16.3 Управление торговым и операционным персоналом всфере профессионального обслуживания

В сфере профессионального обслуживания маркетинг предполагает не только создание конкурентоспособных моделей предложений, проведение выгодной для провайдера и приемлемой для клиентов ценовой политики, обеспечение доступности к его продукции целевым потребителям, но и установление, поддержание и развитие формальных и неформальных связей, которые осуществляются, в основном, торговым персоналом.

По этому поводу в качестве показательного примера уместно сослаться на опыт работы известного американского маркетолога А. Хайема: «…много лет назад меня пригласили в корпорацию «Consolidated Freightways» («CF») – огромную компанию, предоставляющую транспортные услуги и материально-техническое снабжение большим предприятиям. В самом начале 80-х, когда в США началось сокращение государственного регулирования в области автомобильных и авиаперевозок, эта корпорация столкнулась с новым уровнем конкуренции и вынуждена была заняться поиском новых возможностей. Администрация «Consolidated Freightways» («CF») решила серьезно заняться маркетинговой деятельностью, и я был приглашен помочь в организации соответствующего отдела. Мы составили маркетинговую программу, передали филиалам компании результаты проведенных исследований и последние планы, провели активную рекламную кампанию и серию мероприятий, направленных на формирование общественного мнения, разработали сложную систему телемаркетинга, программы прямой почтовой рекламы, предложения новых товаров и т.д.

Однако вскоре я начал понимать, что все эти нововведения не приносят особого успеха. Как мы ни старались, нам не удалось изменить стремление потребителей вести дела исключительно с торговым персоналом путем личных контактов. Клиенты предпочитали «CF» другим конкурентам по одной простой причине: им нравилось непосредственное общение с торговыми работниками корпорации. При этом они в основном игнорировали другие маркетинговые каналы, и тут мы ничего не могли поделать. Например, если у клиента возникала проблема, то первый, к кому он обращался, был торговый агент компании, который немедленно улаживал недоразумение. Поскольку отношения с торговым персоналом были очень важны для клиентов, вся наша маркетинговая программа должна была строиться на поддержании этих отношений.» [74,265].

Его поддерживает Б. Сигман из компании «Advanced Systems Group», которая обеспечивает своих клиентов новым оборудованием, работая с рядом лизинговых компаний. Она говорит: «У наших партнеров-поставщиков гораздо больше общего, чем каких-либо более или менее существенных различий. Поэтому выбор зачастую определяется только личными качествами персонала. Останавливаешься на тех, кто более внимателен, с кем просто приятнее вести дела». [Курсив Авт.]

Эти и множество других подобных откровений убеждают, что одним из решающих факторов бизнеса является характер взаимоотношений.

С позиции современных подходов технологии ведения бизнеса в формировании и поддержании хозяйственных связей между провайдером и клиентом не должно быть ничего случайного и неконтролируемого. Именно поэтому, чтобы обеспечить успех сервисной структуры в организации коммерческих контактов и продаж приоритетное значение имеет подбор, обучение и стимулирование торгового персонала

В категорию сотрудников служб продвижения и сбыта входят специалисты, выполняющие различные функции. В деловом сервисе чаще всего встречаются следующие «персонажи»: торговые агенты, контактеры-«переговорщики», торговые консультанты, операторы телемаркетинга, представители на местах, специалисты по маркетингу различных профориентаций.

Основные обязанности, к которым сводится деятельность торговых работников сферы профессионального обслуживания заключаются в следующем:

• Поиск и привлечение новых деловых клиентов.

• Развитие взаимоотношений с активными (имеющимися) заказчиками.

• Поддержание взаимоотношений с пассивными клиентами.

• Подготовка, организация и завершение процессов купли-продажи, включая: изучение конкретных потребителей; установление с ними контактов; аргументация в пользу принятия клиентами положительных решений; преодоление возражений; заключение контрактов.

• Оказание дополнительных и сопутствующих услуг не входящих в договорные обязательства, например: информационное обеспечение клиентов, консультирование и др.

• Проведение исследований целевого рынка в профильном, отраслевом и территориальном разрезе.

• Сбор информации необходимой для текущей деятельности и разработки прогнозов.

• Ведение отчетности по результатам визитов, телемаркетинга, письменных контактов.

• Рекламирование и формирование имиджа провайдера и его продукции в деловых кругах.

• Поиск возможностей формирования союзов (партнерств и стратегических альянсов).

• Осуществление деятельности в области формирования и развития связей с общест-венностью.

Эффективное управление торговым персоналом в сфере обслуживания обусловливает этапность, последовательность и комплексность системы внутрифирменных связей и взаимоотношений. Схематично система управления торговым персоналом независимо от специализации сервисной структуры представлена на рис. 16.8.

Уместно напомнить, что в среднем 80% всего бизнеса продуцента деловых услуг приходится, как правило, на 20% клиентов целевого рынка (действие «закона Парето» в предпринимательстве) [54,382].

В связи с этим многие сервисные структуры конкретизируют стратегические задачи торговому персоналу в целом и каждому сотруднику, в частности, определяющие характер функциональной деятельности. Так, на некоторых предприятиях сферы профессионального обслуживания рекомендуется сотрудникам сбытовых подразделений уделять примерно 80% времени имеющимся (активным и пассивным) клиентам, а 20% – поиску и установлению контактов с новыми потребителями или посвящать около 80% времени продвижению и продажам деловых услуг, а 20% – поиску и работе с новинками [32,232]. (Еще одно выражение «закона Парето».

Рисунок 16.8 Обобщенная схема системы управления торговым персоналом

на предприятиях сферы профессионального обслуживания.

Специфика продукции и рынка в деловом сервисе обусловливает то, что кроме технической и торговой подготовки персонала, необходимой для продвижения, продажи и выполнения деловых услуг, в процессе деятельности огромное значение придается вопросам межличностных отношений и психологии. В этом состоит одна из ключевых особенностей маркетинга деловых услуг.

Отдельные провайдеры непрофессионально игнорируют «человеческий фактор». По этой причине их успехи намного «скромнее» чем могли бы быть. Профессиональный подход заключается в том, что на предприятии, специализирующимся на оказании деловых услуг, все от руководителей высшего звена до рядового исполнителя должны понимать важнейшую роль межличностного общения.

Известно, что люди, ремонтирующие оборудование, обеспечивающие информацией, консультирующие клиента и т.д. и т.п., часто функционируют не только как продавцы и специалисты по оказанию конкретной услуги, но и как, своего рода, доверенные лица потребителей. Им можно «поплакаться в жилетку», они первые реагируют на жалобы клиента и могут не официально, а «по-человечески кое-что присоветовать». Нередко представители сервисной структуры являются единственными контактерами, которые связывают потребителя с продуцентом деловых услуг. Поэтому именно от них зависит восприятие клиентом образа провайдера его отношение к заказчикам.

Таким образом, можно отметить очередную отличительную особенность маркетинга деловых услуг. Она состоит в том, что каждый сотрудник, входящий в торговый и исполнительский персонал, связанный с оказанием услуг, выступает одновременно маркетологом-универсалом для своей фирмы. В сервисной структуре, по мнению П.Р. Диксона, «и упаковкой, и товаром, и продавцами являются те лица, которые обеспечивают доведение этой услуги до потребителя» [54,322].

Р. Крэнделл, утверждает, что сотрудники компании являются ее лучшими агентами и ее лучшей рекламой. Он ссылается на данные рейтинга решающих факторов, которые влияют на выбор провайдера при возникновении необходимости в тех или иных услугах [27,51]. Приведем содержание этого рейтинга:

• Я знаю человека, который там работает (работал) – 30%;

• Я пользуюсь (пользовался) их продуктами или услугами – 12%

• Часто встречаю их вывеску на зданиях или машинах – 7%;

• Слышал или читал об их деятельности в СМИ – 5%;

• Видел их рекламу – 2%.

Предприятие, действующее в сфере профессионального обслуживания, почти полностью зависит от тех лиц, которые занимаются продвижением и реализацией продукции на рынке.

Торговый и исполнительский персонал должен быть подготовлен для взаимодействия с потребителями в самых разных, в том числе экстремальных ситуациях. В маркетинге деловых услуг требуется больше личного участия, чем это необходимо при реализации товаров производственного назначения. Очень часто работники делового сервиса выступают, образно говоря, в роли врачей, к которым обратились за помощью решить возникшие проблемы (поставить диагноз – исследовать рынок; провести «терапевтическое лечение» – спасая бизнес клиента, дать квалифицированную консультацию; осуществить хирургическое вмешательство – отремонтировать оборудование и т.п.).

Сотрудники, связанные со сбытом должны уметь добиться удовлетворения заказчика и в то же время обеспечить прибыль своей фирме. При этом они не должны терять широкий кругозор, поднимающий их над «будничным» видением происходящих событий и банальной интерпретацией текущих процессов. Поэтому хорошие сотрудники, специализирующиеся на организации продаж, в сфере обслуживания кроме своих непосредственных обязанностей должны уметь:

• Анализировать общие и локальные статистические данные.

• Выявлять потенциал целевого рынка в отраслевом и территориальном разрезах.

• Правильно оценивать текущую ситуацию.

• Следить за динамикой конъюнктуры рынка.

• Определять перспективы производственно-коммерческой деятельности на обуслов-ленном рынке.

• Собирать рыночную информацию.

• Разрабатывать эффективные подходы и подбирать маркетинговый инструментарий для реализации оперативных планов и программ.

• Искать результативные способы и методы продвижения и реализации деловых услуг.

