5.5 Специфика корпоративной политики коммутантов
К коммутантам относятся малые предприятия и часть средних (до 100 чел). Продуценты данного типа преобладают в экономике любого государства, как по численности, так и по числу работающих на них. Для этого есть объективные причины.
В связи со спецификой услуг возникновение спроса в сфере профессионального обслуживания, по сути, всегда представляет собой локальное явление. У каждого отдельно взятого потенциального клиента создаются особые условия, порождающие специфические потребности в деловых услугах, которые нуждаются в удовлетворении с учетом эксклюзивных требований и уникальных обстоятельств. Ранее уже давалась характеристика спроса на деловые услуги. К сказанному следует добавить, что необычность продукции, многовариантность технологии производства и продвижения, динамичность внешней среды, неустойчивость потребительских ожиданий и еще целый ряд факторов предопределяют необходимость наличия множества сервисных структур, которые бы смогли в этих тяжелейших для крупного, но благоприятных для небольшого предприятия условиях не только выжить, но и успешно содействовать бизнесу многочисленных и разнообразных клиентов.
Проводимые в различных странах наблюдения, выявили, что бóльшая часть малых предприятий коммутантного типа сосредоточена не в сфере производства материальных товаров, а в сфере обслуживания. Это вызвано рядом объективных причин. В первую очередь, это соответствует интересам экономики.
Коммутанты осваивают новые территории, находят или создают новые ниши, поглощают неудовлетворенный спрос, первыми принимают на себя удары кризисов, смягчают последствия неудачной государственной или муниципальной социально-экономи-ческой политики и т.д. Сервисные структуры-коммутанты возникают там, где:
Производственно-коммерческая деятельность других продуцентов деловых услуг неэффективна;
Сервисные структуры других типов (даже патиентов) не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к деловому клиенту;
Локальный рынок настолько мал, что не имеет места для конкурентов не только иного, но и своего типа провайдеров.
Малые предприятия являются важнейшим интегрирующим фактором экономики любого государства. Обращаясь к ассоциативным сравнениям, их можно назвать соединительной тканью национального хозяйства. Эта соединительная роль отмечена термином, имеющим латинские корни – коммутанты, то есть соединители.
Теоретически в условиях рыночной экономики возникновение платежеспособного спроса на деловые услуги автоматически порождает предложение. Механизм данного процесса формируется путем создания малых, а, затем, средних предприятий, которые пытаются обеспечить соответствующее профессиональное обслуживание. В дальнейшем рост спроса и предложения стимулируют друг друга. Возрастают возможности стандартизировать процессы продвижения, реализации и производства. Появляются крупные и специализированные продуценты деловых услуг. На растущем рынке все типы сервисных структур особо не мешают друг другу, поэтому численность малых предприятий не уменьшается, а постоянно возрастает. Однако рано или поздно наступает момент, когда рынок услуг в какой-либо из отраслей достигает стадии насыщения. Происходит качественное преображение спроса. Он становится избирательным. По многим параметрам продукция системы массового обслуживания уже не удовлетворяет потребительские ожидания. С одной стороны, крупные и специализированные сервисные структуры не в состоянии учесть полностью все нюансы запросов клиентов и перестроить свои производственно-коммерческие программы, а, с другой, этого не позволяет природная специфика услуг, как товара. Все шире охватывая рынок стандартизированных и специализированных заказов, в деятельности виолентов и патиентов возникает все больше прорех в области удовлетворения индивидуализированных, разовых, необычных и чрезвычайных потребностей. Эту ориентацию избирают коммутанты. Их численность снижается, однако, они не исчезают, более того, они по-прежнему в количественном отношении превосходят сумму всех крупных и средних сервисных структур. Представляя собой потенциальные жертвы любых неблагоприятных факторов, они неосознанно выполняют не только соединительную миссию в экономике, но и представляют собой семенной фонд в корпоративном сообществе. Из семян-коммутантов вырастают продуценты всех других типов.
Схематично данные особенности, отличающие корпоративную политику «серых мышей» от других типов провайдеров и, которые лежат в основе их конкурентного преимущества отображены на рисунке 5.5.
Рисунок 5.5 Особенности локальных потребностей с учетом объективной
и субъективной территориальной обособленности деятельности коммутантов.
Не будь малых предприятий, экономика и рынок развивались бы не гармонично. По всей вероятности наблюдались бы уродливые диспропорции, так как некоторые усредненные потребности рынка деловых услуг удовлетворялись бы в полной мере, но множество других (тех, которые нельзя положить в основу системы массового или специализированного обслуживания) игнорировались.
Локальные потребности рынка усугубляют объективную и субъективную территориальную обособленность деятельности, характерную для коммутантов. Объективная обособленность действий вытекает из необходимости концентрировать усилия на удовлетворении идентифицированных потребностей ограниченного круга потребителей сконцентрированных на определенной территории. А субъективная обособленность является результатом осознанного выбора размера охватываемой территории, добровольный отказ от ее расширения, экспансии на соседние участки. Кроме того, субъективная территориальная обособленность проявляется и в выборе клиентов из числа местных потребителей.
Важно подчеркнуть, что особенности локальных потребностей и территориальная обособленность являются источниками силы коммутантов и гарантией их относительной безопасности.
Территориальная обособленность деятельности коммутантов предопределяет ограниченность контингента деловых клиентов и, в большинстве случаев, наоборот. Малое предприятие не может охватить большой круг потребителей. Во-первых, для этого не хватает ресурсов. А, во-вторых, оно не может позволить себе распылять усилия, которые иной раз приходится концентрировать для удовлетворения потребностей, обслуживая в текущий момент времени даже одного требовательного заказчика.
