3.2 Факторы, влияющие на восприятие нововведений.
Личные предложения.
Обычно мы руководствуемся здравым смыслом, основанным на собственных предположениях. Однако этот здравый смысл перестает быть надежным критерием для анализа. Обычно он маскирует глубоко укоренившиеся симпатии и антипатии. Чаще всего этот здравый смысл не встречает энтузиазма у других людей.
Культурные различия.
Наша гамма формируется под возрастающим количеством факторов: образование, пол, семейное положение. Это накладывает свои ограничения, следовательно, может исказить наше восприятие. Культура менеджера – это его образ мышления.
- Роль человека (отдельно выделили).
Мы рассматриваем поведение человека, определяемое совокупностью ожиданий, которые все имеющие влияние на исполнителя роли связывают с занимаемым им положением (должностью).
Анализ ролей является мощным инструментом. Определив, какие имеются ожидания у своих партнеров, мы меньше будем стараться выделить человека из этой системы ролей.
Вывод: управление нововведениями во многих случаях требует не только замены людей, но и преобразование системы ролей. Иначе новые люди под воздействием старых ожиданий будут придерживаться того же мнения.
Планирование и управление нововведений является интеллектуальной и социальной задачей. Этот процесс заключает в себя описание и прослеживание различий, получение соглашения и переход к действию согласованным курсом. Очень плохо, когда достижение соглашения с другими людьми является источником раздражения, как бы отвлекающего менеджера… Важно помнить, что взаимодействие с другими людьми имеющие целью достижение соглашения являются неотъемлемой частью вашей работы и дает двойную выгоду.
Трудно представить, чтобы кто-то был абсолютно не прав. Даже та точка зрения, которую вы считаете заблуждением от начала и до конца, может привести вас к неправильным предположениям, либо напомнит ваши соображения, которые вы упустили из виду.
Вы покажете людям свою склонность к сотрудничеству, что имеет такое же значение как само сотрудничество.
Если хотите на кого-то повлиять или изменить точку зрения, нет смысла бомбардировать человека фактами или предлагать очевидные решения. Они, скорее всего, будут отвергнуты или проигнорированы по причине здравого смысла. Заставить людей изменить свою точку зрения можно, лишь поняв, почему они думают так, а не иначе. Важно выслушать все, что они хотят сказать, и подумать не только о том, насколько правильны их аргументы, и почему они так считают.
рис.44 Культура менеджера
3.3 Стили мышления людей.
Стиль мышления каждого отдельного человека – это то, каким образом, и в какой манере он справляется с нововведением в условиях полной свободы действий. Стиль мышления значительно влияет на тип нововведения, к которому приспособлен тот или иной человек. Та или иная личность имеет свой тип мышления, который влияет на способность решения задач и к творчеству вообще.
Стиль мышления людей находится между двумя крайними точками единой шкалы. Люди, ближе к одному полюсу называются - “инноваторами”, к другому – “адаптеры”.
Адаптер: предпочитает стабильные и хорошо структурированные рабочие условия, он стремится работать, совершенствуя свои методы и практику, предлагает такие пути, которые можно реализовать, не разрушая текущую ситуацию. Он ценит себя за то, что лучше других выполняет работу. Часто он без труда продает свои идеи другим.
Инноватор: предпочитает не структурированные и часто меняющиеся условия работы. Его подход состоит в переоценке и новом определении проблемы и условиях, в которых они возникают, и соответственно в получении неожиданных и воспринимаемых сначала с трудом решений. Он ценят себя за то, что делает дела по-другому. Однако часто испытывает трудности по продвижению идей. Не всегда доводит до конца начатые им идеи.
Стиль мышления является важным для менеджера. Существует несколько областей:
Выбор типа проекта наиболее соответствует стилю мышления человека.
Черты характеров адаптеров и инноваторов могут быть достоинствами и недостатками. Следовательно, продуктивный вклад может быть усилен, если предпочитаемый его стиль мышления будет соответствовать окружающей среде, задаче и его роли.
В то же время необходимо действовать в ситуации, когда стиль мышления и тип нововведений находятся в конфронтации. Если это так, то это связанно с чрезмерными затратами труда, энергии, запас которых у нас не беспределен. Адаптеры предпочитают, чтобы нововведение происходило постепенно. Инноваторы предпочитают радикальные предложения, причем они не всегда имеют отправную точку нововведений. Постепенно они теряют интерес и переключают свой интерес на другое дело.
Установление соответствующей структуры и деловых отношений внутри команды.
Управление командой, участники которой обладают широким спектром стилей мышления, сопряжено с определенными трудностями руководителя. Доведение идей до сведения тех, кто обладает властью внутри организации.
Теперь рассмотрим отношения между менеджерами и управляемой группой:
1.Менеджер – инноватор, группа – адаптер:
Письменные предложения лучше готовить с адаптером. Необходимо убеждать членов группы, стиль мышления которых лежит ближе к стилю мышления менеджера, для того чтобы сделать их сторонниками менеджера, для того, чтобы менеджер привлекал к себе меньше внимания. У группы создается впечатление, что нововведение является результатом соглашения внутри группы.
2.Группа – инноваторы, менеджер – адаптер:
Необходимо сделать упор на тех аспектах, которые существенно отличаются от тех, что существует сейчас в организации. А так же необходимо протолкнуть идею, но делать все наоборот, чем в пункте 1.