3. Цены.

• Какую политику цен осуществляют конкуренты по отношению к своим услугам (моделям предложения)?

• Какую политику цен осуществляют конкуренты в целях противостояния соперникам?

• Какие подходы используют конкуренты в области ценообразования на новые разновидности деловых услуг (моделей предложения)?

4. Система продвижения и коммуникаций.

• Насколько эффективна система продвижения и маркетинговых коммуникаций конкурентов на обусловленном рынке?

• Что включают системы продвижения и коммуникаций конкурентов. Какие их элементы используются наиболее продуктивно?

• Какой форме рекламы отдают предпочтение конкуренты?

• Какова интенсивность рекламы, осуществляемой конкурентами? В чем специфика их рекламных кампаний?

• Какую роль играет паблик рилейшнз в успехах конкурентов?

• Каково значение адресных (персональных) продаж, директ-мейл и телемаркетинга в продвижении конкурентами своей продукции на рынок?

5. Реализация-производство.

• Какой стратегии придерживаются конкуренты для организации процесса реализации-производства?

• Какие особенности процесса реализации-производства используются конкурентами?

• Каковы отличия технологических процессов, используемых провайдером и его конкурентами?

Оценка конкурентоспособности продуцента деловых услуг по основным факторам относительно ведущих конкурентов является третьим этапом изучения и анализа конкурентной среды.

На данном этапе сервисной структуре необходимо найти ответы на следующие важнейшие вопросы:

1. Какое место занимает провайдер на отраслевом и/или территориальном рынке, а также в корпоративном сообществе среди основных конкурентов?

2. Какова прочность позиции провайдера, которую он удерживает в настоящее время?

3. Чего следует ожидать при сохранении применяемых в настоящее время стратегий – укрепления или ослабления конкурентных позиций?

4. Имеет ли сервисная структура в настоящее время одно или несколько конкурентных преимуществ?

5. Отстает ли провайдер по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов и если да, то в чем и на сколько?

6. В какой степени подготовлена сервисная структура к защите своих позиций в контексте движущих сил отрасли (региона), общего конкурентного давления, предполагаемых действий конкретных конкурентов стратегической группы?

Оценку конкурентоспособности необходимо осуществлять в комплексе, акцентируя внимание, во-первых, на сильных и слабых сторонах деятельности провайдера, а во-вторых, на сильных и слабых сторонах конкурентов. Если в процессе изучения и анализа выявляются хотя бы мелкие недостатки и упущения в работе конкурентов на отраслевом (территориальном) рынке, то эти знания, если ими правильно распорядиться, помогут технологически и коммерчески совершенствовать предложение, сделать его более привлекательным для клиентов по сравнению с предложениями конкурентов.

На практике, для того чтобы облегчить работу по оценке конкурентоспособности чаще всего используют сводные листы (специальные таблицы), в которые вносятся данные о продуценте деловых услуг и его основных конкурентах (Табл. 8.1).

Анализ информации, содержащейся в указанных таблицах, позволяет установить реальное положение провайдера на его целевом рынке и выделить ключевые факторы успеха.

Сведения о конкурентах, сгруппированные по определенным показателям, дают возможность провайдеру лучше понять стратегии конкурентов, уяснить методы производственной, торговой, ценовой, коммуникационной и прочей деятельности.

Таблица 8.1 Сводный лист оценки конкурентоспособности провайдера

относительно ведущих конкурентов.

Чтобы оценка конкурентоспособности была более объективной, ее рекомендуется проводить по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности (реализации, производству, организации менеджмента, финансам, маркетингу).

В процессе анализа и составления сводного листа оценки конкурентоспособности очень важно дать развернутое аргументированное объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог (сумма баллов) покажет реальное положение предприятия по отношению к основным конкурентам в сфере деловых услуг.

Конкурентоспособность самого провайдера и его продукции являются понятиями относительными, так как подвержены динамике. Они зависят от композиции условий, складывающейся на рынке того или иного типа деловых услуг в определенный период. Довольно часто изменение какого-либо одного фактора изменяет ситуацию на рынке в целом или в некоторых его составляющих (отраслях, территориях, сегментах).

