Управление содержанием проекта
.docx|
Управление содержанием проекта Включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только те виды деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта. Определение и проверка того, что включено или не включено в проект.
Основные процессы управления содержанием проекта.
Инициация. Инициация - это процесс формального распознавания того, что существует новый проект или что существующий проект должен перейти в новую фазу. Проекты обычно утверждаются в результате одного или нескольких факторов:
Методы инициации Методы проектного выбора = модели решений: методы ограниченной оптимизации (математические модели); методы измерения пользы (сравнительные подходы, модели с подсчетом очков, модели полезности вклада, экономические модели). Бывает отдельной фазой проекта. Вот некоторые типы моделей выбора проекта.
Священная корова. Проект предложен влиятельным руководителем высшего звена в организации. Часто проект начинается с замечания вроде "если у Вас будет возможность, почему бы Вам не …” и далее следует изложение непроработанной идеи нового продукта, развития нового рынка, внедрения новой системы поддержки принятия решений, разработки системы планирования материальных потоков, или других проектов, которые требуют отвлечения ресурсов фирмы. Немедленным результатом этого является создание проекта, нацеленного на то, что предложил босс. Проект является "священным” в том смысле, что он продолжается пока не завершится успешно, или пока босс сам не признает идею неудачной и не отвергнет ее.
Операционная необходимость. Если заводу угрожает наводнение, проект строительства дамбы не требует формальной оценки. Если проект нужен для того, чтобы система продолжала функционировать, первым вопросом является: Стоит ли сохранять систему, принимая во внимание стоимость проекта? Если ответ положителен, следует проанализировать затраты на проект, чтобы удостовериться, что они настолько низки, насколько требуется для успеха проекта. Конкурентная необходимость. Используя этот критерий, Republic Steel предприняла проект реконструкции сталепрокатных предприятий в районе Чикаго в конце 1960-х годов. Для руководителей стало очевидным, что без модернизации предприятий фирма не сохранит свои конкурентные позиции на рынке Чикаго. Несмотря на сложность планирования проекта, решение по принятию проекта было принято на основании желания сохранить конкурентные позиции на рынке. Подобным же образом многие школы бизнеса реструктурируют свои программы MBA для того, чтобы оставаться конкурентоспособным. Модель сравнительных выгод. Предположим, что организация имеет ряд проектов, может быть несколько десятков. Все эти проекты сложно сравнить между собой. К примеру, некоторые проекты связаны с разработкой новой продукции, другие – с изменениями методов производства, третьи – с компьютеризацией и пр. Концепция сравнительных выгод широко распространена при выборе проектов. Одним из наиболее продвинутых методов использования этой концепции является метод Q сортировки. Сначала проекты разбиваются на три группы – хорошие, прекрасные и плохие – в зависимости от их относительных достоинств. Если в какой-либо группе проектов больше восьми, они подразделяются на две категории, например, прекрасные – плюс и прекрасные – минус. Когда в каждой категории оказывается не более восьми проектов, проекты ранжируются по порядку – от самых хороших к самым плохим. При этом используются специальные критерии оценки проектов или самые общие соображения. Процесс сортировки может производиться одним человеком или группой экспертов, наделенных соответствующей ответственностью. Внутри комитета ранжирование может производиться отдельными его членами индивидуально и анонимно. Обычно перед принятием окончательного решения проекты оцениваются с финансовой точки зрения.
Период окупаемости. Период окупаемости проекта – это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100.000, а ежегодные притоки денежных средств составят $25.000. Тогда период окупаемости = $100.000/$25.000=4 года Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение времени, достаточного для окупаемости инвестиций.
Экспертная оценка для отбора входных данных. Это люди или группы лиц: - отделы исполняющей организации; - консультанты; - профессиональные ассоциации; - промышленные группы.
