Глава 5
АНАЛИЗ ТИПОВ ПРОВАЙДЕРОВ,
ИХ КОРПОРАТИВНОЙ ПОЛИТИКИ
И ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ УСЛУГ
Ни одна компания не может быть
хороша во всех отношениях.
(Ф. Котлер)
5.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПОВ ПРОВАЙДЕРОВ,
Д
ЕЙСТВУЮЩИХ
НА РЫНКЕ ДЕЛОВЫХ УСЛУГ
В сфере профессионального обслуживания в каждой отрасли, на территориальных рынках действует множество провайдеров. По характеристике отдельных черт производственно-коммерческой деятельности, предпринимательским устремлениям, корпоративной политике, поведению на рынке и другим аспектам они очень отличаются друг от друга и представляют собой уникальные явления. С этих позиций составить себе представление о всей гамме индивидуальностей сервисных структур, действующих на рынке очень сложно, а если подойти к этому без четких ориентиров, то и невозможно.
Тем не менее, несмотря на эксклюзивность отдельных субъектов производительных сил делового сервиса в общем корпоративном множестве их побуждения, принципы, политику, поведение на рынке, перспективы жизнедеятельности можно понять и проанализировать.
Для начала необходимо охарактеризовать предмет исследований. Совокупность продуцентов деловых услуг одного профиля деятельности с точки зрения клиентов и делового сообщества в целом выступает как отраслевая или территориальная производительная сила. С точки зрения же каждого отдельного провайдера, она (совокупность) представляет собой конкурентную среду.
Какие бы цели не ставили перед собой товаро- и услугопроизводители, они без реального воплощения мертвы. Необходима разработка и реализация политики, основанной на согласованных между собой стратегиях деятельности провайдера в конкретной потребительской, конкурентной и социальной среде по целому ряду направлений. Современный маркетинг имеет на вооружении большой арсенал стратегических и тактических средств. Их выбор и степень согласованности определяются тем, какую корпоративную политику на рынке избирает тот или иной производитель деловых услуг. В связи с этим следует выделить важный ключевой момент.
Достижение целей может осуществляться различными путями. Выбор стратегий, подходов и методов организации производственно-коммерческой деятельности настолько велик, что вариантов их комбинации и способов манипулирования ими бесконечное множество. В то же время, любая из комбинаций будет выражать менталитет провайдера и его корпоративную политику. Если продуцент заранее не определит свою корпоративную политику на рынке деловых услуг, то:
Ему будет сложно выбрать и интегрировать соответствующий инструментарий (стратегии, подходы, методы), который бы оптимизировал ресурсы, функциональные действия и возможности.
Он окажется в калейдоскопе событий, динамика которых для него будет трудно предсказуема, а адаптация к ним проблематичной.
Он противопоставит себя не только конкурентным, но и другим рыночным силам, поскольку непредсказуемость корпоративной политики и в связи с этим поведения отпугивает деловых клиентов, консолидирует соперников, раздражает общественность и настораживает органы государственного управления (регулирования).
Хаотичность выбора и принятия решений не позволят ему полностью реализовать свои возможности, так как изначально препятствуют концентрации усилий и ресурсов в нужное время, в нужном направлении и в наиболее эффективной комбинации.
Он столкнется с дополнительными трудностями использовать и развивать свои конкурентные преимущества, а также ликвидировать или скрыть свои слабые стороны.
Ему придется постоянно менять критерии позиционирования по отношению к клиентам и конкурентам, так и не добившись решения поставленных задач.
Всего этого можно избежать, если жизнедеятельность продуцента деловых услуг осуществляется в рамках предварительно формализованной корпоративной политики. Подчеркнем – предварительно формализованной, так как любое функциональное действие есть выражение определенной корпоративной политики. То есть, продуцент в каждый отдельно взятый момент времени, каждым отдельно взятым действием осуществляет некую корпоративную политику на рынке. Он может это осознавать, но может действовать спонтанно.
Если продуцент понимает важность осознанного последовательного поведения по отношению к главным рыночным силам, то он, так или иначе, формализует это поведение, связывая его с определенными нормами, нормативами, алгоритмом действий, формами ответных реакций и т.д.