В тоже время, конкурентоспособность является понятием комплексным, так как предполагает несколько направлений конкурентного преимущества (превосходства). Опережение конкурентов может быть выражено по таким основным направлениям как: разработка и освоение новых видов услуг делового характера, новой технологии, новых способов продвижения, реализации и производства, а также в уровне издержек, связанных с этими процессами, в новых ценах и удобной системе скидок, в выгодных клиентам условиях платежей и кредитов и т.д. Таким образом, достигается конкурентное преимущество (превосходство) одновременно по нескольким параметрам.

В бизнес-фольклоре имеется афоризм «иметь преимущество перед конкурентом – все равно, что располагать ружьем в драке на ножах».

Конкурентное преимущество (превосходство) – это совокупность уникальных осязаемых и неосязаемых активов, которыми владеет провайдер. Это те сферы и области, которые стратегически важны для его деятельности и которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество считается явно выраженным тогда, когда предприятие получает прибыль (рентабельность) выше средней для сервисных структур данного (отраслевого, территориального) рынка.

К осязаемым активам относят материальные и финансовые активы, которые отражаются в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства).

Под неосязаемыми активами понимают, как правило, качественные характеристики предприятия, например, сервисную марку (знак обслуживания), имидж, престиж, квалификацию персонала, опыт, компетенцию, деловые связи, выгодное местоположение, эффективную рекламу и т.п.

Имеется и другой подход в группировке факторов, создающих конкурентные преимущества (превосходство). Он также предполагает их деление на две группы, однако структуризация производится на иной основе – в зависимости от среды, в которой проявляются обусловленные факторы. Выделяют:

1. Факторы внешнего порядка

2. Факторы внутреннего порядка.

Факторами внешнего порядка, или проще внешними конкурентными преимуществами считаются те, которые базируются на отличительных качествах деловых услуг (моделей предложения), образующих повышенную ценность для клиента либо за счет сокращения его текущих или будущих издержек, либо за счет повышения эффективности его производственно-коммерческой деятельности.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу продуцента услуг. В тоже время они не всегда являются очевидными для клиентов. Очень часто провайдер считает (возможно, вполне обосновано), что имеет определенные конкурентные преимущества (превосходство), но при получении заказов они почему-то не срабатывают. Причина может быть в том, что не всегда о них знают целевые клиенты. Поэтому в сфере делового сервиса очень важно, чтобы все преимущества, с точки зрения продуцента, были им умело представлены потенциальным заказчикам. На практике они могут выражаться в разнообразных формах.

Главное требование заключается в том, чтобы внешние конкурентные преимущества провайдера были для клиентов реальными, выразительными, существенными.

К факторам внутреннего порядка, или иначе, к внутренним конкурентным преимуществам относят те, которые связаны со снижением издержек производства, управлением сервисной структурой, ассортиментом, персоналом. Внутренние конкурентные преимущества представляют собой ценность для производителя услуг, так как увеличивают его потенциал и позволяют добиться меньшей себестоимости, чем у конкурентов.

Создание и развитие конкурентных преимуществ предполагает использование провайдером определенных стратегий. Это означает, что прежде чем что-то предпринимать надо решить какой тип конкурентного преимущества сервисная структура желает получить или усилить и в какой среде (внешней или внутренней), а также при каких условиях это возможно. Только тогда можно выбрать наиболее эффективную соответствующую теме стратегию и интегрированные с ней стратегии по другим направлениям.

Многие сервисные структуры совершают большую ошибку, пытаясь «объять необъятное», то есть, желая во всем быть лучшими, или одновременно «гоняясь за несколькими зайцами» – стараются параллельно использовать стратегии, которые в процессе их реализации могут взаимопоглощать создаваемый эффект, делая все усилия и затраты напрасными. Используя несколько противоречивых стратегий одновременно, сервисная структура не сможет, как следует, извлечь выгоду ни от одной из них.