Все перечисленные выше качества, невозможно реализовать без обладания навыками маркетингового анализа. Особенно эти навыки необходимы для руководителей высшего звена управления сбытом. Специалисты рынка и многие предприниматели считают, что при сравнении конечных результатов более эффективным оказывается торговый аппарат, ориентированный на нужды рынка, а не на простое увеличение сбыта.

Несмотря на то, что действия отдельных продавцов индивидуальны и диктуются конкретной обстановкой, в то же время организация сбыта такой специфической продукции, какой являются деловые услуги, требует коллективной работы, невозможной без поддержки сотрудников смежных подразделений сервисной структуры.

С точки зрения клиентов продавец – это тот, кто непосредственно осуществляет сделки на деловое обслуживание. С позиции же производителей услуг в интерпретации понятия «продавец» наблюдается более сложный подход.

Продавцы могут играть различные роли в процессе продвижения и реализации деловых услуг сервисной структуры. Суть и совмещение этих ролей во многом зависит от специализации провайдера, его размеров, типа организационной структуры, особенностей моделей предложений, специфики клиентуры, характера конкурентной среды и других факторов. Но даже если в отдельно взятом случае, определенный сотрудник системы сбыта компании непосредственно не участвует в актах купли-продажи услуг конкретным потребителям, он все равно считается одним из продавцов, так как задействован в организации более емких процессов, связанных с продвижением на рынок продукции предприятия и подготовкой мероприятий, направленных на осуществление продаж.

Однако не только сотрудники служб сбыта провайдеров, но и вспомогательный персонал, работники, связанные с различными формами обслуживания клиентов, также могут рассматриваться в качестве продавцов деловых услуг.

Эта точка зрения указывает, что не все просто, как кажется на первый взгляд. Рассмотрим структуру торгового персонала производителей деловых услуг более подробно.

В целом всех сотрудников, причастных к получению фирмой заказов на профессиональное обслуживание, то есть тех, которых в той или иной мере можно причислить к категории продавцов, делят на пять типов. Данное деление обусловлено функциональной специализацией в коммерческом процессе:

1. «Добытчики» заказов

Это продавцы, отвечающие за получение заказов по инициативе производителя деловых услуг. Они могут добиться увеличения продаж активным клиентам, возоб-новлять связи и заключать контракты с пассивными заказчиками, привлекать новых потребителей. Данный тип продавцов более других требует творческого подхода и редких предпринимательских качеств.

2. Приемщики заказов

Это сотрудники, связанные с приемом, оформлением и учетом заказов на профессиональное обслуживание. Заказы могут поступать как по инициативе потребителей, так и в процессе успешного завершения переговоров по инициативе производителя. К категории продавцов приемщики заказов могут быть отнесены в связи с тем, что в процессе оформления и детализации заказа они умело «присоветовав» способствуют увеличению первоначальных объемов или расширению структуры заказа за счет дополнительных услуг и сопутствующих материальных товаров.

3. Исполнители заказов

Это работники непосредственно выполняющие работы и операции составляющие суть профессионального обслуживания. Очень часто они параллельно выполняют роль продавцов, так как в ходе процесса производства-потребления деловых услуг помогают выявить и осветить в нужном для провайдера свете нюансы, не известные клиенту или не удостоенные его вниманием. Эти нюансы могут повлечь за собой, как и в предыдущем случае, увеличение объемов и расширение структуры заказа.

Попутно отметим, что передовые фирмы, специализирующиеся на деловом сервисе, понимая, что в вопросах профилактики неудовлетворенности клиентов или удержания ценного заказчика многое зависит от исполнителей делегируют им право принимать решение по целому ряду аспектов. Например, в случае неудовольствия по какому-либо поводу (задержка в сроках исполнения, невозможность выполнить определенные работы и операции более качественно и проч.) исполнитель имеет право самостоятельно изменить цену (снизить до заранее установленной границы), предложить за ту же цену несколько иную (лучшую) версию обслуживания или совершить что-либо другое, то, что удержит потребителя или привлечет новых клиентов. Такой подход, как правило, окупает дополнительные затраты провайдера, связанные с оперативными действиями исполнителей заказов.

4. Персонал поддержки продаж

Это сотрудники, которые, обычно, не занимаются непосредственной продажей основной продукции провайдера, но облегчают усилия по ее продвижению и реализации. Кроме того, для привлечения заказчиков, в их обязанности входит оказывать потенциальным клиентам разнообразные услуги, которые помогут потребителям принять решение о покупке, а в дальнейшем привязать его к провайдеру. Вообще круг деятельности данного типа работников очень широк. Это изучение спроса и потребностей клиентов, предоставление всесторонней информации потенциальным и уже имеющимся заказчикам, реклама, формирование имиджа производителя деловых услуг и его продукции и пр.

5. Торговые агенты-миссионеры

Данную группу продавцов выделяют из других в связи со специфичностью их обязанностей. Формально в их функции не входит заключение сделки. Их предназначение иного рода – попытаться убедить представителей различных организаций и деловых лиц порекомендовать услуги определенного провайдера своим клиентам (потребителям) и деловым партнерам. Например, архитекторы, выступающие в роли разработчиков различных проектов, могут порекомендовать своим клиентам (убедить их) надежную строительную компанию. В свою очередь, работники строительной компании могут порекомендовать своим заказчикам хорошую страховую компанию, а работники страховой компании могут назначить своему клиенту, в случае необходимости, нужную экспертную организацию и т.д.

Цепочка рекомендаций, порождающих клиентуру, может быть достаточно длинной. Отследить такие цепочки, создать новые и обеспечить их действенность – нелегкая задача агентов-миссионеров. Часто агенты-миссионеры различных отраслевых направлений, поддерживая друг друга, действуют сообща, образуя некое неформальное сообщество, механизм функционирования которого известен только им.

Формирование «касты» агентов-миссионеров наблюдается во многих профильных направлениях сферы деловых услуг. Однако более всего они распространены в области оказания юридических, консалтинговых, маркетинговых, страховых услуг, в строительстве, на транспорте и в системе послепродажного обслуживания.

Каждый из представленных типов продавцов включает много их разновидностей. При этом не существует четких границ между ними внутри типа, так как изменчивость рыночной среды, специфики продукции и производственно-коммерческой политики провайдера обусловливают ролевую динамику в зависимости от ситуации.

Как удачно заметил Г. Ассель «каждую встречу служащего с клиентом следует именовать моментом истины, т.е. моментом, когда следует предоставить услугу» [2,407].

Одна из американских транспортных компаний среднего размера провела интересные исследования. Оказалось, что у её водителей, диспетчеров и конторских работников ежедневно возникает 152 800 таких моментов, которые имел в виду Г. Ассель. Результаты подобных исследований в крупных сервисных структурах вообще поражают вообра-жение. Количество ежедневных контактов торгового и исполнительского персонала с клиентами в среднем составляет от 750 000 до 800 000 [2,407].

Другой пример значимости торгового и исполнительского персонала в обеспечении продаж деловых услуг. В последние годы активизировались деловые взаимоотношения Польши и США. Развитие производственно-коммерческих связей повлекло за собой рост зарубежных командировок предпринимателей с обеих сторон. Однако американские бизнесмены были не удовлетворены качеством польской «индустрии гостеприимства». Поэтому фирма «Marriot» для обеспечения деловых контактов приняла решение открыть свою гостиницу в Польше. Строительство самой гостиницы в Варшаве и реклама новых условий бизнесс-туров не представляли проблем. Повышенное беспокойство возникло в отношении другой проблемы – незнания местными служащими правил американского гостиничного этикета. Очень важно было обеспечить внимательное отношение поляков к клиентам, бóльшая часть которых представляла деловых людей. Именно на данный контингент и был рассчитан проект. Для этого «Marriot» пришлось организовать в Бостоне основательную учебу 20 менеджеров из числа поляков. Был применен наиболее эффективный, с точки зрения компании метод обучения, которые заключался в том, что стажерам предложили исполнять роль деловых клиентов. Как заметил впоследствии один из инструкторов «это было эффективнее, чем три часа лекций, так как учащиеся ощутили себя на месте своих клиентов» [2,407].

Опуская детальный анализ видов и типов продавцов деловых услуг, образующих торговый персонал сервисной структуры, остановимся все же на характеристике «добытчиков» заказов. Данный тип продавцов наиболее активен.

Речмен, Мескон, Боуви и Тилл в практике продаж деловых услуг выделяют два подхода, которые характеризуют образ действия «добытчиков» заказов [14]. Это:

• «Охота» и

• «Фермерство».

Продавцов величают соответственно: «охотники» и «фермеры». Под охотой понимается привлечение новых клиентов. Фермерство же предполагает увеличение объема продаж за счет развития взаимоотношений с потребителями уже ставшими клиентами производителя деловых услуг. Навыки, требуемые для первого и второго подхода, различны. Поэтому, подбирая торговый персонал искомых типов, данное обстоятельство следует учитывать. Как минимум, это означает, что необходимо заранее определить какими качествами должны обладать работники профилирующих подходов и каково их соотношение в общей структуре «добытчиков» заказов.

«Охотники» должны обладать настойчивостью и способностью быть готовыми к потерям. Особенности работы заставляют их вступать в контакт с незнакомыми людьми, которые могут не знать или не полностью осознавать потребностей своих предприятий. Иногда эти люди нервничают, когда назойливый продавец обращается к ним по телефону или приходит в их офис.

Поскольку «охотникам» часто уделяют мало времени, им приходится работать быстро. На этапе завершения переговоров, если возникают осложнения с реализацией деловых услуг или затягивается процесс принятия решения, они испытывают недовольство, которое не всегда удается скрыть. Такая ситуация возникает потому, что они являются очень хорошими рекламистами и в процессе ведения переговоров способны умело «обработать» клиента. Чувствуя это, прежде чем сделать последний шаг к заключению контракта на профессиональное обслуживание, клиент может начать сомневаться и поэтому хочет еще раз убедиться действительно ли ему нужны предлагаемые услуги и насколько оправдаются обещания агента по сбыту.

