Основная литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред., 2009.

3. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2011.

4. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Изд-во «Перо», 2012.

5. Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012.

Дополнительная литература

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009.

Семинар 7. Стратегические неопределенности и эффект синергии технолого-производственных стратегий.

Методические рекомендации по изучению темы. Изучение данной темы следует начинать с рассмотрения сущности эффекта синергии и формирования синергетического портфеля. Необходимо обратить внимание на создание бизнес-единиц в структуре компаний. Рассмотреть готовность организации к стратегической гибкости в стратегических зонах и СЦХ. Следует создавать взаимосвязь технолого-производственных стратегий с учетом экономических и политических ситуаций.

Вопросы для обсуждения:

1. Подходы формирования стратегических альтернатив.

2. Инструменты стратегического выбора:

• матрица Ансоффа;

• принцип синаргизма.

3. Сущность и особенности формирования синергетического портфеля.

4. Сочетание технолого-производственных стратегий с учетом кризисной ситуации.

5. Сокращение жизненных циклов моделей.

Практическое задание

1. Адаптироваться к новым изменениям в экономике в период кризиса предопределили топ-менеджеров компании выбор стратегии продаж с разноплановостью:

– участие клиентов в создании новых моделей комбайнов с учетом их будущих пожеланий;

– применение неценовой новой политики в системе реализации продукции;

– создание СП в регионах по сборке комбайнов;

– региональные дилеры применяют принцип % скидок.

Это предопределило применение агрессивной линии – локальной атакующей подстратегии:

– конкретная помощь клиентам по их заявке;

– бесплатные услуги при эксплуатации моделей;

– электронная система анализа и оценок сервиса в регионах, то есть

сервис – сейчас:

– партнерские взаимовыгодные отношения с клиентами региона;

– уникальность инновационной культуры – креативное понимание персоналом создания новых моделей.

Вопросы

1. Какие стратегии применяли топ-менеджеры в разнонаправленной деятельности?

2. Нужно ли было применять агрессивную стратегию?

3. Какую стратегию должны выбрать топ-менеджеры по отношению к немецкой компании «CLAAS»?

4. Каковы успехи и недостатки в деятельности компании?

5. Почему компания не нашла стратегию в кризисной ситуации ( не продано 1200 комбайнов)?

2. Наступивший мировой кризис (с 2007 г.) предопределил необходимость корректировки инновационной стратегии компании – ориентация на глобальную стратегию производства – приобретение в Канаде компании по производству тракторов Buhler Versatile с учетом рыночной конъюнктуры спроса и региональных кризисных стратегий (сезонность продукции).

Было принято топ-менеджерами несколько кризисных подстратегий:

– создание новой модели комбайна «ХХ»;

– начать сборку тракторов Genesis, 2000 и ННТ компании;

– решение внутрифирменных проблем (приобретение лазерных линий и реконструкция линии окраски комбайнов).

Этого потребовал кризис экономики и атакующая стратегия конкурента «Гомсельмаш» в комбайновой отрасли, создавшего новую модель комбайна, что определило необходимость перехода к проектно-целевой структуре организации на всех уровнях управления и во всех производственных подразделениях.

За каждую новую модель комбайна отвечал главный инженер продукта (ГИП), назначаемый директором компании, который создавал проект-команду из лучших специалистов компании. Такая оргструктура позволяет использовать интеллект многих сотрудников, повышая качество модели и сократить не только жизненный цикл, но и различные виды издержек на всех этапах инновационного продукта. Такое инновационное развитие компании возможно при реализации аспектов:

– компьютеризация всех внутренних коммуникаций;

– применение новейших информационных технологий;

– высокая степень неоинформации инновационного маркетинга.

На практике конкурентоспособность новой модели комбайна предопределяется инновационной направленностью производства, то есть единой его технологией в бизнес-единицах, так как в кризисной ситуации предпочтение отдается созданию универсального продукта, чему отвечает испытываемая модель «ХХ» компанией ООО «КЗ "Ростсельмаш"», что позволит дифференцировать новую модель с учетом новизны спроса единичных клиентов.

Вышеизложенное предопределяет в деятельности организаций применение проектного управления с использованием неявных знаний уникальных высококлассных инженеров в реализации различных стратегических проектов, что позволяет создать синергетический эффект – сокращение фаз (этапов) жизненного цикла модели комбайна – ее создание в течение двух лет.

Вопросы

1. Возможны иные пути решения проблем в компании ООО «КЗ "Ростсельмаш"»?

2. Какие мотивационные аспекты должны применять топ-менеджеры для увеличения творческой активности персонала?

3. Какие организационно-управленческие инновации были осуществлены при создании новой модели комбайна?

4. Назовите, какие внутрифирменные проблемы были решены топ-менеджерами?

5. Объясните объективные предпосылки изменения стратегии ООО «КЗ "Ростсельмаш"».