Внимательно изучите список специальных действий, необходимых для инициации проекта. - Выбор проекта. - Сбор исторической информации. - Определение целей проекта. - Определение поставок высшего уровня и оценки. - Протоколирование ограничений и допущений высокого уровня. - Определение деловых потребностей. - Разработка описания продукта. - Определение обязанностей менеджера проекта. - Определение требований к кадрам (ключевые или высокого уровня) – какие квалификации могут потребоваться. - Окончательная доработка устава проекта. - Решение противоречивых задач высшего уровня. - Получение информации от стэйкхолдеров о существующих требованиях, целях и допущениях. - Пересмотр или создание объема работ высокого уровня. - Определение технологической продукции. - Определение формы устава проекта. - Координирование стэйкхолдеров. - Пересмотр основных принципов и процедур. - Обеспечение соответствия всем принципам и процедурам. - Определение потребностей, которые необходимо контролировать. - Определение стратегии для планирования, выполнения, контроля и закрытия проекта. - Определение альтернативных подходов к выполнению объема работ и управлению проектом. - Определение критериев исполнения, которые можно использовать для определения успеха. - Запись стандартов проекта, если их до сих пор не существует. - Пересмотр совокупности ресурсов с целью определения наличия необходимых кадров. - Оценка потребностей в контактах для получения ресурсов. - Порядок оценки значимости (величины) графика проекта и бюджета. - Получение официального разрешения по уставу от стэйкхолдеров.
Как вы заметили, многие из данных позиций (направления, оценка, допущения и т.д.) уточняются далее в процессе управления проектом. Кто участвует в инициации? Определенных стандартов не существует. Для некоторых типов проектов, проект инициирует менеджер проекта, в других проектах, менеджер проекта не назначается до издания устава проекта. В любом случае, устав – это основной итог, результат в данной технологической группе.
Результатом инициации является устав проекта.
Устав проекта – это документ формально признающий существование проекта. Он должен включать непосредственно (или в виде ссылок на другие документ) следующее: · Деловую необходимость, для удовлетворения которой был предпринят проект; · Описание продукта.
Устав должен быть издан независимым менеджером, не включенным в проект, и на уровне, отвечающем нуждам проекта. Устав дает менеджеру проекта власть использовать ресурсы организации на нужды проекта. При осуществлении проекта в рамках контракта подписанный контракт будет являться для Продавца уставом.
Планирование содержания является процессом создания формального описания содержания как базы для последующих решений проекта, включающих, в частности, критерии определения успешности окончания проекта или фазы проекта. Формальное описание содержания одинаково важно как для проектов, так и для под-проектов. Задание по содержанию проекта создается на этапе жизненного цикла проекта – планирования. Это первый основополагающий процесс планирования.
Методы планирования содержания.
Анализ продукта – разработка лучшего представления о продукте: стоимостный функциональный анализ.
Анализ прибыли или затрат – анализ явных и скрытых затрат и доходов при различных альтернативах развития проекта.
Определение альтернатив – использование технологий общего менеджмента – мозговой штурм и взгляд со стороны.
Методология мозгового штурма разработана достаточно подробно и отражена в литературе по менеджменту.
Мозговой штурм – использование творческого потенциала путем обмена идеями. Вот 6 основных правил, которые следует выполнять, проводя мозговой штурм: 1. Запишите все идеи 2. Не оценивайте и не судите на этом этапе 3. Четкое понимание идей 4. Приветствуйте все "сумасшедшие” идеи 5. Поощряйте количество идей. Шанс найти нужную! 6. Не старайтесь быстро завершить процесс
Экспертная оценка. Для определения вложений в процесс очень часто требуется проведение экспертной оценки. Такая оценка может быть выполнена отдельным экспертом или группой специалистов, имеющих необходимую подготовку. Оценка может быть получена из следующих источников.
q Подразделения в составе действующей организации q Консультанты q Стэйкхолдеры, включая заказчиков q Профессиональные и технические ассоциации q Промышленные группы
Метод Дельфи. Этот метод часто используется для получения экспертной оценки по техническим вопросам, необходимому объему работ, для оценки риска. В PMBOK он описывается в теме "Риски”, но используется не только для рисков.
При использовании метода Дельфи, экспертам направляют запрос для получения информации, полученные ответы анализируют, и после этого результаты направляют обратно для дальнейшего рассмотрения. Метод Дельфи включает три правила:
· Эксперты должны находиться в разных комнатах. · Должна соблюдаться анонимность экспертов · Необходимо найти консенсус
Результатом планирования содержания являются:
Описание содержания включает: - Обоснование проекта – деловая необходимость, ради которой был предпринят проект; - Предметы проекта – количественные критерии (стоимость, расписание). Предметы должны иметь единицу измерений ($), абсолютные и относительные величины (менее или более 1,5 млрд), неколичественные характеристики ("чувство удовлетворения заказчика). Предметы проекта – критические факторы успеха; - Продукт проекта – краткое описание продукта – резюме; - Цели проекта – список под-подуктов (программный продукт = программа + пособие + материалы).