Бытует мнение, что именно «охотники» способствуют созданию нелестной репутации в отношении агентов по сбыту («полевых» продавцов). Отчасти это действительно так, однако, нужно учитывать, что, в первую очередь, «охотники», по сути, являются первопроходцами. Они создают условия и начинают компании по реализации нововведений. Они получают большое удовлетворение от работы, особенно при поступлении первого заказа от нового клиента. Тогда они чувствуют себя победителями и сожалеют, что об их успехах знают не все.

«Фермеры» склонны к другой тактике. Они избегают продаж нововведений и предпочитают работать с хорошо освоенной продукцией. Обычно «фермеры» действуют медленно и для получения заказов не проявляют напора и суеты. Их профессионализм проявляется в другом – в подготовке базы на длительный срок. Они обладают искусством формирования долгосрочных отношений между продуцентом деловых услуг и клиентом. Их преимущество заключается в том, что они стараются глубоко изучить бизнес потребителя деловых услуг, иногда создавая для себя такую базу данных, которой бы удивился сам клиент. Польза от «фермеров» многообразна. Во-первых, заказы, поступающие провайдеру, являются предсказуемыми. Во-вторых, они хорошо знают свой рынок и обладают конкурентоспособной информацией. Кроме того, они умеют поддерживать формальные и неформальные отношения с клиентами и надолго «привязать» их к производителю услуг.

В то же время к ним можно отнести и некоторые претензии. У «фермеров», которые долго работают в одной и той же сервисной структуре (на одной и той же территории, закрепленной за ними; на одном и том же сегменте рынка) иногда возникает проблема. Ее суть заключается в том, что такие продавцы начинают полагаться исключительно на старых и проверенных клиентов, избегая при этом активных попыток поиска новых. Они привыкают действовать, как принято говорить в маркетинге, в своей «зоне комфорта», названивая по привычным номерам, отправляя почтовые послания по привычным адресам и посещая только хорошо знакомых заказчиков. Проблема обостряется, когда «зацикленные фермеры» перестают прилагать какие бы то ни было усилия для «возделывания новых угодий» – поиска и привлечения «свежих», перспективных потребителей.

От структурного сочетания «охотников» и «фермеров» часто зависит коммерческий успех фирмы. Если правильно найдено соотношение образуется баланс, который имеет решающее значение для профессионального продвижения и реализации деловых услуг на целевом рынке, а так же баланс между стремлением поспешно сделать дело и двигаться дальше вперед и стремлением закрепить тылы, придерживаясь правила «Старый друг (клиент) лучше новых двух».

Принципы построения организационной структуры торгового персонала могут быть разными – по видам моделей предложения (по товарному принципу), по территориальному принципу, по заказчикам, а иногда по фазам процесса продаж.

Чтобы выбрать наиболее эффективный подход, провайдер должен учесть ряд важных разнородных факторов рыночной конъюнктуры.

Например, есть клиенты, которым требуются услуги более высокого качества, другим – более дешевые, третьим – как можно скорее и т.д.

Или – целевой рынок производителя характеризуется как растущий. Тогда предприятие должно быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос.

Если на рынке отмечается жесткая конкуренция, следует стремиться, в первую очередь, сохранить контингент потребителей, а лишь затем думать о его расширении. Если же конкуренция не велика, наоборот, стараться увеличить свою долю рынка.

Территорию охвата своей деятельностью провайдер должен определять с таким расчетом, чтобы:

• Иметь потенциал расширения своего бизнеса.

• Процессы реализации и производства деловых услуг образовывали систему, а не были спонтанными.

• Стимулировать успешную работу продавцов всех категорий.

• Не игнорировать потенциальных клиентов и т.д.

Очевидно, что все продавцы не равны по своей компетентности и способностям, поэтому данный фактор также следует учитывать в организации коммерческой деятельности по сбыту и управлении торговым персоналом.

Особое внимание следует уделять, так называемым, «полевым» продавцам, то есть тем категориям сбытовиков, которые реализуют продукцию с помощью персональных продаж, телемаркетинга, директ-мейл.

Наиболее простой и распространенной формой организационного построения «полевого» торгового персонала в сфере профессионального обслуживания является сбытовая структура, функционирующая по территориальному принципу. Она позволяет предприятию лучше всего осуществлять контроль деятельности продавцов при минимальных затратах.

Количество «полевых» продавцов не обязательно должно быть равным числу территорий. Территория представляет собой условную единицу контроля. Для каждой из единиц (территорий) устанавливаются задачи по продвижению и реализации деловых услуг. Затем по каждой из них отдельно осуществляется оценка результатов. Управляющие маркетингом могут объединить на одной территории работу нескольких продавцов.

Принятие решения по «переделу территорий» может быть вызвано различными причинами. Например:

• Создание новой фирмы, нового представительства или нового структурного под-разделения.

• Освоение новых моделей предложения деловых услуг, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся торговый персонал.

• Реорганизация службы сбыта, вследствие серьезных изменений отмечаемых или ожидаемых в рыночной среде и др.

Ниже в табл. 16.1 и далее обобщенно представлена технология определения территорий по продвижению и реализации услуг делового характера [54,386].

Таблица 16.1 Определение рабочей нагрузки на обслуживаемую территорию

1. Разбить по категориям всех имеющихся и потенциальных клиентов
Текущий охват	Активность конкурентов	Величина продаж (спроса)
		Большая		Средняя		Маленькая
		Рост:		Рост:		Рост:
		Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий
Высокий	Высокая	А	А	А	В	В	С
	Низкая	А	В	В	С	С	Д
Низкий	Высокая	А	В	В	С	С	Д
	Низкая	АА	А	А	В	В	С
2. Определить время, которое уделяется на контакт, и общее количество контактов в год.
Рассчитать общее время, общее число клиентов и часов в год на каждый тип клиента.
4. На основе этих расчетов определить требуемое количество продавцов
Примечание. Градация клиентов от АА до Д: По величине продаж (какой вклад они вносят в общую прибыль фирмы) По росту (как быстро растет их спрос) По охвату (какая доля их бизнеса приходится на продуцента) По активности конкурентов
Клиенты, широко внедряющие инновации, должны получать (почувствовать) особое внимание службы сбыта.

Процедура определения территорий начинается с анализа типов и числа имеющихся и потенциальных клиентов на целевом рынке.

На первом этапе потребителей разбивают на категории по их важности для провайдера. Самым приоритетным присваивается код АА, затем ниже по рейтингу А, В, С, Д. Подчеркнем, что критерии классификации потребителей и их статус определяются целями и задачами сервисной структуры. При этом, заказчиками, которые составляют большую часть бизнеса продуцента могут заниматься специально созданные для этого группы, а особо важными для фирмы клиентами – непосредственно руководители высшего звена.

В представленной таблице дается пример набора критериев, которые можно использовать для классификации потребителей. В данном случае продуцент деловых услуг ставит перед собой задачу быстрого роста продаж. Руководствуясь этим, самыми важными клиентами (АА) будут те, которые располагают хорошим потенциалом роста их производственно-коммерческой деятельности, а значит быстрого и существенного увеличения потребностей в деловых услугах. Особое внимание уделяется крупным заказчикам.

К другой категории потребителей (А) можно отнести клиентов, которые также имеют хорошие показатели и неплохие перспективы. В нее (категорию) чаще всего попадают крупные и средние заказчики.

К категории В обычно относят фирмы с соответствующими возможностями роста спроса и увеличения им продаж.

К категории С – средние и мелкие фирмы с устойчивыми, но не очень большими потребностями в деловых услугах.

К категории Д – все остальные имеющиеся и потенциальные потребители.

На втором этапе оценивается численность каждого типа заказчиков на целевом рынке. Как правило, продуцент деловых услуг располагает небольшим числом заказчиков категорий АА (возможно даже один-два, А, и В. В совокупности они составляют примерно 20%. Остальных заказчиков, относящихся к категориям С и Д большинство. Их численность колеблется на уровне около 80% (снова «закон Парето»).

На третьем этапе устанавливаются нормы для торгового персонала провайдера по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год).

Затем определяются нормы по средней длительности контакта для каждого типа клиентов. Следует отметить, что заказчикам категорий АА, А и В рекомендуется уделить больше времени. Например, клиентам категории АА – в среднем около 1,5 часа в неделю на каждого, клиентам категории А – 1 час в неделю на каждого, а клиентам категории В – 0,5 часа в неделю. Однако не стоит игнорировать клиентов категорий С и Д. Очень часто в их среде находятся предприятия, перед которыми открываются хорошие перспективы, они вырываются вперед и могут поменять свой статус. Очень важно не упустить таких клиентов.

На четвертом этапе рассчитывается общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Вычисления производятся методом прямого счета. Число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, обусловленного для каждой категории и на каждого клиента. Затем результаты суммируются. В итоге определяется совокупное время, необходимое для выполнения поставленных перед провайдером задач.

На пятом этапе выявляется требуемое число «полевых» продавцов. Для этого совокупное время необходимое для обслуживания потребителей целевого рынка делится на время работы по адресным продажам, которым располагает, в среднем, один продавец. Добавим, что на практике непосредственно на продажи продавцы тратят около 50% своего рабочего времени.

Пример.

