Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми, так как предполагают противопоставление силы против силы. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, то есть использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способов продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника, географией деятельности против географии деятельности и т.п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. Стратегии подавления.

2. Стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) очень хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным (и, возможно, известным в деловых кругах), но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мерятся силами с провайдером другим его потенциальным конкурентам.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его.

В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Нужно заметить, что при победе в борьбе с равными или превосходящими противниками периоды затишья бывают, обычно, короткими. Поэтому сервисной структуре необходимо постоянно быть в боевой готовности № 1, ожидая возможного «возмездия» или готовя следующий «вероломный» выпад, потому что способность застать соперника врасплох при прочих равных условиях является одним из определяющих факторов успеха применения силовых стратегий.

Вторым фактором успеха выступает то, как быстро и насколько сужаются «бреши», пробиваемые конкурентом у обороняющегося соперника. Если разрывы достаточно велики, то это стимулирует нападающего и дает ему основания еще более активизировать военные действия. Если же разрывы невелики, нападающий рано или поздно сам изматывается и теряет интерес к малоэффективной для него стратегии. Тогда от него можно ожидать смены типа наступательной стратегии. С одной стороны, это победа для защищающегося, но, с другой, он попадает в ситуацию неопределенности – неизвестно, чего ожидать от агрессивного противника. Лучший способ выиграть время и выяснить обстановку, чтобы подготовиться к будущим формам борьбы, это не оставлять навязанной противником силовой стратегии, а взять инициативу на себя по тем направлениям, которые не принесли желаемого успеха агрессору. Таким образом, роли могут поменяться. Бывший нападающий вынужден будет продолжать концентрировать свои усилия и ресурсы на тех участках, которые его и так уже измотали, что значительно замедлит перегруппировку его сил. Когда обстановка будет выяснена, можно ослабить давление и встретить противника там, где он планировал напасть. Однако лучше всего иметь в запасе собственную наступательную стратегию, чтобы перевести борьбу в иное русло, более удобное для сервисной структуры.

Развитие конкуренции с помощью силовых наступательных стратегий показывает, что их использование не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данные стратегии и используют их для развязывания маркетинговых войн только тогда когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

Достоинства стратегий «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на них сопоставимы с предполагаемыми выгодами. Если для сервисной структуры применение силовых стратегий не ведет к благоприятным долгосрочным перспективам, то прибегать к ним считается неблагоразумно.

Силовое наступление на противника может вестись по любому направлению: снижение цены; проведение масштабной и интенсивной рекламы; создание новых мощностей для расширения объемов производства услуг; создание филиалов (дочерних структур) на территории соперника; разработка и продвижение новых моделей предложения, способных вытеснить продукцию конкурента и т.п.

Ф. Котлер называет классическим случай, когда конкурент предлагает на рынке продукцию аналогичного качества, но по более низкой цене [24], иначе говоря, осуществляет сервисный демпинг. Такая силовая стратегия действительно может помочь отхватить у противника часть рынка услуг, но только, если у того имеются весомые причины не снижать цены и если новоявленный «освободитель» сумеет убедить деловых клиентов, что они были «порабощены» с помощью «завышенных» цен и, что его система профессионального обслуживания не уступает и даже лучше, чем у конкурента.

Если захват рынка является основной целью и провайдер готов на долгосрочное снижение прибыли, то осуществление вышеназванных действий вполне оправдано. Постановка такой цели в сфере профессионального обслуживания встречается довольно часто. Как правило, к этому стремятся фирмы, которые являются дочерними структурами более мощных хозяйственных субъектов, обеспечивая их основную деятельность или подготавливая почву для отраслевой, территориальной, международной диверсификации. Эти материнские компании («львы»), обладая достаточными финансовыми ресурсами, обеспечивают соответствующую поддержку своих фирм-агрессоров. В качестве такой «крыши» для продуцентов деловых услуг могут выступать компании, производящие материальные товары (для обеспечения послепродажного обслуживания, продвижения товаров на рынок…), сервисные структуры из других отраслей сферы обслуживания, фирмы, расположенные в регионах, отдаленных от места дислокации данного провайдера или иностранные инвесторы.

Однако если провайдер помимо захвата доли рынка рассчитывает на соответствующее относительно долгосрочное увеличение прибыли, то тогда ему придется применить стратегию «выше качество – ниже цена». То есть кроме снижения цен предусмотреть явное для потенциальных клиентов улучшение качества обслуживания. Чтобы добиться этого потребуются основательные внутренние предпосылки.

Данная стратегия способна обеспечить рост прибыли лишь в двух случаях. Первый, когда выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода по каждому факту оказания деловых услуг. Второй, когда сначала добиваются преимуществ по издержкам и только потом наносят удар, резко снижая цены. Снижение цен, основанное на снижении издержек является самым лучшим из вариантов силовых стратегий, когда агрессивности ценового наступления потенциальные конкуренты не могут противопоставить аналогичные меры.

Во всех случаях использования рассмотренных стратегий уровень качества обслуживания должен как минимум оставаться прежним, но лучше – повышаться.