Те продуценты деловых услуг, которым удалось избежать первой ошибки могут совершить другую. Практика показывает, что, имея конкурентные преимущества, фирма, решив одну задачу, получает в награду две проблемы. Во-первых, надо сохранить полученное превосходство, а во-вторых, надо продолжать поиски новых преимуществ, но где и каких – вопросы, которые, к сожалению, многие провайдеры себе не задают. Практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. В сфере профессионального обслуживания это делается. Если продуцент хочет сохранить над ними превосходство, нельзя стоять на месте. Провайдер должен быть способен создавать новые преимущества, как минимум с такой же скоростью, с какой конкуренты могут перенимать имеющиеся.

Главная задача в этой гонке заключается в том, чтобы быть в постоянном поиске новых и усиливать имеющиеся преимущества. Сервисная структура должна неустанно улучшать показатели своей производственно-коммерческой деятельности, чтобы конкурентам создать, как можно больше трудностей обойти её. Надо стремиться увеличить отрыв настолько, чтобы у них не хватило сил догнать и перегнать.

Чтобы удержать конкурентное преимущество важно, с одной стороны не разбрасываться, но, с другой, все же расширять набор его источников. Самым лучшим стратегическим решением является переход к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются.

Все сказанное, хорошо известно, но на практике часто упорно игнорируется. В деловом сервисе редки случаи, когда удается надолго удержать лидерство (если это не монополия). Изучение многочисленных примеров показывает, что причина кроется в психологии и меркантильности.

Большинству сервисных структур, добившихся успеха, очень трудно решиться менять стратегию, особенно, когда для этого нет явных поводов. Успех вызывает самоудовлетворенность и успокоенность. Стратегия, которая помогла в чем-то вырваться вперед становится рутиной. Как правило, прекращаются поиски и анализ информации, которая могла бы её изменить. Успешная стратегия приобретает ореол святости и непогрешимости. Она глубоко укореняется в мышлении руководства и персонала сервисной структуры. Не раз приходится сталкиваться с тем, что любые предложения внести изменения расцениваются чуть ли не как измена интересам компании. Добившись успеха, многие производители услуг «страдают» умиротворенностью полной безопасности. Они всецело поглощены сохранением достигнутых позиций. Поэтому внесение каких-либо радикальных предложений увязывается с тем, что фирма в результате их воплощения может потерять, а потому стоит ли менять что-либо. Нередко о том, что имеющиеся преимущества исчерпаны, изжили себя и, что пора добавить новые, задумываются лишь тогда, когда от них почти ничего не осталось. Запоздалое понимание рождает запоздалое раскаяние, потому что старые стратегии уже закостенели и когда в технологиях отрасли или на рынке происходят изменения, лидерство меняется.

Меркантильность и ортодоксальность отношения к смене приоритетов конкурентного превосходства заключается в том, что прежние стратегии производителей услуг воплощаются в организационных структурах, специализированном оборудовании, навыках, репутации и пр. То есть как раз в тех факторах, на которых основывалось получение имеющихся (бывших) преимуществ. Консервативность к нововведениям оправдывается опасениями примерно следующего типа: «Если взять на вооружение новую стратегию, направленную на получение конкурентного превосходства нового типа, то все это может не «заработать», а если «заработает», то не на полную мощность, а если «заработает на полную мощность», то с опозданием. А если заработает на полную мощность и без опоздания, то для этого потребуются слишком большие вложения и усилия, которых может не хватить».

Преобразование системы ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. Особенно он осложняется, когда мимикрировать должны крупные сервисные структуры. У них сам масштаб компании затрудняет смену стратегий. Нужно признать, что процесс изменений зачастую связан не только с крупными финансовыми жертвами, но и с хлопотными, нередко болезненными преобразованиями организационной структуры продуцента.

Парадоксально, но в этой связи фирмам-аутсайдерам, далеко отставшим от своих конкурентов, повезло. Их активы, стратегии и структура настолько устарели, что вопрос стоит о выживании. Поэтому они смело идут на преобразования, тем более что эксплуатируемые ими факторы, которые когда-то помогли получить преимущества и также успешно помогли их растерять, давно себя окупили. Это значит, что с точки зрения окупаемости затрат предполагаемые нововведения и изменения обойдутся им относительно дешевле. В принципе у таких провайдеров и выбор-то невелик – или продолжать «успешно загнивать», или рисковать с надеждой вырваться вперед. Обычно, они выбирают последнее. Это одна из определяющих причин того, что продуценты-аутсайдеры часто выступают в роли новаторов, что приводит к смене лидерства в отрасли, на рынке. Сказано было: «И последние станут первыми». Это как раз один из тех случаев.