Сервисная структура имеет в общей сложности 500 клиентов (всех типов). Совокупное время, необходимое для их обслуживания, составляет 10 000 часов в год (см. 2-й, 3-й этапы). Каждый «полевой» работник службы сбыта провайдера посвящает непосредственно продажам около 22 часов в неделю чистого времени. Умножив в среднем на 48 недель (за минусом отпуска, больничных, праздников и т.п.), в итоге получим 1056 часа общего времени, предназначенного на продажи в год в расчете на одного продавца. Далее, разделив 10 000 часов на 1056 часа, получим 9,46. Предусматривая возможный рост продаж, а, следовательно, рост нагрузки на продавцов, можно предполагать, что понадобиться 10 продавцов, чтобы охватить данный рынок.

Решение задачи закрепления территорий за конкретными продавцами должно исходить из потребностей территорий и способностей «полевых» продавцов. Ясно, что не все они имеют одинаковый опыт, способности, связи, предпочтения или образование. Желательно подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальное использование их квалификации и индивидуальных способностей, а также оптимальный уровень взаимодействий с клиентами.

В деловом сервисе большое значение имеет постоянная забота руководства о повышении эффективности деятельности «полевого» продавца. Основным сдерживающим фактором повышения данного рода эффективности являются промежутки времени между визитами к клиентам. Если потенциальные заказчики расположены близко, то продавец может нанести несколько визитов за день. В противном случае продуктивное время работы «полевого» продавца уменьшается.

Как правило, сервисные структуры имеют свои устоявшиеся территории продаж де-ловых услуг. Их величина зависит от типа деловых услуг, концентрации заказчиков, их характеристики, транспортной сети и проч. В последние годы в развитых странах большой популярностью пользуются компьютерные программы, помогающие определить оптимальные территории, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимальная прибыль.

Изменение размера территорий, закрепленных за отдельными «полевыми» продавцами является серьезным событием, потому что оно нарушает устоявшиеся отношения торгового персонала с заказчиками и может негативно отразиться на других территориях. В то же время рыночные обстоятельства зачастую требуют корректирующих мероприятий. Время от времени возникает необходимость полной перекройки территорий продаж.

В связи с тем, что по многим типам и видам деловых услуг рынок далеко не насыщен, в сфере профессионального обслуживания нормальным явлением считаются быстрорастущие компании. Поэтому стоит остановиться на некоторых проблемах, которые могут возникнуть в их деятельности по управлению «полевым» торговым персоналом и продажами. Быстрорастущим провайдерам приходится постоянно перекраивать территориальные границы из-за роста объема продаж. При таких обстоятельствах они должны быть предельно осторожны, как в отношении внутренней политики управления торговым персоналом, так и в отношении внешней политики управления сбытом.

Прежде, чем изменять контуры территориальных «наделов» нужно все взвесить, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта, которые вложили много времени, усилий и нервов на разработку клиентуры – создание формальных и неформальных отношений со своими подопечными.

Следует отметить, что на практике имеет место и другой ход развития событий. Параллельные службы сбыта провайдера, организованные по территориальному принципу могут не только действовать на рынке некоторое время самостоятельно, но и активизироваться в области соперничества между собой вплоть до взаимопоглощения друг друга или слияния. Речь идет о захвате территории, переманивании друг у друга клиентов и даже торгового персонала. То есть может иметь место проявление жесткой внутрифирменной конкуренции между несколькими подразделениями. Как и в «большой» (межфирменной) конкуренции, здесь также побеждает сильнейший и лучший с точки зрения результатов бизнеса. Такое противоборство не только устраивает руководство компании, но и поощряется им. Степень самостоятельности параллельных служб сбыта и перспективы их развития определяются организационной политикой, проводимой руководством сервисной структуры. Не желая рисковать руководство может позволить функционировать параллельным службам сбыта до тех пор, пока не станет однозначно ясно, что назрело поглощение или слияние, что дальнейшее разобщение функциональной деятельности становится экономически не оправданным.

Возможно также, что в результате поглощения клиентуры, территории, переманивания специалистов, торгового персонала и других действий, одно из подразделений, филиалов или дочерних компаний провайдера достаточно прочно закрепится на обусловленном рынке. Будучи уверенным в устойчивости, занимаемых этим подразделением позиций, руководство предприятия может провернуть не совсем этичную сделку – предложить своему потенциальному конкуренту, которого привлекает соответствующий рыночный сегмент, часть своего бизнеса и продать ему подразделение-«куклу». Таким маневром предприятие может достичь нескольких целей.

Во-первых, неплохо заработать на структурных «отходах» – отработанном организационном ресурсе.

Во-вторых, выгодно избавиться от проигравшего во внутрифирменной борьбе «агонизирующего» подразделения, выставив его в качестве своеобразного товара в виде самостоятельного, «хорошо организованного», «перспективного» хозяйственного субъекта.

В-третьих, создать большие проблемы для конкурента, который помимо понесенных затрат на приобретение убыточной структуры, должен будет осуществить дополнительные затраты на ее подъем. В связи с этим конкурентная активность соперника может быть приостановлена на достаточно долгий срок, в течение которого предприятие может еще больше укрепить свои позиции на обусловленном сегменте. В итоге, приобретение конкурента может обернуться для него потерей желаемого рыночного сектора.

Если продуцент деловых услуг недостаточно быстро реагирует на ситуацию, сложившуюся на той или иной территории, то она становится уязвимой даже для мелких агрессивных конкурентов (партизан), которые могут сосредоточить на ней свои ресурсы, захватить плохо культивируемую провайдером часть рынка и добиться успехов в реализации деловых услуг некоторым важным потребителям.

Быстрорастущая компания может стать также уязвимой и при появлении на охватываемой территории «пришлого» крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, который обрабатывая потенциальных клиентов в «вотчине» провайдера способен в короткий срок изменить расстановку производительных сил на рынке.

Нужно отметить, что на рынке, который характеризуется как растущий, услугопроизводители по различным, иногда независящим от них причинам, часто не в состоянии определить количество и специфику всех своих потенциальных потребителей. В такой ситуации продуценты нередко прибегают к агрессивной политике управления сбытом и торговым персоналом. Суть агрессивной политики заключается в наращивании числа продавцов до тех пор, пока прибыль, которую они приносят, не перестанет оправдывать их существование. Таким способом на практике проверяется реальный потенциал рынка и границы территориального охвата.

Построение организационной структуры торгового персонала сервисной структуры по товарному принципу предполагает хорошее знание продавцом своей продукции. Данный подход применяется в нескольких случаях:

1. Когда комплекс услуг и товаров, реализуемых предприятием на целевом рынке, сложен и разнороден. Широкий ассортимент позволяет производителю предложить потребителям множество различных вариантов товаросервисных моделей, что увеличивает его предпринимательскую устойчивость в кризисных ситуациях.

2. Когда продукция предприятия настолько специализирована в научном, техническом или ином отношении или так сложна по составу, что для ее продвижения и реализации требуется привлечение различных специалистов и разработка рекомендаций разных экспертов. В данном случае большую роль играет квалификация и опыт продавцов и вспомогательного персонала.

Характер производственно-коммерческой деятельности производителей, особенности рынка и специфика продукции часто вынуждают создавать в деловом сервисе филиалы, представительства и отдельные структурные подразделения. В связи с этим в сфере обслуживания к созданию обособленных товарных производств и сопутствующих сбытовых подразделений относятся как к нормальному явлению. В то же время недостаточно продуманная и отлаженная система управления может привести к дублированию работы. Например, в один и тот же день у одного и того же клиента может появиться сразу несколько торговых представителей сервисной структуры. Это раздражает клиентов и сказывается отрицательно в отношениях с потребителями, что может повредить имиджу продвайдера. Кроме того, разжигается неоправданное противоборство между торговым персоналом различных структурных подразделений на одной территории. В конечном счете получается, что фирма несет дополнительные затраты на организацию сбыта, а эффект может быть прямо противоположным. Поэтому, прибегая к управлению торговым персоналом и продажами по товарному принципу, важно тщательно продумать все организационные, функциональные и психологические аспекты.

Формирование организационной структуры торгового персонала на основе принципа разбивки по клиентам предусматривает различные подходы. Например, можно осуществить разбивку потребителей по следующим критериям:

• по отраслям деятельности;

• по размеру закупок (крупные, средние, мелкие);

• по приоритету (важные, особо важные, постоянные, не постоянные и т.д.);

• по имеющимся (реальным) и потенциальным (новым).

Главное преимущество специализации торгового персонала по клиентам заключается в том, что каждый продавец или отдельная их группа может гораздо глубже изучить специфические потребности и поведение своих заказчиков. Наладить с ними более тесные контакты, быстрее реагировать на изменение всех воздействующих факторов.

Недостаток данного подхода заключается в том, что в группу подопечных определенного продавца могут входить самые разные клиенты, что соответственно требует широкого творческого разнообразия в деятельности этого полевого работника. Еще один отрицательный момент проявляется в тех случаях, когда заказчики, входящие в обусловленную группу, расположены на большой территории. Это вынуждает продавцов-кураторов много передвигаться.

Важную роль в организации и управлении торговым персоналом играет система внутрифирменных взаимоотношений, а так же политика привлечения необходимого числа продавцов, в том числе дополнительных, вспомогательных, внештатных сотрудников и их стимулирования.

Очевидно, что у провайдера, в связи с этим, должна быть разработана соответствующая система оплаты труда. Очевидно так же, что уровень оплаты труда следует увязывать с текущими рыночными ценами на те или иные модели предложений и на специалистов соответствующей квалификации. Считая, что данные вопросы могут быть определенным образом согласованы и решены, подчеркнем другие обстоятельства. В деловом сервисе большое значение имеют:

• Формирование эффективной гибкой системы привлечения, отбора и обучения торговых работников.

• Разработка действенных способов контроля за работой торгового персонала.

