искусственные барьеры вхождения, а, во-вторых, разработать и подготовится к применению соответствующих конкурентных стратегий. Эти дополнительные барьеры и конкурентные стратегии осуществляются уже целенаправленно и рассчитаны на увеличение трудностей проникновения на рынок конкретным фирмам.
Имеющиеся и дополнительные барьеры совместно с целевыми конкурентными стратегиями организуются сервисными структурами, обосновавшимися на определенном рынке, с очень прагматичными ожиданиями – преобразовать восприятие вторгающимися фирмами облюбованного рынка из привлекательного в опасный.
Коротко осветив позиции и очертив круг проблем «несчастных жертв» возможного вторжения на рынок, следует рассмотреть положение и понять мотивации агрессоров. В этой связи можно выделить три синдрома:
Закомплексованность. «Трудное детство» в образе коммутантов, «плохое воспитание» улицы-рынка, сделавшее из маленькой «пай»-компании драчуна-конкурента, хроническое «недоедание» прибыли и неудовлетворение своим положением на отраслевом или территориальном рынке толкает некоторых провайдеров на решительные поступки, связанные с вторжением.
Бунтарство. Есть фирмы, которые, возглавив союз с другими недовольными, готовы спровоцировать «пугачевщину», чтобы занять положение лидера на отраслевом или территориальном рынке. По праву или самозванно – это уже другой вопрос.
Воинственная наивность. Редко, но все же встречаются фирмы, которые склонны к робенгудовским мотивациям. Они считают, что на том или ином рынке продуценты несправедливо получают большие доходы. Поэтому они готовы повести за собой часть «закабаленных» клиентов и щедро наделить их своими собственными услугами.
Вообще вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в одной из трех форм:
Поглощение других фирм или их части;
Создание новой компании;
Создание совместного предприятия.
Наиболее популярным способом является поглощение уже существующей фирмы или ее части. Он имеет ряд преимуществ, основные из которых заключаются в том, что:
Сей способ наиболее «скор на расправу» с конкурентами;
Это непревзойденный по быстроте проникновения на занятый рынок атакующий прием;
Данная форма позволяет легко преодолеть такой серьезный барьер вхождения, как необходимость в кратчайшие сроки ликвидировать технологическое отставание;
Поглощение помогает установить связи с поставщиками и, главное, с целевыми клиентами за счет использования старых связей «съеденной» компании;
Данный способ дает возможность сразу обеспечить такой объем реализации и производства услуг, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими провайдерами по себестоимости продукции;
Придя «на все готовое» захватчик может сразу осуществлять крупные вложения в рекламу, расширять и совершенствовать сбытовую систему с целью обеспечения признания сервисной марки (знака обслуживания) и повышения гарантий сбыта деловых услуг (моделей предложения).
Очень часто в отрасли или регионе, чтобы обеспечить себя ресурсами, завоевать репутацию надежной, солидной сервисной структуры и серьезного конкурента, а также создать необходимую информационную, технологическую, квалификационную и пр. базу, провайдерам требуются годы. Поглощение или захват является тем подходом-«топором», который помогает разрубить довольно большой узел проблем.
В то же время подбор подходящей компании-«жертвы» является довольно сложным вопросом. Допущенные ошибки могут дорого стоить. «Милая сердцу» фирма может оказаться оборотнем и, учуяв раньше времени неладное найти в себе силы и союзников для того, чтобы самой перейти в наступление на корпоративного хищника пока тот готовится и не подозревает, что его «ужасные» планы стали известны «мирным созидателям» соответствующего рынка. Ведь известно, что «лучшая защита – это нападение»
Но даже если среди объектов внимания не найдется проблемных жертв, то и в этом случае, нацеленная на приобретение фирма предстает перед дилеммой: купить благополучную сервисную структуру, но по высокой цене или отраслевого (регионального) аутсайдера, хотя и по более низкой цене. Есть над чем подумать и что просчитывать.
На практике, обычно, если провайдер-«поглотитель» испытывает недостаток в знаниях и опыте, необходимых для успешной работы на обусловленном рынке, но «жаждет» их получить в один момент и обладает большим капиталом, то для него наиболее оптимальным, хотя и опасным способом является приобретение сильной перспективной компании, пока не подскочила цена.