Если же продуцент не понимает, что его действия соотносятся с определенной корпоративной политикой, то это совсем не означает, что такой политики нет. Она всегда присутствует. Ее не может не быть. Другое дело, что она осуществляется неосознанно, а значит, не формализована субъектом и поэтому ее составляющие могут быстро меняться, даже если такой необходимости не возникает. Неосознанная корпоративная политика приводит к тому, что она часто порождает противоречия между целями провайдера и стратегиями по основным направлениям деятельности, между его возможностями и сложившимися на рынке условиями, между потенциалом сервисной структуры и потенциалом рынка. В этом случае поведение производителя деловых услуг (и вообще любого производителя) оценивается как не типичное.
Таким образом, можно констатировать следующий вывод: неосознанная корпоративная политика провайдера порождает поведение на обусловленном рынке, которое квалифицируется как нетипичное.
Она рано или поздно приводит к одному из трех исходов:
К банкротству.
К уходу с рынка.
К формализации корпоративной политики, а в соответствии с ней и поведения на целевом рынке.
Осознанная же и формализованная корпоративная политика порождает поведение на рынке, которое квалифицируется как типичное, а, следовательно, она может быть положена в основу классификации соответствующих типов провайдеров.
В теории и практике маркетинга и менеджмента существуют различные подходы и терминологические комплексы, характеризующие корпоративную политику и поведение производителей на профильных, отраслевых и территориальных рынках.
На наш взгляд наиболее удачным является терминологический аппарат, разработанный А.Ю. Юдановым. Он, соединив классификацию типов конкурентных стратегий, предложенную еще в 1935 году Л.Г. Раменским с ассоциативной классификацией типов фирм (по признаку их поведения на рынке), предложенную всемирно известным швейцарским экспертом Харальдом Фризевинкелем, получил очень выразительный легко запоминающийся и удобный терминологический аппарат.
А.Ю. Юданов в своей работе «Конкуренция: теория и практика» провел прекрасный анализ политики, поведения и очень хорошо охарактеризовал типы соответствующих производителей в условиях современных рыночных отношений [79].
Обращение к работам А.Ю. Юданова, Л.Г. Раменского и Х. Фризевинкеля объясняется двумя причинами. Во-первых, специфика моделей корпоративной политики и поведения типичных представителей продуцентов наиболее ярко проявляется именно в сфере профессионального обслуживания.
Во-вторых, восприимчивость понятийного аппарата, о котором идет речь, так высока, а параллели и аналогии настолько очевидны и выразительны, что придумать нечто лучшее сложно.
В основе корпоративной политики и соответствующего поведения продуцентов деловых услуг лежит их общая концептуальная база (корпоративная философия и корпоративная культура) и состояние конкуренции на профильных, отраслевых и территориальных рынках. В одних отраслях делового сервиса и на определенных территориях в связи с ненасыщенностью рынка почти все сервисные структуры получают высокие прибыли. В других – возможны убытки и разорения. Там, где имеются благоприятные условия, конкуренция не велика или ее совсем нет, провайдеры могут позволить себе корпоративную политику и поведение на основе принципов сосуществования. Там же, где рынок деловых услуг насыщен или близок к этому, идет ожесточенная конкурентная борьба. В таких условиях провайдеры вынуждены формировать свою корпоративную политику и поведение на основе других принципов – принципов противопоставления.
Прежде чем анализировать базовые модели корпоративной политики, отличительные особенности поведения и, исходя из этого, освещать наиболее распространенные стратегии конкурентной борьбы, кратко охарактеризуем основные типы провайдеров.
Виоленты. Это провайдеры, которые имеют очень значительные размеры, обслуживают большое количество клиентов и обладают очень сильным экономическим потенциалом. Совокупные объемы продаж не сравнимы с аналогичными показателями других типов продуцентов деловых услуг, а разносторонняя профильная направленность обеспечивает им относительную устойчивость в стратегической и функциональной деятельности.