Благоразумные и дальновидные руководители сервисных структур, стремящиеся удержать конкурентные преимущества, всегда находятся в тревожном состоянии. Они пытаются выяснить откуда может исходить угроза лидирующей позиции своей компании, разрабатывают и предпринимают соответствующие меры.

Процесс изучения и анализа конкурентной среды должен быть постоянным. Необходимо систематически вести наблюдение не только за основными конкурентами, но и отслеживать поведение и развитие потенциальных конкурентов. Всю полезную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ данных, их интерпретация в требуемом виде на тот или иной момент деятельности позволит быстро и качественно оценить положение провайдера по каждому фактору в отдельности и их совокупность в целом относительно выделенных в корпоративной среде реальных и потенциальных конкурентов.

При формировании банка данных все имеющиеся сведения, как правило, классифицируются на количественные и качественные.

Количественные сведения это те данные, которые могут быть численно формализованы. Например, количество клиентов, цена, сроки выполнения заказа и т.д.

Качественные сведения представляют собой данные, которые трудно поддаются числовой формализации. Представление их в виде конкретных показателей является субъективным и в той или иной степени условным. К качественным сведениям можно отнести известность предприятия (конкурента), квалификация персонала, качество оказываемых услуг, приверженность клиентов, эффективность системы управления, характеристики стратегий деятельности на обусловленном рынке и другие.

И последний аспект, который следует затронуть, так как в предыдущих и последующих разделах в той или иной форме рассматриваются его ключевые моменты. Речь идет о конкурентном поведении. Важно понимать, что конкуренция между провайдерами не всегда ведет к конфликту и маркетинговым войнам на рынке. В теории и практике маркетинга и менеджмента принято выделять пять форм конкурентного поведения:

1. Конфликт.

Данная форма поведения характеризуется агрессивной конкуренцией, главной целью которой является вытеснение опасных соперников с рынка. Опасность конфликта заключается в том, что он может выражаться в самых экстремальных проявлениях. У многих руководителей, предпринимателей и должностных лиц зачастую, к сожалению, конкуренция ассоциируется именно с данной формой поведения, что приводит к событиям, которые можно было бы избежать благодаря другим моделям взаимоотношений с реальными и потенциальными соперниками.

2. Соревнование.

Эту форму противостояния соперников с социально-экономической точки зрения можно характеризовать, как наиболее созидательную, в отличие от предыдущей, которая считается деструктивной. Определяющая цель соревнования состоит не в прямом устранении конкурентов с рынка, а в том, чтобы работать лучше, чем они. Данной цели можно добиться более эффективным продвижением своих услуг (моделей предложений) на рынок, бóльшим расширением производственно-коммерче-ской деятельности, улучшением качества обслуживания, завоеванием большей доли рынка, расширением товаро-сервисного ассортимента и пр. В соревновательном поведении уровень агрессии ограничен определенными рамками. В то же время при выборе соревновательной конкурентной стратегии важно учитывать реакцию соперников, против которых она направлена, чтобы ситуация оставалась под контролем и соревнование не переросло в открытый конфликт, чреватый ценовыми войнами, компаниями антирекламы, различными формами дискредитации и т.п.

3. Сосуществование.

Наиболее пассивная форма конкурентного поведения. Выделяют несколько причин сосуществования. В отношении делового обслуживания можно выделить три наиболее распространенные:

• Сосуществовательное поведение может быть обусловлено тем, что провайдеры не распознают своих конкурентов из-за сложности определения границ рынка;

• Сосуществование может возникнуть в связи с тем, что провайдеры по различным причинам (от недопонимания до пренебрежения) не способны или не желают признавать в качестве конкурентов другие сервисные структуры;

• Провайдеры в отношении друг друга могут пойти на признание определенных прав, позиций и пр., закрепленных (завоеванных, приобретенных) за конкурентами. Например, в отношении территориального охвата, индивидуальности сервисной марки, специфики сегмента или технологии оказания услуг.