Это задача не из простых. Чтобы найти фирму, занимающую сильные позиции, за цену, которая соответствовала бы критерию «затраты на вхождение», одного большого желания мало, иногда требуется приложить большие старания.
Если же продуцент, несмотря на захватнические устремления, проявляет тягу к созиданию без разрушения, считая возможным трансформировать слабую сервисную структуру в сильную, и располагает необходимыми для этого средствами, терпением, ноу-хау и другими ресурсами, то поглощение слабой компании оценивается как наилучший вариант для долгосрочного инвестирования и «невызывающего» вторжения.
Главным критерием, на основе которого определяется величина допустимых затрат на процесс поглощения и «переваривания» фирмопищи является возможность получения прибыли, адекватной средствам, потраченным на приобретение, а также дополнительным инвестициям, которые могут потребоваться для поддержания и дальнейшего развития производственно-коммерческой сервисной деятельности.
Завышенная цена приобретения может сделать получение соответствующей прибыли проблематичным. Этот фактор часто становится серьезным препятствием для внедрения на новый отраслевой или территориальный рынок.
Осветим затронутую проблематику изнутри. Допустим, что успешная сервисная структура, располагая формальными активами на 2,0 млн., согласна продаться «в наложницы» за 3 млн. условных денежных единиц (долларов, марок, гривен или рублей) с учетом годовой прибыли 0,4 млн. и неформальных активов – хозяйственных связей, имиджа, расположения, квалификации кадров и пр. Покупателю известно, что прибыль после уплаты налогов составляет в среднем около 200 тыс. на 1 млн. инвестиций в действующие активы, то есть колеблется возле отметки 20% годовых и соответствует 400 тыс. Очевидно, что ожидаемая прибыль от приобретенной компании должна быть на 200 тыс. больше, чтобы инвестор с потраченных на покупку 3 млн. мог заработать, хотя бы те же 20% , которые получали прежние владельцы с каждого млн. инвестиций в активы фирмы. Это означает, что доходы должны быть увеличены 400 тыс. до 600 тыс. условных единиц в год. Такой прогресс может растянуться на несколько лет. Но это еще не все. Следует учитывать и то, что потребуются новые инвестиции, отдача которых тоже должна быть не ниже 20%.
Такая арифметика может нарушить предпринимательские планы и охладить пыл потенциального покупателя. С другой стороны, объективная логика расчетов оправдывает аппетиты владельцев устойчивых и успешных сервисных структур, которые «заламывают» цены, учитывая потенциальные возможности своих предприятий или их подразделений с точки зрения перспективы и рентабельности.
Исходя из сказанного, и по ряду других причин в сфере профессионального обслуживания трудно выявить подходящую, с позиций приобретателя, компанию в привлекательной отрасли или на приглянувшейся территории по приемлемой цене.
На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов, является создание новой компании. Данную форму внедрения иногда называют «диверсификацией с нуля».
Исходя из недвусмысленности сути данного способа, действия в этом направлении предполагают создание новой фирмы в выбранной отрасли или на обусловленной территории под общим управлением материнской компании.
Новорожденное создание, прежде чем оторваться от корпоративной кормящей груди должно справиться со многими проблемами своего становления и развития. В первую очередь ему придется:
Преодолеть входные барьеры на обусловленный рынок;
Осуществить инвестиции в новые производительные (не только производственные) мощности и создать систему профессионального обслуживания, не уступающую системам других сервисных структур, прижившихся на данном рынке;
Серьезно заняться подбором, наймом и обучением управленцев, а также торгового и исполнительского персонала;
Разработать эффективную политику продвижения деловых услуг на целевой рынок и создать результативную систему сбыта;
Сформировать устойчивую клиентуру и систему лояльных взаимоотношений и т.д.
Прибегать к созданию новой сервисной структуры считается обоснованным в тех случаях, когда:
Вторжение на рынок таким путем обходится дешевле, чем поглощение другой фирмы или ее части;
Создание новых производительных мощностей не будет оказывать деструктивного воздействия на соотношение спроса и предложения в отрасли или на территории обслуживания;
В осваиваемой отрасли или регионе действуют относительно небольшие фирмы и молодому провайдеру не придется прямо конкурировать с более крупными и претенциозно настроенными соперниками;
Провайдеры-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка захватить часть рынка.