Одной из важных специфических черт взаимоотношений деловых потребителей с малыми сервисными структурами являются небольшие объемы потребления. Это очевидно, так как в ином случае (при больших объемах запросов) клиент мог бы предпочесть услуги крупных и специализированных продуцентов. Невыгодность для виолентов и патиентов мелких, нетипичных или чем-то особенных заказов, с точки зрения соотношения затрат и эффективности, часто ведет к отказу с их стороны обслуживать запросы клиентов. Тогда, чтобы удовлетворить возникшие потребности деловому потребителю приходится обращаться к малому предприятию сферы обслуживания. Таким образом, к коммутантам возникает интерес со стороны клиентов.
Динамичность рынка и неустойчивость внешней среды подавляют желание большинства малых предприятий вкладывать значительные средства в развитие производства деловых услуг. Вдруг что-то изменится и заработанные капиталы превратятся в никому ненужный «хлам». Но даже, если владелец предприятия видит хорошие устойчивые перспективы, то все равно чаще всего малые объемы продаж не дают достаточно прибыли, чтобы активно развернуть инвестиционный процесс. Обычно, в нормальных условиях средств хватает лишь на то, чтобы поддержать и в соответствии с обстановкой немного обновлять производство, следуя за конъюнктурой спроса и динамикой побудительных мотивов своих клиентов. По этим и другим причинам для коммутанта выгоднее всего «промышлять» небольшими заказами. Таким образом, у коммутантов возникает предпринимательский интерес к малым заказам. Здесь интересы потенциальных клиентов и малых сервисных структур сходятся.
Еще одной характерной чертой производственно-коммерческой деятельности коммутантов, о которой уже упоминалось, является ориентация на удовлетворение разнообразных проявлений локальных потребностей. По сути, речь идет о «предельно» идентифицированном (персональном) подходе в процессе профессионального обслуживания. Именно разнообразие проявлений локальных потребностей и ожиданий в деловых услугах во многом сдерживает стандартизацию производственных процессов и специализацию продуцентов по ряду направлений. Разнообразие потребительских требований порождает огромное разнообразие проявлений продукции. Вариации моделей предложений фактически равны численности малых заказов.
Хорошим иллюстративным примером для освещения данного аспекта может послужить одна из новейших отраслей сферы профессионального обслуживания – разработка программного обеспечения для ЭВМ.
Коммерческий спрос на программное обеспечение для ЭВМ обеспечивается потребностью в составлении индивидуализированных пользовательских пакетов для конкретных деловых клиентов. Наличие множества типовых программ еще не означает, что ими может пользоваться каждый потребитель. На практике в каждом конкретном случае их приходится приспосабливать к разнообразным запросам пользователя. С одной стороны, – это несложная работа, с которой может справиться любой квалифицированный программист. Но, с другой, каждый отдельно взятый случай не похож на другие. Данное обстоятельство не позволяет наладить тиражирование типовых решений. Многим предприятиям, организациям и учреждениям приходится обращаться к специалистам, потому что содержать собственного для них является непозволительной роскошью или, они в процессе постоянной («будничной») функциональной деятельность вообще не нужны. В сфере деловых (и потребительских) услуг очень часто относительная простота дела сочетается с необходимостью осуществления сложного идентифицированного подхода.
Разнообразие проявлений локальных потребностей и обслуживающей деятельности отмечается почти во всех отраслях сферы делового сервиса, но отдельно все же стоит упомянуть такие как: оказание производственных, транспортных, юридических, информационных, бухгалтерских и послепродажных услуг, строительство и консалтинг.
Что касается разработки программного обеспечения для ЭВМ, то добавим, что еще в середине 1980-х годов только в США этим бизнесом занималось более 3 000 фирм [79,237], а в настоящее время по приблизительным сводным из разных источников данным около 12 000 [Авт.]. При этом более 90% из них являются малыми предприятиями.
Очередным фактором, который усиливает позицию коммутантов по отношению к отраслевым соперникам, является изменчивость требований заказчиков. При массовом производстве стандартизированных услуг требования заказчиков усредняются. Клиенты могут проявлять избирательность в очень узких пределах. Желающие получить более идентифицированное обслуживание могут обратиться к другому продуценту (патиенту, коммутанту). Виоленты часто не замечают потери отдельного потребителя, так как его место занимается другим. Для коммутантов же потеря даже одного заказчика может привести к трагическим последствиям. На локальном рынке, как уже отмечалось, число потребителей очень ограничено. Поэтому любое, порой незначительное ухудшение ситуации воспринимается малой сервисной структурой очень болезненно. Никто так не дорожит деловыми клиентами, как коммутанты. Их очень чувствительная зависимость от спроса отражается в тезисе: «Быть или не быть? Вот в чем вопрос!». Поэтому «серые мыши», что называется, «заглядывают в рот» каждому заказчику. Как говорил один поэт: «Хотите стихов? Их есть у меня!». Так же и коммутанты, они могут обслужить конкретного клиента так, как тот того захочет, выполнить его заказ даже с учетом странных требований.
