1. Роль и место планирования в управлении предприятием.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. 

4. Оперативное планирование.

5. Структура бизнес-плана.

Наиболее популярной в России является структура бизнес-плана, предлагаемая UNIDO. Согласно стандартам, разработанным этой организацией, бизнес-план должен иметь следующее содержание:

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Описание отрасли и предприятия.

4. Описание продукции или услуги.

5. Маркетинг и сбыт продукции.

6. Производственный план.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Экономическая эффективность проекта.

10. Риски.

11. Приложения.

В титульном листе дается название проекта, краткая аннотация сути проекта. Аннотация включает в себя информацию о разработчиках проекта в сфере бизнеса, сроках начала и окончания реализации проекта.

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его содержание должно быть в сжатой и в доступной форме изложить суть бизнес-плана. Основные моменты, которые должны быть раскрыты в данном разделе:

1) Краткая характеристика мероприятия. Когда организовано, для каких целей, организационно-правовая форма, права собственности на землю и здания.

2) Цель инвестиционного проекта. Основные моменты будущего производства. Основные отличия продукции от товаров конкурентов.

3) Предполагаемый объем производства в натуральных единицах и объем реализации в денежном выражении.

4) Возможности и способы реализации проекта, т.е. должны раскрыть основных потребителей вашей продукции, потенциальных клиентов.

5) Объемы затрат на производство и себестоимость на единицу продукции.

6) Цена единицы продукции.

7) Предполагаемые объемы финансирования.

8) Предполагаемая эффективность проекта.

Описание отрасли и характеристика организации, ее роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом.

Описание продукции. Цель данного раздела показать потенциальному инвестору конкурентоспособность проектируемой продукции.

Маркетинг и сбыт продукции. Данный раздел связан с двумя предыдущими и включает в себя изучение и анализ данных о способах продажи товаров, их ценах, уровне рентабельности, затратах на рекламу.

Производственный план. Данный план разрабатывается на срок реализации проекта и состоит из след.подразделов:

1. Программа производства и реализации продукции.

2. Материально-техническое обеспечение, затраты на производство и реализацию продукции.

3. В строительстве должны быть раскрыты технические и технологические решения по созданию готовой продукции.

Организационный план. Здесь дается комплексное обоснование организационных мероприятий. Дается обоснование введения многосменности в работе.

Финансовый план. Цель данного раздела рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности проектируемого предприятия.

Экономическая эффективность проекта. Оценка эффективности базируется на сопоставлении ожидаемого чистого дохода от реализации проекта с инвестированным в проект капиталом. В основе метода лежит вычисление чистого потока наличности, определяемого как разность между чистым доходом по проекту и суммы общих инвестиционных затрат и платы за кредиты, связанной с осуществлением капитальных затрат по проекту.

Риски. Оценивается риск инвестируемого проекта с учетом инфляции и т.д.

6. Планирование производственной мощности строительной организации.

Производственная мощность – это максимально возможный объем СМР, который может быть выполнен собственными силами строительной организации в планируемом периоде при соответственной структуре работ при рациональном использовании всех ресурсов, при условии внедрения передовых методов организации работ и новых технологий.

Производственная мощность выражается в натуральных и стоимостных показателях.

При разработке планов развития производственной мощности определяют:

1. Фактическую производственную мощность, уровень ее использования, анализируют сопряженность производственных процессов и звеньев, выявляют узкие места.

2. Плановую производственную мощность, уровень ее использования, анализируют сбалансированность плановой производственной программы с основными ресурсами организации.

3. Потребность в производственных ресурсах. Трудовые и машинные ресурсы. Планируют источники ее покрытия, разрабатывают мероприятия по наращиванию мощностей и улучшения их использования.

Перспективное планирование производственной мощности складывается из след. направлений:

1. Направление из экономической работы. Это: изучение рынка строительной продукции.

2. Перспективы техн.политики предприятия.

3. Анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность.

Направления развития производственной мощности:

1. Изменение профиля работ.

2. Изменение поставок строительных материалов.

3. Изменение структуры внешних связей.

7. Планирование производственной программы.

Производственная программа СМР является основным документом или результатом годового производственного плана. В ней отражаются конечные результаты деятельности в виде вводимого в эксплуатацию новых производств, мощностей и объектов не производственного назначения.