Генеральная линия конкурентных стратегий, выражающих корпоративную политику и поведение виолентов на рынке, состоит в:
Предельной стандартизации деловых услуг и механизма деятельности на рынке, на основе чего достигается максимальное снижение издержек производства и продвижения.
Ограниченной (узкой) ассортиментной дифференциации моделей предложения.
Широкой диверсификации в межотраслевом и территориальном разрезе, что позволяет им, комбинировать в различных вариантах несколько разнотипных моделей предложения и в связи с этим предлагать клиентам наиболее разносторонний в межтиповом отношении деловой сервис.
Среди виолентов наблюдаются существенные различия, которые обусловливают варианты их корпоративной политики и поведения. В связи с этим виолентов делят на три основные категории: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Подмечена такая закономерность:
Бóльшую часть категории «гордых львов» составляют сервисные структуры негосударственной формы собственности.
В категорию «неповоротливых бегемотов», наоборот, попадают, как правило, государственные предприятия и организации.
В категорию «могучих слонов» входят сервисные структуры различных форм собственности. Данный типаж выделяется не столько особенностями корпоративной политики провайдеров, сколько особенностями их поведения на рынке.
Патиенты. Это продуценты деловых услуг, особенность корпоративной политики которых состоит в том, что она характеризуется узкой специализацией и широкой ассортиментной дифференциацией. Под узкой специализацией понимается два основных аспекта: узкий круг клиентов и ограниченная профильная диверсификация, то есть клиентам может быть предложено не более 2-3 типов деловых услуг (предоставление узкоспециализированного делового сервиса).
К типу патиентов тяготеют, в основном, провайдеры среднего размера. Однако встречаются среди них и крупные сервисные структуры, которые по своему потенциалу почти ничем не уступают виолентам. Они могут использовать агрессивные стратегии и не боятся противостоять серьезным соперникам.
Основные направления корпоративной политики патиентов состоят в обеспечении:
Высокой специализации в потребительской и профильной ориентации.
Широкой дифференциации ассортимента моделей предложения деловых услуг.
Ограниченной (узкой) диверсификации в межотраслевом, а в большинстве случаев и территориальном разрезах с целью максимальной оптимизации системы профессионального обслуживания в типовом и территориальном отношении.
За способность одерживать победу над более мощными конкурентами не силой, а умением сервисные структуры, придерживающиеся данной корпоративной политики, получили название «хитрых лис».
Коммутанты. К данному типу производителей относятся мелкие и часть средних структур сферы профессионального обслуживания.
Особенность корпоративной политики продуцентов этой группы состоит в выделении трех приоритетов:
Удовлетворении небольших по объему (локальных) потребностей рынка.
Максимальной гибкости в процессе приспособления к любым условиям рынка.
Специализации на удовлетворении специфических заказов клиентов.
В зависимости от обстоятельств в своей деятельности коммутанты используют стратегии как специализации, так и диверсификации. Если клиентов достаточно много, их требования не высоки, а объемы работ не велики, то делается выбор в пользу специализации. Если же клиентов мало, но их заказы содержат различные виды и типы деловых услуг, то в этом случае избирается диверсификация.
Коммутанты, как правило, не располагают оборудованием для массового производства, крупными научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Однако, не смотря на это, они могут найти рыночные ниши там, где никто не ожидает. Они могут успешно существовать и разводиться «под носом» у виолентов, особенно «слонов» и «бегемотов». Даже патиенты («хитрые лисы») вынуждены с ними считаться и мириться. Более того, этих многочисленных фирм-копиистов побаиваются, потому что они, переняв суть продукции могут быстро распространить ее на рынке еще до того, как будет налажено «поточное» производство у более крупных производителей.
По этим и ряду других причин за коммутантами закрепилось название «серые мыши». Чтобы ассоциативность восприятия данного названия не ввела в заблуждение, следует отметить, что многие из коммутантов успешно процветают на рынке деловых услуг. К тому же в основном из их отряда пополняются патиенты.
Эксплеренты. К ним относят предприятия сферы профессионального обслуживания различных форм собственности и размеров.
Главное отличие корпоративной политики эксплерентов заключается в ориентации на радикальные нововведения.