Клиенты, зная зависимость от них коммутантов, часто пользуются этим, меняя свои требования с максимальной для себя выгодой. И продуценты вынуждены (по возможности) их выполнять. Для коммутантов это тяжелое бремя. Однако, с другой стороны, в этом их сила. Удовлетворяя прихоти клиентов, они тем самым привязывают их к себе. Даже если заказчик по каким-либо причинам останется неудовлетворенным по отдельным своеобразным требованиям, ему придется хорошо подумать и все взвесить, прежде чем сменить продуцента деловых услуг. Дело в том, что крупная сервисная структура может предложить систему обслуживания менее адаптированную к его проблемам и не пойдет на поводу «взбалмошного» клиента, а услуги специализированных или не местных производителей могут обойтись значительно дороже. Эти факторы в определенной мере сдерживают потребительский порыв в завышении и слишком частом изменении требований. В то же время степень динамичности требований заказчиков к мелким провайдерам, в первую очередь, по структуре предложений, срокам, а также технологии процесса производства и потребления деловых услуг значительно выше, чем к продуцентам других типов.
Характеристика коммутантов полна парадоксов. Некоторые из них мы рассмотрим, потому что их анализ лучше всего позволит понять феномен выживаемости и неистребимости «как класса» малых предприятий – провайдеров услуг.
Парадокс 1: Корпоративная политика коммутантов состоит в отсутствии какой–либо определенной, ярко выраженной долговременной политики (в области специализации, рыночного поведения, стратегического планирования и ряду других аспектов деятельности).
Малые предприятия стремятся использовать любую возможность для бизнеса. Они готовы пролезть в многочисленные щели предпринимательства, которые фактически имеются на любом профильном рынке и в любой сфере делового обслуживания.
Виоленты и патиенты вынуждены строго придерживаться своего производственного профиля. Их жизненное кредо заключается в выявлении определенных черт запросов в той или иной мере широкого контингента потребителей и в поисках возможностей организовать массовое (виоленты) или мелкосерийное специализированное (патиенты) производство. Однако, как известно, это возможно не всегда и не везде и здесь незаменимую роль играют малые предприятия.
Как целое состоит из частей, а общее из частностей, так и любой профильный или региональный рынок складывается из множества локальных рынков. Именно локальные рынки являются средой обитания коммутантов.
Парадокс 2: Отсутствие крупных производственных мощностей, развитой системы продвижения и реализации, особых познаний в областях деятельности, а так же серьезных научно-технических заделов позволяет коммутантам быть наиболее гибкими из всех типов продуцентов.
Им, по большому счету, все равно (относительно, конечно) какие услуги оказывать потенциальным клиентам. Такая «принципиальная беспринципность» имеет большое значение. Они легко идут на резкие изменения в производственно-коммерческой деятельности, на которые другие сервисные структуры неспособны.
Именно гибкость, переходящая в невероятную приспособляемость к окружающим условиям локального рынка, является источником преимуществ коммутантов в конкурентной борьбе. Благодаря этому качеству и вытекающему из него поведению на рынке за малыми предприятиями (и частью средних) закрепилось название «серые мыши».
В бизнесе дух свободного предпринимательства лучше всего и в полной мере проявляется в популяции «серых мышей» и «крыс». Для коммутантов характерна повышенная целеустремленность к выживанию. Малый размер делает их незаметными для широкого общественного внимания. Это, в свою очередь, освобождает их от многих социально значимых требований, которые сковывают деятельность крупных и большинство средних сервисных структур (виолентов и патиентов). Коммутанты больше, чем другие продуценты готовы прибегнуть к любым способам и средствам, чтобы получить желаемую прибыль, но не столько для обогащения, а для выживания.
Парадокс 3: Преимущество мелкого слабосильного неспециализированного предприятия перед другими типами провайдеров состоит в его лучшей приспособляемости к рыночной ситуации.
Эта приспособляемость выражается в оперативном удовлетворении небольших по объему, а в сфере деловых услуг часто еще и неустойчивых (нерегулярных, разовых) потребностей множества отдельных клиентов.
Не будет преувеличением, если сказать, что совокупность малых предприятий является своего рода нервной системой экономики. Коммутанты первее всех и болезненнее всех реагируют на любые изменения в предпринимательской среде.
Большую роль в реализации указанных способностей играет психология коммутантов. Почти все они осознают себя в окружении более мощных врагов-конкурентов, с которыми опасно меряться силами. Лучший способ – это избежать прямых столкновений и использовать партизанскую тактику, на что от предпринимателей требуются определенные способности. Путем своеобразной селекции в среде коммутантов развиваются перспективные продуценты, которые оттачивают свое боевое мастерство, применяя все доступные им средства маркетингового инструментария.
Однако свободолюбивый характер и завидный оптимизм присущ не всем малым сервисным структурам. Некоторые из них, стремясь к устойчивому положению, «одомашниваются» крупными клиентами, которые в предпринимательском смысле (не юридически) становятся их «хозяевами». Есть и такие, которые выводятся искусственным путем для «научно-экспериментальных» целей
Эти наблюдения послужили признаком разделения коммутантов на три вида:
«Полевые серые мыши».
Они склонны к самостоятельному бизнесу и высоко ценят независимость. Даже если среди целевых потребителей имеется крупный заказчик, готовый увеличить объемы потребления, коммутанты стараются, чтобы доля таких клиентов не превышала 40% объемов производства или оборота. При всей привлекательности развития связей «полевые серые мыши» стремятся не попасть в зависимость от других фирм. Опираясь на заказы партнеров, они способны противостоять произволу отдельных клиентов. Такого коммутанта трудно подчинить или захватить врасплох с целью поглощения. Свободолюбивые малые предприятия всегда принимают меры предосторожности. Отказываясь от лакомого кусочка, они не попадают в мышеловки. Ценой потери дополнительной прибыли малые сервисные структуры сохраняют корпоративное достоинство и право выбора, не говоря уже о предпринимательской свободе.
