Обмен опытом

Безусловно, качественная система, учитывающая все индивидуальные особенности предприятия, не может быть простой. Большинство экспертов сходятся во мнении, что внедрение грейдов в конкретной организации — достаточно сложный процесс, долгий и весьма затратный. Кроме того, от ключевых сотрудников компании при разработке и запуске системы требуется высокая лояльность идее грейдов, что в реальности встречается весьма редко. Ведь необходим длительный и порой довольно рутинный процесс описания должностей, соотнесения их профессионального уровня. При этом линейному руководителю приходится впускать в свое хозяйство стороннего консультанта, что часто вызывает психологический дискомфорт и сопротивление. ”Чтобы преодолеть их, — советует О.Волков, — в компании, решившей внедрить систему грейдов, необходимо заранее вести подготовительную работу. Ее цель — объяснить суть и цели преобразований. Залогом же лояльного отношения сотрудников к грейдам должна стать беспристрастность их присвоения”. Последнее, по мнению эксперта CITY Consulting Group, напрямую связано с выбором инструментария анализа развитости компетенций сотрудников, на основании чего принимается решение о переводе на следующий уровень. Таким образом, система оценки персонала должна быть введена одновременно с грейдами или предшествовать внедрению последних. Однако А.Заикин предупреждает, что сама по себе эта процедура может стать и демотивирующим фактором — люди не любят, когда их оценивают, проведение подобных мероприятий создает стресс для работников. В чистом виде система грейдов предусматривает для сотрудника возможность перехода на новый уровень раз в год, поэтому не может являться единственным стимулирующим фактором: ”Я бы советовал дополнить грейды системой премирования, которая мотивирует сотрудников на достижение краткосрочных целей, например, на основе ключевых показателей эффективности (KPI), которые можно устанавливать на любой период (месяц, квартал, год)”, — отмечает эксперт. Надо заметить, что профессиональная конкуренция тонизирует сотрудников, но может преподнести интересные сюрпризы: например, если сотрудник намерен двигаться горизонтально. ”Я наблюдал любопытную ситуацию, — рассказывает О.Волков. — Начальник отдела информационных технологий решил продолжить свою карьеру в отделе маркетинга, перейдя на должность координатора по торговой марке. Его грейд был выше грейда его начальника, менеджера по торговой марке. Если разница в зарплатах не особенно бросалась в глаза, то разница в служебных автомобилях стала заметна при первом совместном выходе на корпоративную парковку, а разница в разрешенных классах авиаперелетов оказалась очевидной в совместных командировках. В результате произошел конфликт: сотрудник с большим грейдом перевелся в другую страну, но напоследок начальник заставил его с семьей лететь на новое место работы в эконом- вместо бизнес-класса”. Комментируя этот пример, А.Заикин замечает, что при использовании системы грейдов необходимо иметь в виду, что подчиненный не может иметь статус, а соответственно, и должностной оклад выше своего непосредственного начальника, так как предполагается, что ”вес” руководящей позиции для компании больше: ”При переходе сотрудника из другого подразделения такая ситуация вполне реальна. В данном случае считаю необходимым снижать уровень грейда сотрудника, если он выше, чем у будущего начальника. Понижать уровень должностного оклада следует, соблюдая трудовое законодательство, поскольку это является существенным изменением условий трудового договора сотрудника. Компенсация его выпадающего дохода должна осуществляться за счет иных мотивирующих систем, существующих в компании”. Свои сложности в создании и использовании системы грейдов может добавить и рынок труда. ”На практике не всегда компаниям удается удержаться в жестких рамках отдельных грейдов, — говорит З.Карапетян. — Появляются сотрудники, которые не вписываются в структуру окладов в силу, например, дефицита таких кандидатов на рынке труда; особенно часто подобная картина наблюдается в регионах. Однако не рекомендую рушить систему грейдов, лучше сохранить оклад в рамках структуры, а часть сверх оклада компенсировать за счет дополнительных премиальных вознаграждений”.