• Применение адекватных методов оценки результатов труда сотрудников службы сбыта, особенно тех, которые относятся к «полевой» категории.

В основе эффективной работы торгового персонала сферы обслуживания лежит тщательный отбор способных, перспективных работников. Прием на работу не перспективных продавцов оборачивается для сервисной структуры потерями по трем основным направлениям:

1. Потерей времени, усилий и средств по обучению такого сотрудника.

2. Потерями, понесенными провайдером вследствие упущенных продаж, которые могли бы иметь место при более высокой компетенции сотрудника.

3. Прямыми убытками, которые несет провайдер из-за неспособного сотрудника, не оправдывающего расходы на его служебное содержание.

Проблема подбора кадров не была бы так актуальна, если бы имела простое решение. Психологи и специалисты по кадровым вопросам во многих странах тратят огромные средства, чтобы выработать способы выявления хороших и плохих, перспективных и не перспективных, способных и не способных кандидатов. В данном случае квалификация играет важную, но не определяющую роль. В конце концов, новичка можно обучить, помочь раскрыть ему свой потенциал. Очень часто «гадкий утенок» на поверку оказывается «белым лебедем» – ценным кадром.

Камень предкновения в том, что те, кто занимается отбором, сами не всегда знают или не до конца осознают, какие черты и их сочетание следует искать в кандидатах. Многое руководители интуитивно представляют, какими качествами должен обладать хороший продавец. Например, казалось бы, при отборе кандидатов предпочтение должно отдаваться тем, кто обладает коммуникабельностью, агрессивностью, энергичностью и т.п. В то же время практика показывает, что многие торговые агенты добиваются выдающихся результатов, будучи застенчивыми, учтивыми и не особенно энергичными. В среде удачливых продавцов встречаются мужчины и женщины, пожилые и молодые, высокие и низкие, красивые и «так себе», умеющие и не умеющие «ладно говорить», аккуратные и неопрятные. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти такую специфическую комбинацию характеристик, которая свидетельствовала бы о способности и хороших перспективах кандидата освоить искусство продвижения и реализации продукции в такой сложной сфере, какой является деловой сервис.

Ряд исследований показали, что мужчины и женщины по-разному относятся к коммерческой деятельности. Для большинства женщин-коммерсантов потребители, оказываются, главным источником возникновения чувства удовлетворения своей работой. Мужчины же чаще заявляют, что потребители – это главный источник разочарований их деятельности! [27,160] Радикально отличающиеся мировоззрения в отношении потребителей выступают в качестве основной причины, объясняющей тенденцию роста численности женщин в составе торгового персонала многих компаний. Особенно явно данная тенденция заметна в сфере обслуживания.

Очевидно, что бывают разные потребители и разные ситуации, которые могут вызывать разную реакцию у разных продавцов. Поэтому в условиях разнообразия и неопределенности коммерческой деятельности, любое промышленно-торговое предприятие как потребительского, так и делового характера заинтересовано в том, чтобы иметь такой торговый персонал, работники которого не тяготились, а находили бы удовлетворение от своего труда и стимулы к творческим проявлениям в общении с потребителями.

Поиск перспективных сотрудников для маркетинговой системы предприятия в целом и непосредственно для сбытовых подразделений, в частности, осуществляется на основе определенных критериев, которые предварительно разрабатываются руководством. В процессе поиска претендентов используются всевозможные способы. Например:

• Сбор данных среди собственных сотрудников;

• Учет рекомендаций коллег-менеджеров и знакомых предпринимателей;

• Привлечение специализированных фирм по трудоустройству;

• Дача объявлений в прессе;

• Установление контактов с выпускниками учебных заведений и т.д.

Сама технология отбора так же может быть различной. Например:

• Официальные и неофициальные беседы;

• Тестирование;

• Краткосрочные и длительные испытания;

• Проведение деловых игр и др.

В настоящее время все большую популярность завоевывает проведение деловых игр. Этот способ на многих предприятиях рассматривается в качестве универсального подхода при отборе кадров для торгового персонала.

Пример. Донецкая компания «Новые технологии Плюс» постоянно осуществляет поиск способных торговых работников, сбытовых агентов и коммерческих консультантов, которые могли бы не только привлечь новых потребителей, но и соответствовали корпоративной культуре и философии, сложившимся на фирме. После предварительных отборов, проводимых на основе бесед и тестов в отношении профессиональной пригодности, оставшиеся претенденты проходят главное испытание. Им предлагается провести часовую презентацию перед сотрудниками компании. Специфика состоит в том, что, во-первых, презентация должна отражать современные рыночные, социальные и культурные веяния, а во-вторых, в качестве тематических заданий выбирают такие, которые не имеют отношение к компьютерам и программному обеспечению к ним, на реализации которых специализируется предприятие.

Цель таких испытаний заключается не в оценке специальных знаний у претендентов, а приобретенных ими навыков и степени развития способностей проведения презентаций, а также других общественно-коммерческих мероприятий. Подобные репетиции и тренинги имеют многофункциональный характер. С одной стороны, сотрудники компании чувствуют себя причастными к формированию своего коллектива, а, с другой, экзаменуемые получают представление о характере, требованиях и интересах своих будущих сослуживцев. Игровые презентации иногда превращаются в настоящие шоу, которые преобразуют работу в отдых. Кроме того, они оказываются полезными даже для опытных торговых работников, так как помогают им почерпнуть для себя что-то новое, открыть неожиданные аргументы, которые можно использовать в работе, выявить оригинальные подходы к процессам продвижения и реализации товаров и услуг на рынке.

В отношении собеседований тоже можно отметить, что они выполняют несколько функций. В первую очередь, предварительно выясняется ряд вопросов, связанных с конкретным претендентом, которые интересуют работодателя. Но при этом параллельно со сбором формальной информации в ходе беседы часто присматриваются к человеку, улыбается ли он и как он улыбается. На многих предприятиях соблюдают специфическое требование, суть которого имеет профессиональный для коммерческой деятельности, характер. Оно состоит в том, что при всех других положительных качествах претендента, его без сожаления отвергают, если в процессе общения он не склонен улыбаться или же кандидат имеет некрасивую улыбку. Дело в том, что в маркетинговой среде, особенно в сфере торговли и сбыта предпочитают работать с теми, кто изначально выглядит вполне счастливым, дружелюбно настроенным человеком. «Природная» приветливость очень важна в любом бизнесе, но особенно в деловом сервисе, где объемы сделок могут исчисляться миллионами.

В отношении собеседований тоже можно сказать, что они выполняют несколько функций. Конечно, предварительно выясняется ряд вопросов, связанных с конкретным претендентом, которые интересуют работодателя. Однако в сфере обслуживания параллельно со сбором формальной информации в ходе беседы часто присматриваются к человеку, улыбается ли он и как он улыбается. Многие сервисные структуры при всех других положительных качествах претендента без сожаления отвергают его кандидатуру, если он не склонен к улыбке в процессе общения или имеет некрасивую улыбку. Дело в том, что в сфере обслуживания предпочитают работать с теми, кто изначально выглядит вполне счастливым, дружелюбно настроенным человеком. «Природная» приветливость очень важна в любом бизнесе, но особенно в деловом сервисе, где объемы сделок могут исчисляться миллионами.

На практике среди работодателей, к сожалению, бытует достаточно распространенное мнение, что для нанимаемых на работу претендентов в качестве будущих продавцов, главными вопросами являются те, которые касаются форм материального вознаграждения. Данная точка зрения опровергается многочисленными исследованием (например, проведенным Гэлбрейтом (Galbraith), Кайли (Kiely), Уоткинсом (Watkins) и др.). Данные, полученные в ходе исследований и анализ наиболее привлекательных особенностей профессии продавца, свидетельствуют о том, что методы работы продавца и его независимость привлекают людей гораздо больше, чем возможный заработок. При этом независимость работников, связанных с продажами, выступает в числе самых ценных критериев выбора людьми соответствующей профессии [15,364]. Исследования на эту тему содержат ряд практических и психологических обоснований. Они подтверждает важность того, что маркетинговые менеджеры и управляющие по сбыту должны тщательно выявлять причины, побуждающие людей связывать свою трудовую деятельность с профессиями ориентированными на продажи с учетом отраслевой специфики и особенностей реализуемой продукции. Менеджерам, занимающимся на предприятии кадровым обеспечением, управлением маркетингом и организацией сбыта, необходимо разрабатывать такие стратегии приема на работу, которые отражали бы указанные желания претендентов.

Отобранные для работы в службе сбыта претенденты, прежде, чем начать свою деятельность на ниве коммерции имеют право пройти курс обучения. Некоторые продуценты, ссылаясь на текучесть кадров торгового персонала, рассматривают затраты на обучение как излишество и даже как убытки. Однако если обучение не проводить, то:

1. Квалификация сотрудников останется на низком уровне или будет расти очень медленно.

2. Изначально создаются условия низкой эффективности ежедневной работы продавцов, и при этом у руководства нет моральных прав требовать повышения отдачи от контактов.

3. Текучесть кадров, как показывает практика, еще больше увеличится.

Если руководители предприятия нанимают конкретного человека в качестве продавца и ставят перед ним задачи: найти выгодных покупателей (потребителей) определенной продукции; наладить с ними продуктивные контакты; получить соответствующие заказы; установить хорошие взаимосвязи и т.д., то они обязаны быть последовательными и обеспечить сотруднику службы сбыта соответствующее обучение, которое, во-первых, достойно предъявляемых к нему требований, а, во-вторых, после которого он сможет выполнять работу, если не блестяще, то, как минимум нормально. Часто случается, что хорошо организованное обучение с апробацией навыков в практических условиях может стать более важным фактором успешной работы, чем наличие определенных личных качеств. В сфере профессионального обслуживания выгоднее больше тратиться на организацию обучения торгового персонала, чем на поиск и привлечение продавцов-самородков.

Обобщенно задачами обучения являются:

1. Ознакомление нового сотрудника службы сбыта с фирмой.

Это первая часть учебного курса. Она может быть посвящена изучению истории предприятия, корпоративной философии, культуры, политики, его целям, задачам, организационной структуре и принятой на нем системе управления. Характеризуются ее руководители, финансовая система, структура производственных мощностей и их потенциал, продукция – ассортимент, основные модели предложения, состав, принципы модулирования и т.д. Раскрывается также часть информации о динамике объемов сбыта и основных факторах, которые на это влияют.

2. Углубленное знакомство с номенклатурой, а также ассортиментом продукции: основными и дополнительными услугами, сопутствующими материальными товарами и атрибутами.

Освещаются технологии производства элементов моделей предложения сервисной структуры, их функции, взаимосвязь, параметры качества и конечные результаты в различных компоновочных вариантах. Рассматриваются и обсуждаются (взгляды новичков могут быть свежими и неординарными) сильные и слабые стороны продукции провайдера и его конкурентов.

3. Получение знаний об особенностях потребительской и конкурентной среды.

Даются характеристики различных типов заказчиков на профессиональное обслуживание. Рассматриваются их потребности, покупательские мотивы, потребительские ожидания и степень их обоснованности, формы поведения и механизмы принятия решений. Поясняются концептуальные установки провайдера, его стратегий на отраслевом, территориальном и целевом рынках(в области продукции, цен, качества, а также по отношению к потребителям и конкурентам. Приводятся примеры тактических действий в зависимости от складывающихся ситуаций. Изучаются имеющиеся и возможные конкуренты, способы борьбы с ними, получения о них необходимой информации и осуществления дезинформации соперников.

4. Обучение торгового персонала искусству продвижения и реализации деловых услуг, умению поддерживать взаимоотношения с клиентами.

Даются знания по разработке и осуществлению эффективных торговых презентаций. Осваиваются технологии подготовки и проведения переговоров. Проводятся деловые игры по поиску убедительных аргументов в пользу каждого отдельного элемента модели предложения. Формируются навыки преодоления возражений со стороны клиентов. Освещаются методы поиска компромиссов и оптимизации решений.

5. Ознакомление сотрудников сбытовых подразделений с особенностями их работы и связанными с ней обязанностями.

Рассматриваются, например, вопросы, как эффективно распределить время и усилия на работу с активными и пассивными клиентами, как пользоваться служебными принадлежностями, оборудованием, выделяемыми денежными суммами, как составлять отчеты и разрабатывать рациональные маршруты передвижения и т.д.

Вообще в процессе обучения могут решаться самые «экзотические» задачи. Например, француз Ж. Кроман, специалист по маркетингу издательско-типографских услуг, считает, что одним из первых уроков программы обучения торгового персонала должно быть обучение технике рукопожатия. Ссылаясь на свой опыт, он уверяет, что та энергия и тот настрой, которые передает при рукопожатии продавец клиенту, могут сыграть решающую роль. Правила делового этикета, действительно, очень важны, их надо знать, особенно тем, кому предстоят переговоры с зарубежными партнерами. Дело в том, что традиции и нормы поведения среди предпринимателей дальневосточных стран, арабского мира, Европы, Северной и Южной Америки существенно отличаются. Часто не ведая того можно обидеть клиента, каким-либо жестом или словом и этим сорвать вполне выгодную для обеих сторон сделку. Ж. Кроман утверждает, что и в предпринимательской среде часто возникают досадные казусы, которые могут негативно отразиться на общении, но которые можно избежать, если знать что, как и когда нужно правильно делать. О своем коньке – рукопожатии, он говорит следующее: «И мужчины, и женщины часто испытывают смущение, когда используют эту форму приветствия, невольно задумываясь о правильности своих действий. Основные правила рукопожатия: крепкое, но не болезненное; улыбка и взгляд в глаза, встряхнуть рукой два-три раза строго вертикально. Старший по должности и женщина подают руку первыми».

Немалое значение имеет, когда в сервисной структуре существуют традиции, обязывающие сотрудников сбытовых подразделений помогать друг другу. На практике хорошо себя зарекомендовала такая форма взаимопомощи, как наставничество. Очень хорошо, когда новый сотрудник работает в паре с опытным профессионалом. Они могут вместе разрабатывать планы мероприятий, обсуждать возникшие ситуации, посещать клиентов, вести переговоры. Начинающий свою карьеру продавец получает возможность наблюдать за «профи», который поможет советом, покажет «как это делается», объяснит «что такое хорошо и что такое плохо». Напарники часто привязываются друг к другу и продолжают общаться в неофициальной обстановке.

Следует отметить, что программа наставничества в рамках управления торговым персоналом помогает решить классическую проблему внутрифирменных взаимоотношений. Суть проблемы заключается в поляризации между «старой гвардией» и молодыми сотрудниками.

«Старая гвардия», обычно, недовольна тем: что молодежь заносчива; что она авантюристически настроена, а это не лучшая черта, чтобы заниматься бизнесом; что она не все или не так понимает в каком-то деле.

С другой стороны, молодежь считает «старую гвардию» устаревшей, слишком консервативной, что она мешает развернуться и не дает возможности проявить свои способности в полной мере.

Программа наставничества, соединяя плюсы и минусы обеих сторон, позволяет получить хороший результат. Она заставляет напарников рассматривать друг друга как интересных личностей и способных работников. Наставник обладает опытом, у него есть чему поучиться. В то же время стажер может привнести в команду энтузиазм, свежий, неожиданный взгляд на ситуацию, оригинальные мысли. Кроме того, молодые люди лучше знакомы с электронной техникой и компьютерными технологиями. Поэтому могут оказать своим наставникам помощь в освоении технических новшеств. Старший же напарник может не только обучить молодого премудростям продаж, но и с помощью своеобразного корпоративного фольклора, который состоит из различных историй, примеров и легенд, пробудить уважение к своей фирме и ее деятельности, передать дух коллективизма, создать дружелюбную атмосферу. Этот психологический аспект имеет важное значение в предпринимательстве, особенно связанным с обслуживанием.

Отношение клиентов к сервисной структуре во многом зависит от настроения и поведения торгового персонала. Поэтому в компаниях, где дорожат своими сотрудниками, разрабатывают системы поддержки и стимулирования торгового и вспомогательного персонала за высокую производительность и хорошее качество работы. Руководители периодически проверяют степень удовлетворенности сотрудников своей функциональной деятельностью и внутрифирменными отношениями.

Например, агентство телемаркетинговых услуг «RMH», хорошо известное в США, пользуется кино- и театральной тематикой для стимуляции творческого потенциала и оптимизма своего персонала. Лучшим присуждаются свои «Оскары», ставятся пьесы собственного сочинения, организуются шоу. Как утверждает руководство компании, подобный забавный и необычный фирменный стиль помогает держать сотрудников в форме и привлекает дополнительный интерес со стороны клиентов. Эти слова убедительно подтверждаются очень высокими показателями. Согласно отчетам компании, такая программа окупается ежегодно 50%-м ростом бизнеса [27,164].

Профессиональная отдача сотрудников и степень удовлетворения внутрифирменными отношениями значительно повышается, если предприятие оказывает им помощь не только в творческом развитии, но и в решении жизненных проблем. Одним из способов совмещения производственных и личных интересов является разработка и организация деятельности по гибким графикам работы. Другой способ оказания профессионального и человеческого внимания заключается в выезде некоторых менеджеров на места вместе с торговыми работниками, но не с целью проконтролировать их деятельность, а, чтобы помочь им в выполнении порученных заданий. Сотрудники, видя такую заботу, скорее всего, постараются приложить все усилия к выполнению своих обязанностей в той форме, какая требуется предприятию.

В некоторых сервисных структурах считают, что лучший способ стимулирования работников, это создать им условия для дополнительного приработка (если такая воз-можность существует).

Так, американская транспортная компания «Averitt Express» из штата Тенесси позволяет водителям наряду с выполнением своих корпоративных обязанностей осуществлять и личное обслуживание. Выходя на маршрут, водители получают визитные карточки, которые дают им полномочия принимать заказы везде, куда они доставляют пакеты. Это приносит водителям дополнительный доход.

Общепризнанно, что «золотым ключиком» к достижению целей и выполнению задач является организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Торговый персонал необходимо поощрять (морально) и стимулировать (материально), побуждая их действовать во имя определенных коллективных достижений, иначе процессы найма, отбора и обучения работников лишаются смысла.

Руководству фирмы следует в отношении каждого сотрудника, подразделения и в целом предприятия определить систему целей и задач, степень достижения и качество решения которых использовать в форме критериев для дополнительных (сверх зарплаты) стимулов.

Пример. «Banc One», входящая в десятку крупнейших компаний США, специализирующийся на оказании финансовых услуг, определил ключевым показателем оценки работы своих сотрудников уровень обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность персонала за работу и управлять их профессиональной заинтересованностью банк устанавливает размер выплат (оклад, ставка + надбавки, поощрения, вознаграждения) в зависимости от того, как клиенты оценивают роботу филиалов. Для этого введена рейтинговая система. Чем выше рейтинг филиала, подразделения, контактирующего с клиентами, тем большую плату получают его сотрудники. Руководство «Banc One» отказалось от схемы «одинаковая оплата за одинаковую работу», считая более эффективной другую схему – «равная оплата за равные результаты» и не ошиблось. Ему удалось сосредоточить внимание служащих всех филиалов и подразделений финансовой структуры на более полном удовлетворении пожеланий клиентов. Мало того, удалось создать атмосферу соревнования. Сотрудники стремятся не просто повысить уровень обслуживания и удовлетворить желания клиентов, но даже предвосхитить эти желания.