В связи с тем, что они по сути своей являются первопроходцами не только во многих областях сферы профессионального обслуживания, но и в маркетинге, их часто называют «первыми ласточками».
В чем преимущества вышеприведенной типологии провайдеров? О некоторых уже сказано (ассоциативность, запоминаемость), но главное то, что она объясняет и помогает понять проблему, по которой долгое время дискутируют различного рода специалисты. Суть проблемы: «Почему с ростом производителей товаров или услуг не происходит монополизации рынка? При этом их общая численности не сокращается, а имеет тенденцию к увеличению». Уточним, речь не идет о естественных монополиях.
Раскроем проблему чуть шире. Если взять какую-либо отдельную территорию, а еще лучше отрасль в сфере профессионального обслуживания, например, автомобильный транспорт, страховой бизнес или консалтинг, то, что мешает нескольким (3-5) ведущим крупным структурам объединиться в один огромный конгломерат. Тот аргумент, что этому препятствует антимонопольное законодательство, которое осуществляется в рамках государственного регулирования, не совсем убеждает. Немало примеров в истории рынка, когда крупнейшие производители товаров и услуг заключали негласный сговор? Даже начинающему предпринимателю известно, что любой закон можно обойти.
Другой аргумент, что против крупных компаний действует множество средних и малых фирм, которые в совместной борьбе противостоят гигантам, тоже не исчерпывает все сомнения. Какие силы могут остановить крупные компании на пути, который ведет к огромным монополистическим сверхприбылям. Что не позволяет потенциальным монополистам устранить раз и навсегда фактор раздражения, поглотить или вытеснить более мелких конкурентов?
Ссылка на третью причину, что специфика услуг требует максимального приближения продуцентов к потребителям, не всегда может служить оправданием хотя бы потому, что если на каком-то локальном рынке услуги прибыльны, то ничего не мешает крупным сервисным структурам создать достаточное количество филиалов, дочерних компаний, представительств и вытеснить мелких производителей.
Остается одно. Единственная непреодолимая сила, которая препятствует монополизации всей экономики, в том числе и сферы профессионального обслуживания – это конкуренция. Именно конкуренция движет обстоятельствами, регенерирует систему и поддерживает «экологический» и корпоративный баланс. Благодаря ей, разработаны и успешно используются десятки подходов, сотни стратегий и тысячи методов ведения борьбы за «место под солнцем».
Не всякая корпоративная политика сводится лишь к тому, чтобы быть первым, и не всякая конкуренция означает открытое выяснение соотношения сил противоборствующих сторон с целью всех побороть. Более того, не всегда сильный начинает борьбу со слабым. Если бы это было так, то немногочисленные мощные гиганты быстро разделались бы с теми, кто им мешает и сделали на рынке своеобразную «зачистку». На практике все гораздо сложнее и интереснее. Очень часто предприятия, считающиеся «слабыми одиночками» первыми начинают конфронтацию против сильных противников.
Представленный подход к типологизации производителей как нельзя лучше выделяет природные преимущества основных категорий провайдеров:
Виоленты – наиболее крупные компании, имеющие большой потенциал. Они обладают силой.
Патиенты имеют преимущество в том, что обладают редким свойством очень быстро приспосабливаться путем умелого использования товарной и потребительской специфики. Они обладают хитростью.
Коммутантам присуща невероятная гибкость и вездесущность, что позволяет им первым оказываться в самых неожиданных местах. Они лучше других способны перехватить отдельных клиентов или выгодный заказ, получить прибыль на том, что не заметили или проигнорировали продуценты других типов. Им свойственна неприхотливость и быстрота.
Эксплеренты умеют выявить то, что в будущем может быть очень перспективным, что способствует развитию производства и коммерции в новых направлениях.
В каждой конкретной ситуации решающее превосходство дает одно из этих качеств. Отсюда следует комплекс объективных выводов, каждый из которых вытекает из предыдущего:
Полное вытеснение с профильного (территориального) рынка ни одного из основных типов продуцентов невозможно, поскольку невозможна полная унификация производственных и человеческих потребностей.