«Домашние серые мыши».
К ним относят те сервисные структуры, которые связывают основную свою деятельность с профессиональным обслуживанием какой-либо крупной компании. Подрабатывая иногда на стороне, они, тем не менее, связывают свои перспективы с одним крупным заказчиком. Если основным партнером-«хозяином» оказался патиент, то малое предприятие долгое время может оставаться юридически независимым потому, что специализированные структуры, сохраняя свою «чистоту», не стремятся к захвату полезных в совместном бизнесе, но «инородных» созданий. Однако, если «хозяином» избирается виолент, то коммутанту, как правило, через некоторое время приходится расставаться не только с предпринимательской, но и с юридической независимостью, так как те по природе своей очень экспансивны в вопросах диверсификации бизнеса.
«Белые мыши»
Это коммутанты – будущие фирмы-эксплеренты. Для них пребывание в данном статусе является временным этапом. Их создание изначально предполагает после определенного периода становления мимикрировать в другой тип продуцентов. Более подробно об этом будет сказано в следующем разделе.
Преимущества, которыми обладают малые предприятия, и условия в которых им приходится выживать предопределили две важнейшие черты коммутантов:
1. Высокую предпринимательскую устойчивость и
2. Низкую отраслевую «усидчивость».
Поясним. Во-первых, коммутанты очень устойчивы и неистребимы. В условиях рынка еще никогда и нигде не удавалось от них избавиться. Они являются неотъемлемой частью свободного предпринимательства. Единственная губительная для них система экономических отношений – планово-административная система, в которой централизация управления, как показывает опыт, часто доводится до абсурда. При всех других обстоятельствах малые предприятия (и не только в сфере обслуживания) являются самой распространенной формой предпринимательства.
Во-вторых, коммутанты, как никто более, являются самыми целеустремленными и гибкими хозяйственными структурами. В случае опасности им особо нечего терять. Не взбираясь высоко, им по сравнению с другими и падать не так больно. Существует расхожее мнение, что малые предприятия больше других типов производителей подвержены банкротствам. Это так и не так. Все зависит от точки зрения. Действительно, на первый взгляд статистические данные о банкротствах и самоликвидациях (корпоративном суициде) поражают воображение. Ежедневно сотни и тысячи малых предприятий прекращают свое существование. Но нужно отметить, что абсолютные показатели, чаще всего вводят в заблуждение, потому, что это происходит на фоне десятков и сотен тысяч общей численности малых хозяйственных структур.
Если же проанализировать ситуацию с точки зрения относительных показателей, вырисовывается совершенно иная картина. Проведенные в ФРГ исследования показали, что в среднем за 80-е годы разорилось только 7% ликвидированных фирм. Остальные же 93% вышли из дела без крупных финансовых и материальных потерь. Они просто сменили ориентацию хозяйственной деятельности [79,250]. Этого не могут себе позволить более крупные продуценты – виоленты, патиенты, а так же эксплеренты. Их численность меньше, поэтому банкротства в их среде считаются редкостью. Однако если сопоставить относительные показатели, то в процентном отношении уровень банкротств крупных и средних продуцентов даже несколько выше: крупных структур – от 6% до 8%, а средних – от 7% до 10%. Из простого сопоставления цифр видно, что коммутанты обладают достаточно высокой предпринимательской устойчивостью.
Одновременно малые предприятия, как хозяйственные структуры самые слабые из всех типов продуцентов деловых услуг. Они ограничены в финансовых и материальных средствах. Большая часть из них не располагает эффективным оборудованием. Они избегают узкой специализации и очень редко ставят себе цель создать новые типы и виды деловых услуг. Эти и другие недостатки (а, с другой точки зрения, – достоинства) не позволяют коммутантам долго противостоять неблагоприятному развитию событий в обусловленной отрасли деятельности.
Как и у всех малых созданий, у малых предприятий очень развито чувство самосохранения. Лучший способ остаться целым и невредимым – убежать, а если нет возможности уклониться от прямого вызова, то постараться проскочить под лопастями крупного бизнеса. Такова суть мировоззрения малых сущностей не только в природе, но и в предпринимательстве. Если у малых сервисных структур нет возможности приспособиться или их не застали обстоятельства врасплох они бегут. На деле это означает смену предпринимательской деятельности.
Коммутанты, не отягощенные материально-техническим балластом, легко входят в тот или иной отраслевой бизнес сферы профессионального обслуживания и легко выходят из него. Низкая отраслевая «усидчивость» делает малые сервисные структуры очень мобильными. Если какую-либо из отраслей профессионального обслуживания затронул кризис, коммутанты стараются первыми сменить профиль предпринимательской деятельности. Те средства производства, которыми располагает малое предприятие, например, оборудование, отдельные специализированные транспортные средства, базу данных, небольшое помещение и пр., всегда можно продать. И затем, начав новую жизнь – новый бизнес, приобрести (как правило, на условиях аренды, лизинга) то, что понадобиться для очередной раскрутки.
Нередко бегство малых предприятий из отрасли, да и с территорий сопровождается разыгрыванием сценария мнимого банкротства. Кредиторов и судебных исполнителей ожидает пустое, хорошо проветриваемое место. Но коммутант (предприниматель, его сотрудники, большая часть собственности, связи, опыт, имеющиеся наработки и т.д.) не исчезает, он преображается. Возможно, в другом районе в другом помещении, но с теми же лицами и под другим названием начнет действовать новое предприятие. Такая ситуация типична. Формально, юридически некоего малого предприятия, например, «Нептун» не стало, хотя фактически оно продолжает действовать, но уже как «Плутон» в другой сфере деятельности (отрасли) и на другой территории.