Достаточно интересен опыт поощрений компании «IBM». Вот, что сообщают по этому поводу Кулибанова В.В., Питерс Т. и Уотермен Р.

«Удовлетворенность клиента – зеркало работы службы сервиса, ибо клиент – единственный, кто может дать ей оценку объективно. Таким образом, существует необходимость в систематическом опросе клиентов. Требуется использовать все возможные каналы связи, чтобы обеспечить клиенту оперативный контакт со службой сервиса» [29].

«Чтобы быть уверенной в наличии контакта, «IBM» и внутри компании, и за ее пределами ежемесячно проверяет, как удовлетворяются нужды потребителя. По результатам этих проверок определяется значительная доля поощрительных выплат персоналу, особенно управляющим высоких рангов. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется учет мнений, высказываемых работниками компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов» [29]. (В Приложении к Гл.16 можно ознакомиться с дополнительными сведениями относительно системы вознаграждений и поощрений компании «IBM»)

Используя систему поощрений и вознаграждений, очень важно соблюдать честность в сопоставлении намеченных индивидуальных планов и реальных результатов. В противном случае может возникнуть обратная реакция – недоверие к руководству, игнорирование провозглашаемых принципов корпоративной культуры и т.п. Каждый работник должен понимать от чего зависит и из чего складывается его денежное поощрение, а также, в какой мере его личное исполнение согласуется с системой целевых установок сервисной структуры. Если возникли отклонения или даже противодействия (осознанные, неосознанные), то должны быть тщательно проанализированы их причины, так как неблагоприятная ситуация может возникнуть не только из-за халатности или злонамеренности, но и по независящим от работника обстоятельствам. Эффективность любой системы стимулирования зависит от того, насколько исключена возможность вознаграждения неисполнительных служащих.

Вообще все формы стимулирования персонала сервисных структур можно сгруппировать в четыре блока (Рис. 16.9) [Адаптировано авт. по 36,554-555].

1. Основное материальное вознаграждение.

Оно рассматривается как базисное для предприятий независимо от условий и характера производственно-коммерческой деятельности. Данный блок включает два уровня и группировку специального назначения.

Первый уровень – оклады (жалование или ставка заработной платы). Обычно их величина составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения определенного работника фирмы.

Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение для торговых работников. В совокупности их величина может достигать около 60% общих выплат.

Отдельно в данном блоке выделяется группировка «спецназа», то есть инструментов стимулирования специального назначения. Сюда относят различные формы участия в прибылях, а также опционы, представляющие собой особые способы стимулирования, которые используют не все продуценты и не для всех сотрудников, а лишь для тех, в ком особо заинтересованы. В основном к таким средствам прибегают в отношении руководящих работников, изобретателей или специалистов-новаторов.

2. Компенсации.

Это специфический набор инструментов стимулирования работников компаний, как правило, крупных, имеющих зарубежные представительства и/или поддерживающих международные хозяйственные связи. Чаще всего компенсации предоставляются при заграничных должностных назначениях и длительных командировках. Они являются главным отличительным признаком системы вознаграждений в международной среде от, так называемой «домашней». Фирмы компенсируют своим сотрудникам реальные и предполагаемые затраты, связанные с переездами (транспорт, наем помещений, питание и пр.), а также предоставляют специальные выплаты и льготы, например, по обучению детей, проведению праздников, отпусков и т.д.

Рисунок 16.9 Формы стимулирования персонала в компаниях сферы обслуживания.

3. Нематериальное стимулирование.

К данному блоку относят «классические» и специфические формы стимулирования работников, не предусматривающие материального вознаграждения.

В первую группу (классические формы) включают благодарности, награды, поощрения, новую работу, досрочное продвижение и пр.

Во вторую (специфические формы) – игры, конкурсы, программы общего и специального обучения и др.

4. Смешанное стимулирование.

Сюда относят способы, предусматривающие использование комбинированных (материальных и нематериальных) форм. Стимуляторы данного рода рассматриваются как дополнения к основному вознаграждению и компенсациям. К ним относятся всевозможные призы, подарки, пенсионные и страховые программы и т.д.

Различные катализаторы усиления позитивных мотиваций и возникновения энтузиазма у сотрудников компании способствует развитию производительности труда и лояльности работников в настоящем и увеличению продолжительности активной деятельности в будущем.

Теория и практика менеджмента и маркетинга сходятся на том, что система оплаты и стимулирования труда самым непосредственным образом оказывает влияние на конкурентные преимущества продуцента любой профессиональной ориентации. Причем это влияние часто является определяющим не только по локальным направлениям деятельности, но и на корпоративном уровне.

В деловом сервисе роль системы стимулирования настолько важна, что иногда возникает ощущение, что именно на ней все и держится, а уровень, оказываемого клиентам обслуживания, является выражением степени удовлетворенности работников или страха потерять то, что может быть им предоставлено.

На многих предприятиях стимулирование и поощрение торговых агентов (продавцов) находится в центре внимания. Некоторые из них являются настоящими виртуозами в своем деле, заключая сделок в 5-10 раз больше «средней корпоративной нормы». Сервисные структуры должны искать, обучать, воспитывать и дорожить такими кадрами. Такие агенты (продавцы) заслуживают, соответствующей их способностям оплаты, которая может превышать заработки других в несколько раз.

При найме и оплате труда руководствоваться следует не тем, сколько в среднем может «стоить» торговый агент, а его персональной ценностью относительно количества и объемов продаж. При любом анализе хорошие, но дорогие торговые агенты обходятся дешевле, чем посредственные. Провайдеры, которые пытаются сэкономить и мало платят своим торговым представителям, чаще всего несут более высокие расходы по подготовке и осуществлению продаж, а также в связи с их количеством и объемами. Причина в том, что посредственные торговые работники продают мало, срок их службы, обычно, невелик, так как они вскоре либо уходят сами, либо их увольняют. После этого компании опять приходится искать и отбирать новых служащих, обучать их, «приживать» к месту (участку, территории) работы и т.д. В это время падает сбыт, страдает производство, могут быть упущены клиенты и потеряна часть целевого рынка. Всех этих неприятностей можно избежать, если сервисная структура обладает квалифицированным торговым персоналом и следит за тем, чтобы работники оплачивались никак не меньше того, что они заслуживают.

Вообще же проблематика мотиваций является очень сложной областью менеджмента, особенно в отношении торгового персонала. Обусловленный круг вопросов много лет является предметом серьезных исследований. Ориентирами в этой тематике являются работы Маслоу (Maslou), Херцберга (Herzberg), Врума (Vroom), Адамса (Adams), Лайкерта (Likert). В теории менеджмента торгового персонала (маркетингового менеджмента)разработан ряд концептуальных положений, которые могут найти практическое применение в мотивации работников соответствующих служб и подразделений. На основе данных положений Д. Джоббер обобщил важнейшие выводы [15,366], суть которых заключается в следующем:

1. После того как какая-то потребность удовлетворена, она уже не может служить побудительным мотивом.

2. Разным людям присущи разные потребности и ценности.

3. Повышение степени ответственности, уровня квалификации, общественное признание достигнутых результатов и обеспечение соответствующих материальных стимулов способствует повышению мотивации у большинства работников.

4. У людей, как правило, появляется мотивация, если они верят в то, что их усилия принесут нужные результаты, эти результаты будут вознаграждены, а формы и способы вознаграждения представляют для них определенную ценность.

5. Устранение «антистимулов» (например, проявление несправедливости или неуважительное отношение со стороны руководства) повышает уровень мотивации.

6. Существует взаимосвязь между целями руководителей маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений (которые определяются их важностью для предприятия и во многом определяют производительность управленческого труда) и соответствующими целевыми установками (и производительностью труда) их подчиненных.

Указанные выводы предопределяют важные требования к управленческому процессу [15]. Маркетинговые менеджеры независимо от служебного уровня должны:

• Знать, что представляет ценность для каждого из подчиненных и к чему он стремится (его нереализованные потребности);

• Стремиться повысить ответственность своих подчиненных за порученное им дело;

• Понимать, что обучение может повысить мотивацию, а также способность видеть связь между приложенными усилиями и достигнутыми результатами;

• Ставить перед своими подчиненными реальные и вместе с тем достаточно серьезные цели;

• Увязывать меру вознаграждения с достигнутыми показателями работы своих подчиненных;

• Понимать, что вознаграждение бывает как материальное, так и моральное (например, похвала).

Хорошим иллюстративным подспорьем для маркетинговых менеджеров является модель мотивации торгового персонала, разработанная Черчиллем (Churchill), Фордом (Ford) и Уолкером (Walker). Данная модель (рис. 16.10) предполагает, что мотивация, как явление, имеет циклический характер. Чем сильнее мотивация продавца, тем больше он прилагает усилий, что влечет за собой повышение производительности труда. Чем производительнее труд, тем более высокое вознаграждение и удовлетворение от выполняемой работы он обеспечивает продавцу. Цикл завершается новой степенью удовлетворенности, превосходящей предыдущую, которая предопределяет формирование мотивационного комплекса на соответствующем – более высоком уровне.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ

МОТИВАЦИЯ

УСИЛИЯ

Рисунок 16.10 Цикл мотиваций торгового персонала по концепции

Черчилля, Форда и Уолкера.

Практические выводы, которыми могут руководствоваться в своей деятельности маркетинговые менеджеры можно свести к двум основополагающим обобщениям:

1. Руководители, отвечающие за продажи должны убедить своих подчиненных в том, что результаты их работы, в конечном счете, зависят от усилий и мастерства. Другими словами, работая усерднее или освоив соответствующие секреты работы продавца, они смогут увеличивать продажи продукции провайдера.