На профильном (территориальном) рынке разнотипные компании и фирмы постоянно сосуществуют рядом друг с другом и одновременно всегда являются потенциальной угрозой друг для друга.
Благодаря объективному сосуществованию разнотипных продуцентов и реализации вероятных угроз, профильный (территориальный) рынок оказывается застрахованным от захвата какой-либо одной категорией компаний и фирм.
Гарантии от полного захвата профильного (территориального) рынка одной из категорий компаний и фирм обусловливает его разнообразие и многоукладность (ниша, сегмент, целевой рынок, отраслевой рынок, профильный рынок).
Разнообразие и многоукладность профильного (территориального) рынка предохраняет от длительных застоев, необоснованного завышения цен, неоправданного снижения качества, сужения ассортимента и многих других издержек монополизма.
Примечание: в данных выводах речь идет о профильных и территориальных рынках, но не отраслевых. На последних прослеживаются иные закономерности.
Наличие разных типов провайдеров существенно повышает жизнестойкость всего сообщества сервисных структур в целом. Жизнестойкость сообщества, в свою очередь создает благоприятные условия для устойчивости сферы профессионального обслуживания и ее способности адаптироваться к изменениям.
Устойчивость и адаптивность сферы профессионального обслуживания означает прогрессивное развитие всей инфраструктуры, в том числе потребительской, а это один из важнейших факторов нормализации отечественной экономики в целом, ее сопряжения с экономикой других стран и мировой экономикой.
Отдельно стоит рассмотреть положительную роль наличия разнотипных продуцентов деловых услуг в условиях кризисов. Чем более сложную структуру имеет сообщество продуцентов (не только в сфере профессионального обслуживания), тем легче экономика страны и общество переживают регулярно повторяющиеся кризисы и тем меньше потерь они несут в период социально-экономических преобразований (например, распад СССР, перестройка экономики социалистических государств, индустриализация стран Латинской Америки, Азии, Африки и т.д.).
Во время кризисов и преобразований наибольшее падение спроса обычно приходится на стандартизированные модели предложений. Сильнее всего сокращаются объемы производства у крупных провайдеров – виолентов. Но, несмотря на то, что они переносят основную тяжесть кризиса, виоленты погибают редко.
«Львы» предпочитают действовать в быстрорастущих отраслях сферы профессионального обслуживания, поэтому в период кризиса их больше волнует не столько снижение спроса, сколько замедление его роста.
«Могучим слонам» помогает широкая отраслевая и географическая диверсификация. Среди дочерних компаний и филиалов, которые работают в разных отраслях, на разных территориях и даже в разных странах, предлагая ограниченный выбор, но, тем не менее необходимых для большинства видов предпринимательской деятельности моделей предложения, всегда найдутся такие, которых не затронула плохая конъюнктура, на деловые услуги которых среди клиентов сохранился спрос. С помощью этих подразделений «слоны» постепенно стабилизируют положение всей своей структуры, постепенно осуществляя при этом необходимые преобразования.
«Неповоротливые бегемоты» также как и «могучие слоны» часто широко диверсифицированы в отраслевом и территориальном направлении. Специфика их диверсификации в том, что она, как правило, осуществляется в рамках своей страны и редко выходит за рубеж. Это недостаток. Однако их спасает то обстоятельство, что они большей частью представляют собой государственные структуры или государство в них очень заинтересовано. Кредиты, льготы и прочие меры государственной поддержки позволяют «бегемотам» в условиях кризиса или прогресса медленно, но неуклонно нормализовать жизненно важные процессы.
Патиенты в период кризисов и преобразований из всех типов провайдеров деловых услуг наиболее невосприимчивы к негативным воздействиям. Они, обычно специализируются на обслуживании богатых (не обязательно крупных) клиентов, для которых большое значение имеют технологические привязанности, имидж. Исключением являются те случаи, когда пики кризиса отмечаются именно в тех отраслях, в которых действуют их основные клиенты или они сами. При всех других условиях богатые клиенты обычно не отказываются от высококачественного идентифицированного обслуживания патиентов. Держась на своих ногах до последнего, заказчики продолжают пользоваться деловыми услугами, так как испытывают зависимость от них собственного бизнеса.
