Тема 8. Работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Понятие трудовой карьеры, ее виды и характеристики

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем и об удовлетворении от процесса труда.

В зависимости от типа характера реализовать карьерные устремления можно по нескольким направлением (видам):

1. рост по вертикали, т.е. подъем на более высокий уровень в иерархической структуре;

2. рост по горизонтали, т.е. перемещение в другую функциональную область;

3. центростремительное направление, т.е. приближение работника к структурам, принимающим решения.

Существуют объективные характеристики карьеры, среди которых выделяют:

- пик карьеры, т.е. высший пост, который сотрудник гипотетически может занять в данной организации;

- длина карьеры - число позиций, которые работнику предстоит пройти на пути от первой позиции, занимаемой работником до пика карьеры;

- показатель уровня позиции – отношение числа подчиненных на следующем иерархическом уровне к числу лиц, которые подчинены работнику на занимаемой им позиции;

- показатель потенциальной мобильности – отношение в определенный период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на иерархическом уровне, который занимает работник в настоящее время.

Этапы трудовой карьеры

Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее работника на данном этапе, то начинается процесс самоутверждения человека и как работника, и как личности.

Этап становления. Это период длится в течение пяти лет (с 25-летнего до 30-летнего возраста). Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит самоутверждение. Появляется потребность в независимости, Переход работника во вторую стадию карьеры дает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности.

Этап продвижения. Длится от 30 45 лет. На нем идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается практический опыт, формируются навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса и еще большей независимости. На этом этапе начинается самовыражение работника как личности. Одновременно с реализацией должностного роста часто начинается процесс реализации творческого роста. Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов, а также на заботу о здоровье. Профессионалы, вступая в 3-й этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, заводя связи с другими организациями. На этом этапе карьеры работники начинают нести ответственность не только за себя, но и подчиненных.

Этап сохранения достигнутых результатов. Продолжается от 45 до 60 лет. Характеризуется действиями по укреплению достигнутых результатов. Это пик совершенствования, которого достигает человек в своей трудовой карьере. Этот период характеризуется творческими устремлениями. Многие активно поднимаются по служебной лестнице, работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, а также признание заслуг со стороны окружающих. Человек начинает думать о своем обеспечении после выхода на пенсию, старается обеспечить себе другие источники доходов.

Этап завершения карьеры. Происходит в 60 – 65-летнем возрасте, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе – удержание социального признания своих заслуг.

Пенсионный этап. Начинается после 65 лет. Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с предыдущим местом работы в качестве консультанта или работая на часть ставки. Основная потребность человека – поиск самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.).

Планирование карьеры

Планирование карьеры – это направление кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

В процесс планирования карьеры происходит сопоставление потенциальных возможностей работника, его способностей и личных целей с целями и миссией организации, в которой он работает. Это сопоставление приводит к составлению программы профессионального и должностного роста. Такая программа, представленная в виде графической модели, называется карьерограммой, дающей формализованное представление о том, какой путь должен пройти работник для занятия определенных должностных позиций и какие знания ему необходимо получить для эффективной деятельности на конкретной должности.

Планирование трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, и специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит сам выбор профессии, выбор конкретной организации и должности, оценка своих перспектив и планирование должностного роста, получение необходимых знаний, связанных с реализацией роста. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку при приеме на работу, определяет рабочее место для работника, оценивает потенциал сотрудников, проводит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель проводит такие мероприятия, как: оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, вносит предложения по стимулированию труда работника и его продвижения по служебной лестнице.

Для успешной реализации карьеры необходимо не только наличие у работника соответствующих личных качеств, таких как образование, уровень квалификации, потребность в должностном росте, творческое отношение к труду.

Аттестация персонала

Особой частью планирования карьеры и ее развития является аттестация (оценка) персонала. Под аттестацией персонала понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Процедура аттестации (оценки) предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки.

Под критериями оценки понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Методология аттестации предусматривает: а) системность показателей оценки, их иерархию (соподчиненность с другими показателями деятельности сотрудника); б) адаптивность системы оценочных показателей к динамике производственных отношений и функциям, выполняемым отдельными категориями работников;

в) наличие методологического аппарата измерения, оценки и сравнения показателей. В качестве базы сравнения могут использоваться: оценка с эталоном (для определения степени приближения должностного лица к желаемым показателям); оценка с предыдущими достижениями (для определения динамики совершенствования характеристик аттестуемого); сравнение с оценками вышестоящих менеджеров (для определения возможностей аттестуемого занять новое положение в иерархии управления).

Оценка качеств работника предусматривает наличие субъекта оценки, т.е. лица или органа (комиссии), которому предоставлено право оценивать кадры.

Все известные методы оценки можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические, имитационные.

Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.

Практические методы предусматривают текущую деятельность экспертов и групп (комиссий) по оценке соответствия работника занимаемой должности или планируемому перемещению, включая использование тестов и различных приемов практической проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять временные поручения пот должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы предусматривают также собеседование, изучение документальных данных, экзаменационные испытания и другие приемы получения информации об испытуемом.

Имитационные методы используют средства имитации условий выполнения должностных обязанностей с целью непосредственного наблюдения за действия аттестуемого. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, а также специалистов , прошедших отбор, а также имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку для тех, что не имел достаточного опыта управленческой деятельности.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе по научно-обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование кадрового резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, находящихся на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновать и принимать самостоятельные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученные в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также их физическая форма, состояние здоровья, способность переносить дополнительные психофизиологические нагрузки.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность он готовится. Оптимальный считается резерв, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Рассмотрим, каким образом осуществляется работа по формированию кадрового резерва и управления им. На первом этапе составляется прогноз предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Затем проводится оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. На третьем этапе определяются кандидаты, включаемые в резерв. И наконец, список кандидатов согласуется с вышестоящими инстанциями.