2. Руководители, отвечающие за продажи должны убедить своих подчиненных в том, что вознаграждение за более производительную деятельность стоит тех усилий, которые надо приложить для его получения. Иначе говоря, надо дать ясно понять и закрепить в сознании то, что каждое вознаграждение представляет собой определенную ценность. При необходимости менеджеру следует разъяснить своим подчиненным, в чем именно состоит ценность той или иной формы вознаграждения.

На многих предприятиях считается, что мотивации сотрудников в основном зависят от особенностей системы оплаты в данной организации. Однако в теории менеджмента известно, что не все люди в равной мере мотивируются деньгами. По этому поводу неоднократно проводились различные исследования. Выяснилось, что существует пять типов торгово-сбытовых работников, каждый из которых определяется собственной структурой целей (структуризация Дармона) [15,367]:

1. Жертвы привычки

Они стремятся поддерживать свой уровень жизни, зарабатывая вполне определенную и достаточную, на их взгляд, сумму денег.

2. Довольствующиеся малым

Эти, желают работать на уровне, достаточным лишь для того, чтобы не потерять работу.

3. Сторонники компромисса

Такие, распределяют время между работой и отдыхом, исходя из собственных представлений и особенностей своей личности. Изменить эти представления и, соответственно, соотношение труда и отдыха, как показывает практика, не способна даже перспектива заработать больше денег.

4. Целеустремленные

Продавцам данного типа очень нравится, когда их достижения замечены и признаны руководством. При этом деньги для них служат, в основном, лишь одним из проявлений признания их достижений.

5. Ориентированные на деньги

Оные продавцы ставят своей целью заработать как можно больше денег. Ради этого они способны принести в жертву свободное время, взаимоотношения с сослуживцами, друзьями и в семье и даже собственное здоровье. Такое меркантильное стремление нельзя характеризовать однозначно. Наряду с недостатками в нем есть и преимущества, которые можно умело использовать в корпоративных интересах.

Основываясь на структуризации Дармона, маркетинговым менеджерам, прежде чем формировать/развивать систему поощрения своих подчиненных, следует попытаться предварительно классифицировать работников, связанных с продажами.

В случае, когда в составе торгового персонала провайдера преобладают «жертвы привычки», «довольствующиеся малым» и «сторонники компромисса», создание условий для получения лишь дополнительных денежных вознаграждений, по всей вероятности, не принесет соответствующих результатов.

Если же среди торгового персонала бóльшую часть работников можно характеризовать как «целеустремленных» и «ориентированных на деньги», то расширение возможностей для получения дополнительных денежных вознаграждений может обернуться повышением уровня мотиваций и производительности труда, что, в конечном итоге, даст адекватный эффект в организации и осуществлении коммерческих процессов в области продвижения и реализации услуг.

Обратимся к иному, немаловажному в современных условиях аспекту управления торговым персоналом. Еще одним средством повышения продуктивности работы торгового персонала является, так называемая автоматизация продаж. В этой связи менеджерам по продвижению и сбыту особое внимание следует обращать на «экипировку» торговых агентов. В развитых странах «полевые» представители компаний обеспечиваются переносным компьютером, принтером, ксероксом, мобильным телефоном, программным обеспечением и т.п. Все это «влетает в копеечку», но прогрессивный опыт свидетельствует о том, что затраты на техническое оснащение активной части коммерческого аппарата быстро окупаются. Например, компания «Hewlett Packard» предоставила в распоряжение и обучила пользованию перечисленными средствами часть своих агентов. Вскоре выяснилось, что производительность их труда сразу подскочила на 30% по сравнению с теми агентами, которые не пользовались таким оборудованием.

Достойная «экипировка» окупается и с другой стороны, возможно, даже более быстрыми темпами. Некоторые компании, обеспечив своих «полевых» представителей всем необходимым уже не видят нужды в содержании офисов для торговых агентов. Это та же «Hewlett Packard», не менее известная фирма «Kompak» и ряд других. Представители таких «продвинутых» продуцентов работают на дому и не ездят каждый день в свои отделы и кабинеты. В связи с этим компаниям предоставляется возможность значительно сократить затраты на аренду помещений, их отопление, электроэнергию и т.д. В то же время торговые сотрудники предприятий получают дополнительное время для продуктивной работы.

Автоматизация продаж выгодна с еще одной стороны. Если в среднем один менеджер контролирует 10-12 торговых сотрудников, то благодаря полноценному техническому и программному обеспечению «полевой» категории торгового персонала, каждый менеджер способен эффективно управлять от 25 до 40 внешними представителями компании. Это означает, что потребность в таких начальниках уменьшается в 2-4 раза со всеми вытекающими отсюда последствиями (в том числе: экономия на зарплате, офисах…; сокращение иерархической структуры управления; повышение оперативности руководства; согласованность действий с агентами и вспомогательным персоналом на бóльшей территории и т.д.).

Теперь затронем другую сторону маркетинга и менеджмента сервисных структур, связанную со спецификой производственно-коммерческой деятельности в профессиональной сфере. Процессы производства и потребления любого вида деловых услуг происходят в один и тот же момент. Их одновременность обязывает провайдера оперативно учитывать все потребительские требования клиентов. Максимальное приближение услуги к запросам конкретного заказчика способствует повышению удовлетворения его нужд и потребительских ожиданий.

Однако адресность предоставления деловых услуг, особенно, если профессиональное обслуживание основано на идентифицированном подходе, создает большие производственные трудности для исполнителей и непосредственных руководителей технологического процесса – операционных менеджеров. Эти трудности в основном связаны с осуществлением контроля качества и соблюдением нормативных издержек. Многим услугам, а точнее моделям предложений принципиально не свойственна стандартизация. Другие не стандартизируются по субъективным причинам. В большинстве случаев сервисная продукция с большим трудом поддается или вообще не поддается унификации. Для значительной части составляющих процесса (системы) обслуживания установление стандартов остается не решенной проблемой. Это ведет к тому, что ряд услуг (моделей предложения) в процессе их производства, а зачастую и после их оказания не с чем сравнивать, поскольку не имеется устойчивых параметров качества и расходов, которые поддавались бы регулярному соблюдению в воспроизводственном цикле. Это влечет за собой ухудшение контроля и предельное повышение субъективности управленческих действий. Компромиссом в этой ситуации служит высокая квалификация, опытность и четкое взаимодействие исполнителей и операционных менеджеров.

Вообще роль операционных менеджеров трудно переоценить. Они не только осуществляют оперативное управление работами и операциями процесса производства услуг, планируют их алгоритм и содержание, в каждом конкретном случае, контролируют затратный механизм и воздействуют на формирование качественных параметров, но и являются центральной фигурой в разработке новых видов услуг. Из их среды и выходит больше всего энтузиастов-пионеров, которые берутся за создание фирм-эксплерентов.

Операционные менеджеры сферы профессионального обслуживания имеют значительно больший вес и полномочий по сравнению с материальным производством. В разработке новых услуг и технологий производства они более активны и продуктивны, чем их коллеги, связанные с выпуском материальных товаров.

Да и внутри корпоративных коллективов сервисных структур в области создания новой продукции операционные менеджеры опережают все другие категории работников. Даже менеджеры по маркетингу и торговый персонал от них отстают. Первые, уступают операционным менеджерам по близости к потребителям, степени, частоте и характеру контактов с ними. Практика показывает, что клиенты более доверительны к тем, кто непосредственно «дело делает» – исполняет, чем к продавцам, с которыми, какими бы обаятельными они не были, «надо держать ухо востро».

Вторые же (продавцы), уступают операционным менеджерам по знанию специфики производственного процесса и возможностей провайдера в области модификации моделей предложения или освоения новинок.

На практике операционные менеджеры в отношении нововведений и реальности исполнения потребительских требований часто выступают подручными экспертами на собственной фирме. Зная потенциал предприятия, технологию производства услуг, механизм доведения их до заказчика и ряд других аспектов они способны определить, смогут ли имеющиеся работники на местах осуществить тот или иной процесс, достаточна ли материальная база у провайдера и перспективны ли начинания, которые предлагаются на данный момент.

Преимущества операционного менеджмента в деловом сервисе по сравнению с производством материальных товаров заключается в самой специфике продукции и её воплощения. Специалист-управленец должен разбить каждую услугу на ряд последовательных действий, каждое из которых является составной частью и вносит свой вклад в процесс и качество удовлетворения потребностей клиента. Операционный менеджер должен составить оптимальный алгоритм выполнения услуги с точки зрения времени, отведенного на каждую работу и операцию и согласованности действий непосредственных исполнителей. Близость к потребителю и приобщение его к процессу производства-потребления позволяет операционному менеджеру лучше уловить связь между характеристиками услуги, выгодами, которые желает получить клиент, и удовлетворением его нужд. Другое дело в области производства материальных товаров. Там во многих отраслях инженеры, механики, руководители среднего звена могут годами работать в отрыве от потребителя, а максимальный учет соответствия свойств товара запросам каждого конкретного потребителя не стоит так остро, как в сфере обслуживания и не является вопросом выживания на рынке.

В завершение, акцентируем ещё раз внимание на том, что торговый, исполнительский, вспомогательный и управленческий персонал на всех уровнях организационной системы должен нести ответственность не только за выполнение своей работы, но и в соответствующей мере за реализацию корпоративной философии, культуры, плана и маркетинговой политики (комплекса стратегий) компании. Они должны знать, что от этого зависят перспективы предприятия и величина их индивидуальных заработков.