Цели – хорошие цели – это цели, удовлетворяющие следующим характеристикам: - Specific – Четкие (хорошие цели четко говорят о том, чего вы хотите достичь); - Measurable – Измеримые (четкая цель может быть измерена); - Action Oriented – Ориентированные на действия (при постановке цели используйте глаголы, ориентированные на действия); - Realistic – Реалистичные (достижимые, но напряженные); Time-Limited – Ограниченные по времени (время, в течение которого можно достичь цели)
План управления содержанием проекта описывает, как будет осуществляться управление содержанием и как его изменения будут включены в проект + оценка предполагаемых изменений (как велика частота изменений) + способы обнаружения и классификации изменений.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ – это
Подразделение основных целей проекта на более мелкие для того, чтобы · Повысить точность оценок по стоимости, времени, ресурсам. · Определить основу для измерения контроля. · Создать четкое распределение ответственности.
Декомпозиция включает в себя разбиение основных целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты до тех пор, пока цели не определены в деталях настолько, что можно обеспечить будущие работы проекта (планирование, исполнение, контроль, сворачивание). Декомпозиция включает следующие шаги:
1) Определить основные элементы проекта. Обычно ими являются цели проекта и управление проектом. Однако главные элементы проекта должны непременно быть определены в терминах того, кто в действительности будет управлять проектом. Например: · Фазы жизненного цикла проекта могут быть использованы на первом уровне декомпозиции с повторяющимися на втором уровне декомпозиции этапами проекта. · Организационные принципы могут меняться внутри каждой ветви структуры декомпозиции
2) Решить, возможно ли адекватно определить стоимость и продолжительность во времени на каждом уровне декомпозиции для каждого элемента. Значение слова "адекватный” может меняться по ходу проекта – декомпозиция цели, проводимой в далекой перспективе, может оказаться невозможной. Для каждого элемента при наличии соответствующей деталировки существует переход на стадию 4) при ее отсутствии на стадию 3). Это означает, что для разных элементов требуется разный уровень декомпозиции.
3) Определить составные элементы цели. Составные элементы должны быть описаны в терминах ясных подтверждаемых результатов для облегчения процесса изменения хода выполнения. Как и в случае основных элементов, составные элементы должны быть определены на основе того, как в действительности будут осуществляться виды деятельности проекта. Ясные подтверждаемые результаты могут включать как услуги, так и продукты (например, отчетность о состоянии дел может быть описана как еженедельный отчет о состоянии дел; для производимого изделия составные элементы могут включать несколько индивидуальных компонентов плюс конечную сборку). Шаг 2) повторяется для каждого составного элемента.
4) Проверить правильность декомпозиции: · Необходимы ли и достаточны ли элементы нижнего уровня для выполнения позиции разбиения? Если нет, то составные элементы должны быть модифицированы (вставлены, убраны и определены заново). · Определена ли каждая позиция полно и четко? Если нет, то описания должны быть переработаны или расширены. · Можно ли для каждой позиции составить соответственные календарный план и смету? Можно ли передать его определенной организационной единице (отделу, команде или человеку), которая примет на себя ответственность за его успешное выполнение? Если нет, то необходимо произвести пересмотр для обеспечения соответствующего управленческого контроля. Декомпозиция работ является самым эффективным средством общения со стэйкхолдерами.
Иерархическая структура работ. WBS (Work Breakdown Structure).
Это целеориентированная группировка элементов проекта, которая определяет и организует тотальное содержание проекта. Как и описание содержания WBS часто используется для создания или подтверждения всеобщего понимания содержания проекта. Каждый последующий уровень представляет описание элементов проекта со все большей деталировкой. Каждой позиции WBS обычно присваивают какой-то уникальный определитель – код счетов. Нижний уровень – пакеты работ (поможет расположить элемент в словаре WBS). Провести декомпозицию и составить структуру декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure), по утверждению некоторых авторов, очень легко: "Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит не некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации” (цит. по: Ньюэлл М. Структура декомпозиции работ // Директор информационной службы. 2001. №3)
|