Исходными данными для ее разработки является:

1. Договоры подряда и субподряда.

2. Титульные списки вновь начинаемых и переходящих строек.

3. Проектно-сметная документация.

4. Календарные графики производства СМР.

5. Ведомости основных объемов работ, подлежащих выполнению в текущем году.

6. Графики распределения объемов работ по исполнителям.

Годовая производственная программа состоит из следующих разделов:

1. План ввода в действие производственных мощностей и объектов не производственного мощностей.

2. План по объему подрядных работ, который составляется по заказчикам, строительным подразделениям и субподрядчикам.

Основные принципы:

1. В программу должны включаться только те объекты, которые обеспечены утвержденной технической документацией, строительными площадками, кадрами рабочих, материалами и оборудованием.

2. Необходимо предусмотреть концентрацию ресурсов на ограниченном количестве одновременно строящихся объектов.

При этом должны быть предусмотрены двух- и трехсменная работа на планиремом объекте.

3. Следует предусмотреть районирование, т.е. включить в программу объекты, расположенные возможно на меньшей территории.

4. Нужно предусмотреть наличие задела

5. Объемы работ должны быть увязаны с производственной мощностью.

6. План ввода в действие производственных мощностей и объектов должен быть увязан с планами поставки оборудования и его монтажа.

7. Необходимость увязки выполнения объема работ собственными силами и субподрядными силами.

Объекты, включаемые в производственную программу подразделяются след.образом:

1. По назначению. Производственные, жилищные, культурно-бытовые, торговые и т.д.

2. По характеру работ. Новое строительство, реконструкция и реставрация, капитальный ремонт.

3. По времени начала работ. Начинаемые в планируемом периоде и переходящие с предыдущего периода по источнику финансирования.

4. Государственные финансовые вложения и внебюджетные источники.

5. По срокам ввода в действие. Пусковые и задельные.

8. Планирование инвестиций.

Инвестиционное планирование заключается в составлении прогнозов наиболее эффективного вложения финансовых ресурсов в земельные участки, производственное оборудование, здания, природные ресурсы, развитие продукта, ценные бумаги и другие активы.

Планирование инвестиций является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. При этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

Основными задачами инвестиционного планирования являются:

• Определение потребности в инвестиционных ресурсах.  

• Определение возможных источников финансирования и рассмотрение связанных с этим вопросов взаимодействия с инвесторами.  

• Оценка платы за этот источник.  

• Подготовка финансового расчета эффективности инвестиций с учетом возврата заемных средств.  

• Разработка подробного бизнес-плана проекта для представления потенциальному инвестору.

9. Бюджетирование, виды бюджетов.

Бюджетирование —процесс составления и принятия бюджетов,последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Бюджетирование - один из инструментов, связывающий разные уровни управления компанией: стратегическое, тактическое и оперативное.

Задачи бюджетирования:

- повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявление рисков и снижение их уровня;

- повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

1) Установление объектов бюджетирования;

2) Разработка системы бюджетов операционных и финансовых;

3) Расчёт соответствующих показателей бюджетов;

4) Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

5)Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения;

6) Прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Существует два основных вида бюджета:

• Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

• Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

• прогноз отчёта о прибылях и убытках

• прогноз отчёта о движении денежных средств

• прогноз бухгалтерского баланса

Типы бюджетов

• Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.

• Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

10. Контроллинг. Виды и методы.

Контроллинг —это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых»)индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;

• отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);

• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.

• Организация эффективной системы учета операций и результатов.

• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

• Автоматизация систем учета и управления компанией.

Контроллинг – инструмент менеджмента.

Различают три вида менеджмента: стратегический менеджмент, оперативный менеджмент, диспозитивный менеджмент. Соответственно, существует стратегический контроллинг, оперативный контроллинг и диспозитивный контроллинг.

Различают три вида деятельности: операционная, инвестиционная и финансовая. Соответственно, существует контроллинг операционной, контроллинг инвестиционной и контроллинг финансовой деятельности.

Контроллинг видов деятельности, в свою очередь детализируется по функциональным областям менеджмента. Например, контроллинг операционной деятельности подразделяются на контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг закупок, контроллинг производства, контроллинг финансов, контроллинг персонала и т.д.

Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы:

• общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др;

• общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики;

• специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы.