Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Курсовая работа Тепляков А.docx
Скачиваний:
15
Добавлен:
10.04.2015
Размер:
65.16 Кб
Скачать

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Омский государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством »

Выделение стратегических бизнес-единиц компании

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Студент гр.59 е

_________Тепляков А.С

Руководитель:

к. э. н., доцент

________ А.Н.Шендалев

Омск 2012

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка содержит 24 страницы, 8 источников.

Стратегические бизнес-единицы, сегментирование, анализ стратегического соответствия, морфологический анализ,

Объектом исследования в курсовой работе являются обособленные единицы крупных компаний, выполняющие определенную функцию на уровне всего предприятия, и также имеющие собственные цели и задачи на уровне бизнес-единицы.

Субъектом исследования являются отношения бизнес-единицы и основного предприятия, их взаимодействия, а также сходства и различия в их целях и задачах.

Цели исследования: исследовать явление бизнес-единиц в современных условиях, показать степень их необходимости и условия выделения из основного предприятия

Курсовой проект выполнен в текстовом редакторе MicrosoftWord 20010

Содержание

3. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ НОРМАТИВНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ 16

3.1 Сопоставление положений рекомендаций по сбору данных по инновациям и требований раздела «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0 16

3.2 Разработка способов реализации требований стандартов в инновационном проекте на примере требований стандарта PmBok 3.0 «Управление человеческими ресурсами проекта» 18

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного рынка, компании невозможно выжить, не обращая внимания на условия, диктуемые рыночной ситуацией. За последние 5-7 лет произошли координальные изменения, потребовавшие от компаний максимальной гибкости и реакции на происходящие события. Одним из таких новшеств стал комплекс компаний, называемых бизнес-единицами, каждая из которых выполняет определенную функцию, выстроенный в единую структуру для успешного существования основного предприятия.

Актуальность этого нововведения состоит в делегировании полномочий главного предприятия более мелкому и специализированного под эти функции. Это изменение позволяет улучшить устойчивость компании на рынке, позволяет оперативно реагировать на недочеты работы, увеличить прибыль и гибкость компании на рынке.

Задачи курсовой работы:

  1. Исследовать ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники»

  2. Провести анализ ФЦП

  3. Исследовать стандарт «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0 и Руководство Осло «Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям».

Методы курсовой работы: анализ, аналогия, обобщение, описание, синтез

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ КОМПАНИИ

1.1 Сущность, функции и задачи стратегических бизнес – единиц, проблемы их выделения.

В 1962 году американский историк предпринимательства Альфред Чандлер представил обществу свою работу под названием “Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия”. В одной из частей работы он рассмотрел стадии жизни предприятия с точки зрения эволюции его управления.

Чандлер выделил 3 стадии развития управления, в связи с растущими потребностями в усложнении задач стоящих перед компанией:

  • Простая структура.

Период в котором предприниматель только основал свое дело и все проблемы решает сам, на нем завязано основное число функций предприятия

  • Функциональная структура

Здесь предприниматель заменяется группой лиц, имеющих конкретную специализацию: маркетинг, производство, отдел кадров и т.д. На этом этапе важно чтобы человек основавший компания мог поступиться своими принципами ради развития общего дела и дал больше полномочий своим руководителям отделов. Этот этап продолжается до тех пор, пока управляющим не потребуется больше свободы в принятии решений, нежели у них есть сейчас в нынешней системе руководства предприятием

  • .Филиальная (дивизиональная) структура.

На этом этапе расширение сфер деятельности предприятия происходит такими темпами, что головной офис уже не может достаточно гибко реагировать на вновь и вновь появляющиеся подразделения. На данном этапе компании прибегают к отделению одной части своего бизнеса в виде отдельного предприятия под крылом материнской компании для более полного покрытия рынка и получения больших прибылей.

Одним из примеров такой эволюции стала компания General Electric, которая в 1971 году приняла решение о реструктуризации своей компании на множество филиалов. За счет этого действия компания через несколько лет стала одним из лидеров на более чем 30 рынках. Позже такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Под стратегической единицей бизнеса понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно.

Для достижения запланированных результатов на заданных рынках они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Проблемы, возникающие при выделении бизнес-единиц:

  • Необходимость выделения оптимального количества дочерних компаний

Большое количество БЕ, хоть и создает множество компаний, уникально реагирующих на внешние изменения конкретно заданного рынка, но также и наносит угрозу целостности и компании из-за снижения эффективности внутрикорпоративных программ

  • Отсутствие достаточного количества компетентных кадров

При принятии решения о выделении БЕ необходимо найти сверхталантливого управляющего, обладающего способностями по управлению таким видом предприятия

  • Проблемы управления

В данном случае может применяться метод управления на уровне управляющих групп (отвечающие за схожие стратегические единицы бизнеса)

При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний.

Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Необходимые условия для фирмы как стратегической бизнес единицы:

  • Удовлетворение потребностей потребителей

  • Конкуренция с другими фирмами,

  • Собственная бизнес-стратегия и концепция бизнеса.

  • Самостоятельная ответственность за свои прибыли и потери

  • Децентрализация относительно головной компании

Современный менеджмент стремится к наделению БЕ конкретными полномочиями (правами) и ответственностью.

Полномочия:

  • Распоряжение закрепленными ресурсами;

  • Использование результатов деятельности после исполнения обязательств перед предприятием;

  • Формирование каналов сбыта, самостоятельная работа с потребителями;

  • Установление взаимоотношений с поставщиками ресурсов.

Ответственность:

  • Финансовый результат;

  • Конкурентоспособность на рынке;

  • Реализация стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией предприятия;

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

  1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

  2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

  3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

  4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

  5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?