Проведенные в России исследования показали, что из сотен малых предприятий – пионеров компьютерной торговли, действующих в период компьютерного бума 1989-1990 гг. в данной сфере бизнеса к 1994 г. осталось лишь 5 компаний. Остальные сменили род занятий и в настоящее время успешно работают в других областях предпринимательской деятельности [79,250]. Но на смену им пришли другие, и общая численность коммутантов этой ориентации возросла в несколько раз. Теперь имя им – «Легион».
Низкая отраслевая «усидчивость» коммутантов с макроэкономических позиций играет положительную роль. Эта их отличительная черта благоприятствует формированию новых хозяйственных структур методом проб и ошибок. Неудачи одного малого предприятия не пугают других. Более того, некоторым образом даже стимулируют новые предпринимательские попытки на освободившемся месте. Последователям всегда кажется, что предшественники все делали не так. Наивно-самоуверенное, но диалектически прогрессивное убеждение: «Был бы я на вашем месте, я бы всё сделал по-другому» в сфере малого бизнеса реализуется в полной мере.
Вообще все преимущества малых провайдеров проистекают из невероятного оптимизма. Но он же может быстро и легко погубить малое предприятие, если не подкреплен предпринимательской хваткой. Масса особенностей сферы профессионального обслуживания делает этот фактор более весомым, чем в материальном производстве – почти обязательным. Не будет преувеличением сказать, что среди сервисных структур по каждому факту оказания деловых услуг малым предприятиям приходится проявлять больше предприимчивости, чем продуцентам других типов. Умение обернуть недостатки в свою пользу даже там, где это почти невозможно отличают мировоззрение продуцентов данного типа от других и вместе с тем порождает новые парадоксы.
Парадокс 4: Слабые коммутанты часто сознательно накаляют конкурентную обстановку и инициируют борьбу с более сильными соперниками, ведя ее скрытыми «партизанскими» методами.
Шансов победить, на первый взгляд, почти нет потому, что:
Модели предложений не отличаются особой привлекательностью.
Материально-техническая база сравнительно слаба.
Финансовых средств и материальных ресурсов постоянно не хватает.
Большинство работников не обладает необходимым опытом.
Свободных клиентов очень мало и т.п.
Практика и статистика показывают, что удел многих малых предприятий – ликвидация. Однако практика и статистика показывают и другое. Число прекращающих свою деятельность предприятий не уступает числу вновь возникающих. Например, в США ежегодно создается около 700 000 новых компаний, которые приходят на смену ликвидированным [79,233]. Эта армия пополняет «партизанские» ряды и стимулирует конкурентную борьбу в большинстве отраслей и секторов рынка.
Парадокс 5: Несмотря на «ненормальные» условия большинство коммутантов в целом довольны своим положением.
Как показало проведенное в Англии исследование, 82% владельцев мелких компаний не хотели бы, чтобы их предприятия стали большими [79,233]. В этой связи фраза: «Рожденному в аду, он кажется родиной» лучше всего понимается именно на примере коммутантов.
Действительно, позиция коммутантов является самой популярной в среде предпринимателей. Это подтверждают многочисленные данные и опросы, проводимые в различных странах. Отсутствие строгих критериев и четких рамок привлекает к данной корпоративной форме большинство предпринимательски настроенных людей. По различным данным в большинстве стран на малых предприятиях работают от 50% до 70% всех занятых. Если учесть, что большинство малых предприятий действует в сфере обслуживания, то становится очевидным, что роль коммутантов в национальной системе сервиса и экономике любого государства весьма и весьма значительна.
Привлекательность малого бизнеса объясняется важным мотивационным аспектом, который имеет психологический характер. Проведенный в Великобритании опрос владельцев мелких фирм показал, что 87% из них указали на то, что возможность быть независимым и удовольствие от выполняемой работы являются основными достоинствами ведения собственного дела. Те же обследования показали, что только для 8% мелких предпринимателей приоритетом в своем бизнесе является желание обогатиться [79,243]. Кроме того, известно, что мелкому предпринимателю трудно получить большую прибыль, поэтому бескорыстная любовь к своему делу при повышенной целеустремленности не только отличает их от других, но и является серьезным преимуществом.
«Бескорыстие достойно вознаграждения». И экономика, природа рынка поощряет тех, кто не «раскачивает лодку», а стабилизирует обстановку. В исследовании, проведенном Кати Антирезиен (Cathy Anterasian) из консультационной компании «McKinsey and Co.» совместно с Джоном Грэхемом из Калифорнийского университета в Ирвине сделан неожиданный вывод: «Мелкие компании, которые в период (экономического) подъема делают ставку на достижение стабильности и жертвуют долей рынка, в условиях многолетней деятельности имеют тенденцию добиваться большей прибыли, чем те, которые стремились сохранять или увеличивать свои доли» [74,39].
Парадокс 6 Сила коммутантов заключается в их слабости.
Тот факт, что большинство малых предприятий не в состоянии приобрести комплекс мощного высокопроизводительного оборудования не огорчает, а даже успокаивает их. Потому, что в отличие от крупных и специализированных провайдеров малая фирма может сосредоточиться на мелких заказах, которых в нормальных условиях или в период деловой активности достаточно много. К тому же более крупным продуцентам невозможно выявить и заглянуть во все рыночные «норки», в которых прячутся «серые мыши», а, значит, шансов на выживание достаточно много, если их не упустить.
С другой стороны. Малое предприятие не успевает (или не стремится) накопить специальных знаний и навыков в определенной области профессионального обслуживания. Этот недостаток можно преобразовать в преимущество, если на это посмотреть с позиции универсальности. Коммутанту легче адаптироваться к изменениям спроса, кардинально и быстро меняя сферу производственно-коммерческой деятельности. В условиях неустойчивости потребительских мотиваций и ожиданий, изменений внутригосударственной экономической политики, текучести кадров, при повышении агрессивности конкурентной среды и т.д. малой сервисной структуре легче других продуцентов, махнув на все рукой, резко сменить ориентацию, понеся, при этом, минимум потерь.
Более того, уникальная смесь опыта деятельности в разных сферах профессионального обслуживания часто помогает увидеть в новом свете то, что для других стало привычным. Благодаря этому возникают новые подходы, создаются новые ниши, обновляется отраслевой и территориальный ассортимент моделей предложений. Часто новички создают новый продукт, получая определенное время сверхприбыль от нововведений, что оригинальным образом подтверждает возможность реализации на практике библейского выражения: «И последние станут первыми».
Исследования показывают, что новинки в области продукции или маркетинга возникают в среде коммутантов не менее часто, чем исходят от виолентов и эксплерентов, тратящих значительные средства на соответствующие изыскания. Это оказывается одним из источников силы коммутантов и в этом заключается еще один парадокс.
Парадокс 7 Способность к генерации новшеств у коммутантов, обладающих слабой материально-технической базой и опытом, не уступает крупным и инновационно ориентированным сервисным структурам (виолентам и эксплерентам).
Данный парадокс оригинально сочетается с мировоззренческим оптимизмом коммутантов. При ограниченных ресурсах и возможностях не выгодно отягощать себя изысканиями и реализацией научно-исследовательских идей, которые могут не оправдаться.
Малые предприятия предпочитают сосредоточивать усилия на уже апробированных услугах и модифицировать их в зависимости от рыночной конъюнктуры, побудительных мотивов, потребительских ожиданий и требований, а также массы других текущих факторов. Занимаясь приспосабливанием, коммутанты по ходу дела вводят новшества, которые могут оказаться очень перспективными.
Следует осветить еще один важный аспект положительной роли коммутантов в экономике, в сфере профессионального обслуживания и во взаимоотношениях между крупным и специализированным производством с мелким. В данном случае речь идет о том, что «одомашненные» коммутанты имеют свое собственное место в корпоративном сообществе и приносят большую пользу (в отличие от прототипов) своим «хозяевам». Малые сервисные структуры, которые ориентированы на обслуживание одного (двух) деловых партнеров способствуют повышению эффективности их работы.
Ранее отмечалось, что некоторые предприятия склонны к самообслуживанию (ремонт, транспортировка, подготовка продукции к производственному потреблению, исследование рынка, разработка дизайна, охрана и т.д.). Для процесса самообслуживания производителям приходится создавать и содержать соответствующие структурные подразделения. Эти подразделения ориентированы на обеспечение основной деятельности предприятия. Вот здесь и выявляется очередной парадокс, но уже относительно «домашних серых мышей».
Парадокс 8 Крупные предприятия заинтересованы в партнерстве с малыми, в сохранении их юридического суверенитета, но при их полной хозяйственной зависимости и зачастую отдают им предпочтение, ликвидируя собственные вспомогательные подразделения, что фактически означает возникновение обратной зависимости. Происходит добровольное попадание крупной структуры в зависимость от мелкой («хозяина от слуги»).
Кратко поясним, как на практике происходит этот интересный процесс. Чем большее качество работ требуется для обеспечения основного производства крупного или специализированного предприятия, тем больше средств и ресурсов отвлекается от того же основного производства для поддержания и развития функциональной дееспособности инфраструктурных подразделений.
Кроме этого усиливаются еще три негативных фактора.
Во-первых, необходимость поддерживать дорогостоящие подразделения отрицательно сказывается на цене продукции, выпускаемой предприятием. Ведь затраты на внутрифирменную функциональную инфраструктуру включаются в себестоимость каждой единицы продукции. Эта себестоимость тем выше, чем больше расходы на самообслуживание. В результате падает конкурентоспособность производителя и его товаров.
Во-вторых, снижается общая эффективность инвестиций на единицу продукции, так как от основного производства отвлекаются средства и ресурсы, которые могли бы быть использованы для увеличения производительности имеющихся мощностей или их расширение.
В-третьих, не высока и эффективность самих вспомогательных структурных подразделений предприятия. Они ориентированы, как правило, на удовлетворение максимальных потребностей в том или ином виде инфраструктурной деятельности, однако режим их работы оставляет желать лучшего. В связи со срочностью и спонтанностью спроса, которые отмечаются не только на рынке деловых услуг, но и во внутрифирменной среде, инфраструктурные функциональные подразделения в одни периоды работают на полную мощность, но зато в другие, могут быть вообще не затребованы. Тем не менее, средства на их содержание производитель вынужден выделять постоянно. В конечном итоге эффективность деятельности подразделений, обеспечивающих самообслуживание предприятия, с точки зрения затрат на них может быть весьма низкой.
Самым лучшим выходом в данной ситуации очень часто является помощь «одомашненных» коммутантов. Во-первых, крупное предприятие уверено, что не может попасть к ним в прямую зависимость. Во-вторых, их услуги обходятся значительно дешевле, чем организация самообслуживания. В-третьих, и, главное, высвобожденные средства можно направить на дальнейшее развитие основного производства, на маркетинг или на научные изыскания.
Исходя из сказанного, следует отметить, что малые предприятия чаще всего конкурируют с инфраструктурными подразделениями крупных фирм. Выиграв конкурентную борьбу и зарекомендовав себя в глазах потребителя-«хозяина» как надежный и удобный младший партнер, «домашние серые мыши» объективно способствуют повышению эффективности основного производства и в целом деятельности своего, если не единственного, то главного клиента.
Данный аспект является более широким, чем может показаться на первый взгляд. Предприятие, у которого периодически возникает потребность в деловых услугах, освобождаясь от соответствующих структурных подразделений и пользуясь услугами коммутантов по вышеназванным причинам могут сделать значительный рывок в вопросах снижения себестоимости, цены, расширения ассортимента продукции, резко повысить свою конкурентоспособность и потенциал. А это часто является решающим фактором победы над соперниками. Таким образом, коммутанты способствуют победе своих клиентов над их конкурентами. С этой точки зрения, коммутанты оказывают своим клиентам дополнительную неоценимую услугу. В связи с этим, захват «домашних» коммутантов-партнеров чаще всего не входит в стратегические интересы крупных и средних компаний. Привязать их к себе или даже подчинить – это другое дело. В случае ухудшения ситуации на рынке, в первую очередь, конечно, пострадают «братья меньшие». Если ухудшилась общеэкономическая обстановка, то о поглощении коммутанта никто и не думает (самим бы уцелеть). Да и ответственность за него не надо нести. Ну а если же просчитался сам «старший брат», то в этом случае малому предприятию легче выйти из зависимости и обрести утраченную свободу. В последней ситуации большое значение имеет степень обратной зависимости, характер неформальных взаимоотношений и целевые установки коммутанта. Например, малое предприятие, воспользовавшись сложной обстановкой, может «погреть руки» на осложнениях крупного или помочь ему поправить пошатнувшееся положение.
В преобладающем числе случаев сотрудничество выгодно обеим сторонам. Потребитель деловых услуг, являющийся производителем некой иной продукции повышает свою конкурентоспособность в борьбе с явными и потенциальными соперниками, а малое сервисное предприятие в лице крупного потребителя приобретает емкий для себя «рынок» и возможность прогрессировать под защитой сильного партнера.
Вообще подход, предполагающий сокращение внутрифирменной инфраструктуры и расширение внешних хозяйственных связей в области производства, вспомогательных работ и операций в маркетинге и менеджменте давно известен и получил название «снижение глубины переработки».
Парадокс 9 Поле деятельности малых предприятий, более всех других обделенное научно-техническими ресурсами, высококвалифицированными кадрами и лояльностью властей, при этом известное всякого рода предпринимательскими трудностями, является, тем не менее, одним из самых продуктивных экспериментальных полей.
Практика показывает, что даже в самой неблагоприятной обстановке всегда находятся желающие попробовать свои силы там, где опасно. Риск, на который идут сотни и тысячи отдельных малых предприятий может привести многих к краху, однако в целом, именно это спасает экономику рыночного государства от застоя. Поиски новых моделей предложений, технологий, ниш, свободных территорий и т. д., эксперименты не только в области деятельности, но и над самим собой, позволяют бизнесу в той или иной сфере обслуживания (и в материальном производстве) постоянно развиваться и находить выход, даже в, казалось бы, безвыходных ситуациях.
С данным связан следующий парадокс корпоративной политики и деятельности коммутантов в сфере профессионального обслуживания.
Парадокс 10 Боязнь потерпеть поражение в кризисной ситуации в привычной сфере деятельности порождает необычную смелость и агрессивность коммутантов в освоении новых форм деятельности и рынков.
Ряд парадоксов, связанных с жизнедеятельностью малых предприятий и проводимой ими корпоративной политики, можно продолжать. Однако, осветив основные, следует перейти все же к проблеме роста коммутантов. Не всех устраивает романтика свободы предпринимательства. Есть и такие, которые стремятся к вершинам бизнеса. Иерархия потребностей Маслоу применима не только к физическим лицам, но может быть интерпретирована и к хозяйственным структурам. Большое количество малых предприятий, удовлетворив свои первоочередные потребности (возможность регулярного воспроизводства) и обеспечив безопасность своего бизнеса (создав собственную технологическую или территориальную нишу рынка, а может быть заключив союз с крупными потребителями услуг), стремятся пойти дальше – закрепить свои позиции, увеличить объемы производства, получать более высокую прибыль, перейти на более высокую ступень в иерархии продуцентов (в разряд патиентов). Для этого все усилия направляются на рост размеров предприятия и его специализацию. С увеличением размеров хозяйственной структуры в соответствии с известным «законом Паркинсона» увеличивается и степень бюрократизации. Коммутант теряет гибкость: в предприимчивости – невозможно использовать весь арсенал партизанских методов конкурентной борьбы; в управлении – организационная структура разрастается до таких размеров, что глава фирмы сам не в состоянии за всем уследить, требуются организационные преобразования; в разработке и формировании товарного ассортимента – крупное производство труднее переориентировать на другую систему профессионального обслуживания и т.д. Кроме того, с увеличением размеров сервисной структуры возрастают и те виды издержек, которые «традиционно» низки у небольших фирм. С возрастанием объемов производства и продаж деловых услуг возникает так же потребность существенного увеличения маркетингового бюджета.