Коммутанты в тяжелые времена страдают больше всех. Во время спада деловой активности, осложнений на профильном, отраслевом или территориальном рынках деловых услуг и в экономике в целом по принципу «домино» наблюдается массовое падение локальных потребностей, которые являются «хлебом насущным» для мелких и большинства средних продуцентов сферы обслуживания. В деловом сервисе наступает мор. Коммутанты гибнут в отраслях сотнями, а по стране тысячами. Однако, даже при небольшом «потеплении климата» их ряды быстро восстанавливаются. Чем больше улучшается обстановка, тем многочисленнее их популяция.
Еще один интересный аспект. Наблюдение за «серыми мышами» убеждает в их полном соответствии своим биологическим прототипам, которые согласно мифу, предчувствуя крушение, первыми бегут с корабля. Поведение коммутантов в бизнесе аналогично. Они первыми в предпринимательском сообществе, ощущая «смутные времена», убегают из одной области и, даже сферы деятельности в другую, возникая для аборигенов вдруг и ниоткуда в огромном количестве. Если по вине пришельцев обстановка накаляется затем и там, где они появились, то они мигрируют дальше пока не найдут «благословенные кущи» (ниши) для своих занятий.
Эксплерентам в сфере профессионального обслуживания в период кризисных ситуаций так же много достается. Причем они уязвимы больше, чем их собратья в отраслях материального производства. Тем не менее, они имеют достаточно широкий выбор возможностей для своей защиты.
Одни находятся под патронатом виолентов – крупных компаний (в основном «львов»), которые, проявляя проницательность и, «стеля соломку» на будущее, поддерживают их.
Другие близки по характеру к патиентам и при приближении «ледникового периода» стараются принять их образ и подобие, сохраняя при этом свои разработки.
Третьи, молодые и энергичные, которым еще мало, что терять, попридержав до лучших времен свои находки-новинки, временно становятся коммутантами – бегут из больного рынка, отрасли, территории. Часто, они затем, возвращаются, как перелетные птицы, к своей первоначальной деятельности или в облюбованные места, обогащенные разнообразным опытом и наблюдениями, что еще больше стимулирует их на создание нечто нового, неожиданного и перспективного.
Подводя итоги краткой характеристики типов продуцентов деловых услуг, уже не покажется преувеличенной мысль, что сообщество фирм и компаний реагирует на динамику рыночных изменений не как смертельно уязвимая монокультура, а как сложный, высоко развитый и потому очень жизнестойкий социально-экономический организм.
Вообще все сообщество продуцентов в сфере профессионального обслуживания функционирует как амортизатор кризисных явлений. Основной удар принимают на себя виоленты – крупные предприятия и организации делового сервиса и коммутанты, которые прячутся по норам (нишам), пытаясь выжить до лучших времен. Патиенты же сохраняют или даже пополняют свою «конфессию» за счет клиентов-«отщепенцев», обольщенных заверениями коммутантов.
Кстати, традиционные нападки на производителей услуг, например, на банковские, транспортные и другие структуры, что, якобы они часто провоцируют или углубляют разразившийся кризис не выдерживают серьезной критики.
Достаточно сказать по этому поводу, что повышение процентных ставок, тарифов и других форм стоимости за оказываемые услуги является результатом ухудшения конъюнктуры. Другое дело, что такие меры болезненно отражаются на потребителях. Но здесь возникает банальный вопрос: «Существуют ли предприятия, которые должны или обязаны (по мнению «жертвы») работать себе в убыток, если они не имеют льгот или не дотируются со стороны (государством, материнской компанией, общественными организациями)?». Добровольный отказ производителя от прибыли в бизнесе – это нонсенс. Об этом почему-то забывают. В этой связи уместно вспомнить афоризм: «От себя гребет только глупая курица и бульдозер». А если предприятия-«кровопийцы», обанкротившись из жалости к клиентам, не желающим нести потери в условиях кризисной ситуации, совсем исчезнут, например, те же транспортные организации или банковские (страховые, трастовые, инвестиционные и проч.) структуры. Неужели, производителям материальной и не материальной продукции станет легче? Скорее всего, их предпринимательская деятельность также «канет в лету». Многие, сетуя на необоснованность ценовой политики сервисных структур в депрессивный период, не хотят признать, что те такие же жертвы обстоятельств. Некоторые, не желая мириться с тем, что в своих несчастьях они, допустив ошибки, виноваты сами, или виной всему ухудшение общей экономической ситуации, или проведение не грамотной политики государственных чиновников, или не стабильность, а тем паче, не продуманность законодательной системы, считают, что им «подставили ножку» именно те, кто обязан их обслуживать себе в убыток вопреки здравому смыслу.
