V_M_Bobkova_Logistika_Snabzhenia

Для крупных предприятий со сложной организацией характерно использование дивизионных структур управления.

Так, выделяют несколько типов дивизионных структур:

-товарные;

-географические;

-по потребителя.

В таких структурах общие функции централизуются и подчиняются непосредственно администрации предприятия (финансовые расчеты, маркетинг, юридическое обеспечение, НИОКР и др.). Дивизионные структуры напоминают бывшие отраслевые министерства, которые организовывали работу предприятий в масштабе всей страны. На рис. 7.3. приведен пример мультидивизионной структуры: здесь выделены основные функциональные отделы с использованием регионального принципа организации.

81

Главный исполнительный директор

Централизованные виды деятельности: исследование, финансы, закупки

Рис. 7.3. Мультидивизионная структура31

Дивизионные структуры управления обладают рядом достоинств и недостатков, которые приведены в табл. 7.3.

Таблица 7.3 Основные достоинства и недостатки дивизионной структуры

управления

31 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.149.

82

Органические структуры управления получили свое развитие в современных условиях хозяйствования, когда необходимо быстро реагировать на изменение внешней среды. Такие структуры более гибкие за счет меньшей иерархичности и обеспечивают максимально полное взаимодействие различных функций организации, а количество формализованных правил в них минимально.

На современном этапе развития структур управления все чаще применяются матричный (рис.7.4).

Матричная структура в своей основе имеет как функциональное деление, так и деление по продуктовому признаку. Матричные структуры это промежуточный этап между механистическими и органическими структурами.

Однако в различных источниках отмечается, что применение матричных структур имеет некоторые ограничения. Их рекомендуется применять если: экономическая ситуация характеризуется большой неопределенностью; производство продукта связано со сложной технологией и имеет среднюю или длительную продолжительность производственного цикла, продукт отличается высокой дифференциацией.

83

Главный исполнительный директор

Рис. 7.4. Матричная структура организации32

Основные достоинства и недостатки матричных структур приведены в табл. 7.4.

Таблица 7.4 Основные достоинства и недостатки матричных структур

32 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.151.

84

7.2. Организационные структуры управления снабжени-

ем

Задача организации снабжения является одной из самых сложных, так как связана не только с выработкой корпоративной стратегии и определением внутренних потребностей, но и с внешней средой. Функции закупок – снабжения – логистики ежедневно взаимодействует с рынком и должны совершенствоваться вместе с ним.

В основе управления закупками и снабжением могут лежать как принципы централизованного, так и децентрализованного управления, это связано с типом организационной структуры, применяемой для управления предприятием в целом.

При централизованном управлении снабжением вся деятельность осуществляется специальным подразделением - отделом или службой. Если же снабжение децентрализовано - закупки осуществляются каждым подразделением предприятия самостоятельно.

Так, если предприятие в производственной деятельности использует в основном однородные продукты, чаще используется полная централизация (рис. 7.5).

85

Снабжение силами центра

Рис. 7.5. Централизованное снабжение33

Примером таких предприятий могут служить производственные предприятия различных отраслей, в организационных структурах которых выделяются производственные подразделения (цехи). Снабжение в этом случае полностью централизовано.

Если же в составе предприятия выделяются филиалы (либо группа предприятий в составе конгломерата), выпускающие различную продукцию в широком ассортименте, снабжение может быть координированным – разновидность централизации (рис.

7.6).

Снабжение силами центра

Рис. 7.6. Координированное снабжение34

При такой организации деятельности снабжение осуществляется на уровне каждого филиала. Это связано в первую очередь с использованием специфических материальных ресурсов для производственной деятельности. В таких структурах наблюдается частичная децентрализация, однако снабжение товарами и услу-

33Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.169.

34Там же

86

гами общими для нескольких бизнес - единиц, осуществляется централизованно.

Еще один вариант централизованного снабжения это когда снабженческие виды деятельности выполняются самими бизнес - единицами (или операционными подразделениями), но под руководством централизованной снабженческой функции, которая дает свои рекомендации остальным. Такой подход используется, когда за стратегией и политикой снабжения нужно вести общий контроль (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Снабжение на основе рекомендаций центра 35

Таким образом, рассмотренные схемы организации снабжения показывают, что помимо жесткого централизованного управления функцией снабжения могут использоваться и смешанные варианты (централизованного контроля и предоставления некоторых полномочий на расходы по снабжения бизнес-единицам).

Основными преимуществами централизованного снабжения является экономия на масштабах, жесткая координация работ и строгий контроль за деятельностью.

Централизованное снабжение позволяет предприятию использовать свою мощь покупателя как рычаг, помогающий ей добиваться более выгодных для себя условий. Основные преимущества централизованного снабжения приведены в табл. 7.5.

35 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.169.

87

Таблица 7.5 Основные преимущества централизованного снабжения

Основные преимущества централизованного снабжения

88

Основными недостатками централизации в управлении снабжением являются:

-трудно координировать взаимосвязанные функциональные области;

-часто на первое место ставятся местнические функциональные цели;

-возможны неформальные отношения (процедуры) пользователей с работниками отдела снабжения для выполнения своих запросов и требований;

-возможен рост расходов и времени из-за выделения в структуре большого числа видов деятельности не добавляющих ценности;

-возможны конфликты между отделом снабжения и другими функциональными подразделениями.

Перечисленные недостатки централизованного управления снабжением могут быть компенсированы применением децентрализованного снабжения, которое позволяет:

-реализовать интегрированный подход в решении проблем;

-более тесно взаимодействовать с поставщиками, и в частности, с местными;

-использовать возможность применения бенчмаркинга;

-повысить ответственность за принимаемыми решениями в области закупок.

Внутренняя организация снабжения может происходить по вертикальному или горизонтальному типу36. Вертикальная структура предполагает делегирование полномочий по ведению всего спектра работ каждому из подразделений (рис. 7.8).

Горизонтальная структура предполагает выделение конкретного направления функциональной деятельности (рис. 7.9).

Преимущества и недостатки вертикальных и горизонтальных типов внутренней организации снабжения схожи с ранее рассмотренными.

36 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.176.

89

Старший сотрудник по закупкам

Рис. 7.8. Вертикальная структура

Старший сотрудник по закупкам

Агент по снабжению

2

Рис. 7.9. Горизонтальная структура

Контрольные вопросы для самопроверки по теме 7

1.Из каких элементов состоит организационная структура управления предприятием?

2.Какие типы связей используют при формировании организационных структур управления?

3.Какие отношения в организации осуществляются по линейным связям?

4.Какие отношения в организации осуществляются по фун-

90