Все эти осложнения не являются непреодолимыми. Проблемы можно успешно разрешить, если этому уделять постоянное внимание. Для решения тех вопросов, которые решаются коммутантом попутно в ходе производственно-коммерческой деятельности, на разросшемся предприятии приходится создавать отдельные подразделения. Условия деятельности средней сервисной структуры иные, чем у малого провайдера. Те преимущества, которые позволяют коммутантам успешно функционировать в предпринимательской среде, постепенно утрачиваются. Через некоторое время маленькая «серая мышка» превращается в большую «серую крысу». Новое положение открывает новые перспективы. Однако, чтобы эти перспективы реализовать, сервисная структура должна создать и новые конкурентные преимущества. Именно создать, так как они не появляются сами по себе. Новое положение предполагает не только организационные, технологические и прочие преобразования. Без четко продуманного плана и концепции корпоративной политики эти преобразования по причине слабой согласованности могут быть малоэффективными. Очень важно вовремя и правильно разработать корпоративную политику соответствующую условиям и положению провайдера. Если все пустить на самотек, то по выражению Юданова А.Ю. получится «коммутант-переросток», то есть фирма, достигшая значительных размеров, но не выработавшая адекватного своему новому положению комплекса стратегий (маркетинговой, товарной, ценовой, конкурентной, коммуникационной и т.д.), формирующего корпоративную политику. Такие фирмы становятся особенно уязвимыми и представляют собой удобную добычу для экспансивных виолентов.
В принципе, все варианты корпоративной политики крупных (в своей среде) коммутантов могут быть сведены к четырем основным формам:
Увеличиваясь в размерах ничего не менять в фирменной концепции предпринимательской деятельности.
Результат – рано или поздно быть захваченным более сильной сервисной структурой (конкурентом или фирмами, диверсифицирующими свою деятельность).
Стать на путь эффективной специализации в избранной области профессионального обслуживания. Иначе говоря, формировать свою корпоративную политику, как компания-патиент, чтобы затем стать ею, пройдя через «крысиный» этап эволюции.
Результат – усиление защиты от конкурентов и все последствия, вытекающие из положения патиента.
Специализируясь в определенной области профессионального обслуживания стремиться к стандартизации продукции и процессов производства. Задача заключается в том, чтобы ограничить до минимума время пребывания в качестве коммутанта-«крысы» и патиента с целью перейти как можно быстрее в разряд виолентов, подготовив предварительно для этого соответствующую базу.
Результат – ускоренное развитие в основной области деятельности, совмещение (насколько это возможно) стратегии специализации и стандартизации, а так же тщательно продуманная и ограниченная диверсификация по смежным, чаще всего вертикально интегрированным направлениям сферы профессионального обслуживания.
Прекратить рост размеров фирмы, избавиться от видов деятельности, осложняющих процесс управления и довольствоваться скромным положением на рынке.
Именно так и поступает подавляющее большинство коммутантов.
Характеризуя коммутантов, как один из наиболее распространенных типов продуцентов деловых услуг нельзя не отметить следующий очень важный аспект. С точки зрения издержек производства, цен, качества и потребительской ценности деловых услуг, оказываемых потребителям малыми сервисными структурами, небольшие провайдеры нащупывают, так называемую «золотую середину». Речь можно вести о середине в прямом смысле слова. Все вышеперечисленные критерии по отношению к коммутанту, как правило, имеют средние показатели. Конечно, на рынке деловых услуг можно встретить более качественное профессиональное обслуживание (патиенты) или за более низкую цену (виоленты), все зависит от того, какие потребительские ожидания ставятся клиентом во главу угла. Однако большинство потребителей традиционных видов деловых услуг в нормальных условиях довольствуются средними параметрами. И здесь очень важную роль играют три фактора: мобильность малых сервисных структур, их близость к потребителю и способность удовлетворить особые потребительские ожидания. Успех коммутантов во многом обусловлен тем обстоятельством, что они оказываются в нужном месте, в нужное время и с нужным предложением.
Главное, что требуется от малого предприятия – это выдержать соотношение среднее качество – средняя цена – средние издержки производства. В этих рамках, которые, (это следует отметить особо) не являются застывшими, а в сфере профессионального обслуживания достаточно динамичны, небольшие сервисные фирмы могут процветать. Если клиентам требуется нечто сложное, стандартное или они стеснены в средствах, то обращаются к крупным и специализированным компаниям. Но если особых требований к качеству и цене нет, то пользуются услугами тех, кто «ближе под рукой», а под рукой очень часто оказываются именно малые предприятия. Кроме того, стоит повториться, малые структуры более чувствительны к капризам своих клиентов. Они не только готовы выполнить, то, что требуется, но и учесть в процессе профессионального обслуживания все нюансы идентифицированных заказов.
Резюмировать данную тематику, можно следующими наблюдениями и выводом:
Даже если модели предложений и качество профессионального обслуживания коммутантов не привлекают потребителей, то они ни в коем случае не должны их отпугивать. Если их услуги приемлемы для клиентов, а различия их продукции и продукции более крупных конкурентов не принципиальны, с точки зрения потребителей, то у последних может и не возникнуть желания искать альтернативу.
Потенциальный потребитель деловых услуг поступит так, как ему удобнее, а удобнее, как показывает практика, чаще всего оказывается «отовариться» у малых предприятий. Это означает, что коммутанты должны знать, где их могут ждать и что от них могут потребовать. С этих позиций маркетинг приобретает для малых сервисных структур особую значимость не только в отношении получения прибыли, но и вообще для выживания.