Еще одна сторона вопроса. На страницах публикаций по экономической тематике можно часто встретить сравнения текущих кризисов с Великой депрессией 30-х годов, которая сильно подмочила репутацию капитализма, вызвав разорение сотен тысяч предприятий, в том числе ряда крупных и всемирно известных компаний. По этому поводу следует отметить, что с тех пор многое изменилось, как в структуре экономики и рынков многих стран, так и в содержании рыночных отношений. На тот период еще не были разработаны эффективные антикризисные стратегии. Достижения НТП и невероятно быстрый рост промышленного производства на фоне серьезных упущений и просчетов в социальной политике вызвали то, что потом многие ученые назвали «Великим уроком». Одной из граней призмы кризиса 30-х годов было то, что, объединенные на тот момент в картели крупные предприятия по производству товаров и услуг, реагировали на падение спроса свертыванием своей деятельности и сокращением объемов производства при сохранении высокого уровня цен. Имея опыт прошлых лет, который был не раз оправдан, опираясь на монополистическую мощь, продуценты пытались заставить потребителей покупать товары и услуги на диктуемых ими условиях. Мало того, что население – источник первичного спроса не было к этому готово, так еще и институциональные производители старались напугать друг друга, при этом не понимая, что на смену разрозненным локальным профильным «рынкам потребителя» пришла новая форма рынка – «совокупный рынок потребителя». Массовый предпринимательский психоз и не желание пойти на уступки друг другу, а всем вместе – населению, привели к тому, что, только возникнув, «совокупный рынок потребителя» стал неуправляем и, погибая, потащил за собой к пропасти «совокупный рынок продавца».
В результате виоленты и патиенты получили эффект обратный ожидаемому – дальнейшее углубление кризиса и небывалое падение спроса на все, что производилось.
Экономика не только развивается, но и деградирует по спирали. Так вот, в период Великого кризиса, она деградировала на нижний виток. Началась борьба за каждого платежеспособного потребителя, а тот «не мытьем, так катаньем» получил к праву выбора еще и право диктовать свои условия. Таким образом, «рынок продавца» оказался не состоятельным (что происходит, кстати, всегда) и уступил опять и надолго место «рынку покупателя», только не на верхней ступени развития, а на несколько пролетов ниже достигнутого уровня.
Обращаем внимание на то, что не ожидаемые никем размах и продолжительность кризиса в реформируемой экономике Украины, России и других стран СНГ в значительной мере связаны с незавершенностью формирования конкурентных сообществ продуцентов товаров и услуг. Долгие годы, не имея соответствующего опыта, но в тоже время, не воспринимая уроки преобразований в развитых странах, отечественные предприятия и предприятия ближнего зарубежья одно за другим «наступали на грабли». Их реакция на кризис была примитивной – свертывание производства и повышение цен даже когда такой принципиальной необходимости не возникало. В итоге «хотели как лучше, а получилось как всегда». Экономика выдержала только потому, что, во-первых, никто не представлял ее реального потенциала, а во-вторых, в ней, как в самонастраивающейся системе в определенный момент включился механизм самозащиты, саморегулирования и воспроизводства, с которым не в состоянии справиться некомпетентность государственного управления и целенаправленная деструктивная деятельность некоторых сил. В последние годы мы наблюдаем в экономике медленное оживление. Она постепенно обретает новые черты и перспективы.