Причины пассивности могут быть разными, вплоть до боязни мести со стороны компании-«матери» за обиды, нанесенные ее малолетнему «чаду»;
Для внедрения и закрепления на обусловленном рынке имеется достаточно времени;
Провайдер уже располагает размерами, опытом и технологиями необходимыми для эффективного функционирования.
По мнению некоторых экспертов и практиков, наибольшими препятствиями для вторжения на «открытые», то есть не полностью занятые рынки является необходимость затрат времени для того, чтобы обосноваться на сильных и прибыльных конкурентных позициях.
Что же касается «закрытых», в смысле освоенных рынков, то здесь наибольшим препятствием для нарушителей сложившегося положения является стоимость преодоления входных барьеров.
Третья форма – создание совместных предприятий (сервисных структур), является тоже эффективным подходом, рейтинг популярности которого заметно меняется в сторону повышения в связи с тенденцией роста числа всевозможных альянсов и партнерств.
Данный способ внедрения (вторжения) на обусловленный рынок, становится лучшим выходом в ситуациях, как минимум трех типов:
Когда с помощью совместных предприятий-провайдеров выгодно оказывать те виды профессионального обслуживания, которые слишком рискованно или экономически не выгодно осуществлять в одиночку;
Когда совместные предприятия-провайдеры выступают в качестве удобного инструмента с целью объединения потенциала двух или более независимых продуцентов для разрешения проблем в определенной области деятельности;
В этих случаях реализуется возможность создания сервисных структур, обладающих значительными конкурентными преимуществами, которые направлены на обеспечение успеха, как на осваиваемом рынке, так и в области основной деятельности учредителей (владельцев).
При таком подходе каждый член объединения вносит в общее дело свою долю ресурсов, но, главное, специфических знаний и связей, которых нет у других, что не только важно, но и, бывает, является непременным условием создания таких организаций.
Когда совместные предприятия-провайдеры, основанные с помощью иностранных партнеров или союзников по альянсу, являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и т.д. и без ущерба собственным интересам попытаться удовлетворить национальные и политические интересы страны базирования сервисной структуры.
Специфика рынка, государственного регулирования и прочие особенности часто вынуждают иностранную компанию объединяться с местными фирмами, чтобы получить доступ на национальные рынки определенных стран. Местные корпоративные «аборигены» могут предложить иностранцам:
Опыт, необходимый на данном рынке и в локальных условиях деятельности;
Адаптированных к окружающей среде специалистов в области управления, маркетинга и производства деловых услуг;
Доступ к коммуникативным каналам и средствам местной системы продвижения;
Защиту от разного рода посягательств, исходящих от членов местного корпоративного сообщества и даже властей.
В то же время создание совместных предприятий международного типа связано с комплексом неприятных проблем, разрешение которых в значительной степени зависит от готовности совладельцев идти навстречу друг другу в поисках компромиссов. Например, в области распределения усилий, ресурсов и ответственности между собой или в том, кому и какие предоставить права, в том числе и по контролю за деятельностью провайдера-«сына полка».
Острота и частота конфликтных ситуаций зависит от характера спорных вопросов и методов их разрешения. Как правило, интересы сталкиваются в таких проблемных областях, как:
Кто должен контролировать финансовые потоки и распределение прибыли?
Должна ли система обслуживания соответствовать стандартам иностранного совладельца или местным требованиям?
Кто должен определять стратегические перспективы развития предприятия?
Какова значимость различных статей нематериальных активов, предоставляемых в распоряжение совместного предприятия и, каково должно быть вознаграждение учредителям за пользование ими? И др.
Подводя тематический итог, отметим, что затронутая проблематика, с позиций провайдер – клиент имеет, во-первых, двухсторонний характер. Во-вторых, ее многоаспектность требует не фрагментарного, а комплексного решения. А, в-третьих, каждый случай внедрения представляет собой сложный и специфический процесс, обусловливаемый особенностями сферы профессионального обслуживания и данного рынка.
Приложение 1 к Гл. 8
Приложение 2 к Гл. 8
