4.Управление переходным периодом.

4.1. Четыре принципа управления нововведениями.

1. Организация не является механизмом, который можно разобрать и заново собрать по чертежу. Организацию можно изменить, однако к этому изменению нужно подходить очень осторожно, обеспечивая участия всех имеющихся группировок и уверенность всех участников в необходимости изменения их точки зрения.

2.Организация является системой рационального распределения ресурсов, профессиональной и политической системами. Поэтому любое изменение необходимо интерпретировать не только с помощью рациональных аргументов определяющих, что лучше для предприятия, но и во взаимосвязи с профессиональной и политической системами. Если речь идёт о взаимосвязи с профессиональной системой, то надо ответить на вопрос: Как система повлияет на методы работы, разнообразие работы, перспективны карьеры, мотивацию отдельных личностей и групп? Рассматривая взаимосвязь с политической системой, необходимо ответить на вопрос: Как изменения повлияют на власть, статус и престиж группы?

3.Все члены организации действуют одновременно во всех 3-х системах (положение, профессия, распределение ресурсов).

4.С наибольшей вероятностью изменения окажутся приемлемыми для тех

работников подразделений, которые справляются со своими заданиями, испытывая напряжение и неудачу в некоторой части своей деятельности.

4.2 Мероприятия по управлению переходным периодом

Мероприятия включают:

1. Создание и распространение ясного представления о

будущем.

2. Согласованное использование нескольких компонентов организации.

3. Организационная подготовка к переходу.

4. Создание механизма обратной связи.

Рассмотрим эти мероприятия:

1. Создание и распространение ясного представления о будущем.

Сопротивление часто возникает потому, что людям не понятно на что будет похоже будущее состояние. В этом случае цели и задачи НВВ становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания людей формируются на базе информации, часто являющейся ошибочной. В отсутствие ясного образа будущего рождаются слухи, у людей начинает работать фантазия, в соответствии с которой, они совершают поступки. Таким образом, следует вырабатывать максимально ясный образ будущего состояния организации, который будет служить генеральной целью. Для этого:

• весьма полезно письменное положение или описание будущего состояния;

• важное значение имеет распространение информации среди тех, кто будет вовлечен в НВВ.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

1. каким будет будущее состояние?

2. как будет проходить переходный процесс?

3. почему осуществляется НВВ?

4. как НВВ касается отдельных работников?

При выполнении этой работы обычно используются письменные доклады для совещания отдельных групп, выпуск видеофильмов, собрания участников, на которых присутствует первое лицо организации.

2. Согласованное использование нескольких компонент организации.

Если организация состоит из взаимозависимых компонентов, тогда успешное НВВ должно включать использование нескольких компонентов:

• изменение структуры;

• изменение среды работников;

• изменение задания.

Все это необходимо сделать для того, чтобы добиться существенных и продолжительных перемен в организации. НВВ, затрагивающее только один компонент и проводимое в изоляции от других компонентов системы, имеет тенденцию быстро затухать, приводя лишь к незначительным устойчивым эффектам. Подготовка персонала должна быть связана с новым описанием работ, систем поощрений, систем отчетности и так далее.

3. Организационная подготовка к переходу.

Для успешного НВВ должна быть рассмотрена, спланирована и приведена в действие организационная подготовка к переходу. Наиболее важные элементы этого мероприятия состоят:

• в назначении менеджера переходного периода;

• в ресурсном обеспечении перехода;

• в существовании плана перехода;

• в создании структур управления переходом.

Для чего должен быть менеджер? Одному человеку трудно управлять текущим состоянием, готовиться к будущему и одновременно управлять переходом. Менеджер должен обладать властью и полномочиями необходимыми для запуска процесса перехода. Он должен в достаточной мере быть связан с руководителем стационарного состояния. НВВ содержит риск для организации, поэтому переход должен быть хорошо организован и обеспечен достаточным количеством ресурсов (персонал, финансы, опытные консультанты и т.д.). Для успешного перемещение из текущего состояния в будущее, а также для оценки эффективности и управления эффективностью необходим план с конкретными цифрами, стандартами и т.п. В плане предусматривается наличие распределения персональной и групповой ответственности.

Иерархическим структурам трудно управлять переходом, поэтому необходимо создание новых структур, расположенных вне стандартной организационной структуре. Ими могут быть специальные целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и так далее.

4. Создание механизма обратной связи.

Обратная связь дает менеджеру переходного периода информацию о результативности и эффективности его прохождения, особенно по тем направлениям, которые требуют особого внимания. Обратная связь должна быть чувствительной и с многократным дублированием.

Методы:

1. обследования, которые проводит сам руководитель, либо его подчиненный;

2. беседы с участниками НВВ;

3. неформальные информационные каналы.