HR (Human Recourses)  - человеческие ресурсы

HRM (Resource Management) - управление человеческими ресурсами или УЧР

Каждая этап/стадия отличается характером организационных взаимоотношений. Можно предположить, что определенная часть российских компаний не дотянулась еще до второй стадии.

Переход от стадии к стадии всегда сопровождаются кризисом (вывод философии диалектики, применимый к любому развитию).

Задача менеджеров – максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.

Признаки назревающего кризиса:

• поставленные цели не достигаются или достигаются частично;

• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

• Снижается качество работы;

• Уходят клиенты, жалуясь на качество;

• Трудности с подбором персонала, падает имидж привлекательности работодателя;

• Постановка целей в компании напоминает картину из басни И.Крылова «Лебедь, Щука и Рак»; в коридорах «ходит слух»: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…»

! Новые задачи требуют новых знаний, умений и навыков, меняется кадровый состав.

Стадии развития УЧР совпадают с развитием компании.

Интуитивное управление персоналом.

На стадии создания менеджмент компании еще только нащупывает свой вектор движения и делает первые наброски организационного дизайна.

Персонал на этой стадии управляется на основе импровизации и крайней индивидуальности управленческого воздействия.

Первый кризис, с которым сталкивается юная компания, - это кризис спонтанности. Менеджеры вдруг обнаруживают, что не могут получить те же производственные результаты с новым персоналом, или в изменившихся условиях, или на вновь создаваемой производственной площадке. Или вдруг отцы-основатели («герои компании») уходят или переключаются на новые задачи, а оставшийся персонал начинает вязнуть в типовых ситуациях.

Регулярный менеджмент – управление на основе формализованных процедур. Построение регулярного менеджмента основывается на поисках системно упорядоченных ответов на вопросы:

Зачем? Что? Где? Кто? Как? Когда? Кому? В каком виде? Сколько?

Осознавая истинное устройство компании и закрепляя полученное знание в регламентах, создается организационный порядок – это состояние организации исполнения.

Регулярный менеджмент дает возможность сделать предсказуемым, устойчивым труд персонала, существенно снижает зависимость от конкретных личностей.

Регулярный менеджмент – «менеджмент героев». Означающий то, что немногие сотрудники, как правило, лидеры и ведущие специалисты, тянут на себе наиболее тяжкий груз ответственности и обеспечивают главную ресурсность компании.

Управление человеческими ресурсами является основным механизмом построения и внедрения системы регламентов, используемой всеми руководителями, имеющими подчиненных. Кадровые же службы будут поддерживать качество регламентов.

Первый ощутимый эффект формализации деятельности – получение прозрачности организационного устройства компании. Непрозрачный объект – неуправляем.

Итоги описания регламентов воплощаются в системе регламентов: Кадровая политика, Положение об УЧР, ……., должностные инструкции. Эти регламенты должны быть подкреплены созданием специфических классификаторов, процедур, методик, целевых программ.

Возникают новые требования: динамичность, когда компания должна меняться с невероятной скоростью (ежедневные изменения в бизнес-процессах). Ориентация не на регламенты, а на экспресс-оценку ситуации; инновационность, когда появляются новые должности специальности), неподдающиеся нормированию и обладающие мощным интеллектуальным зарядом; прочие требования, невыполнимые в рамках строго административного управления.

Процессное управление – управленческая концепция, основанная на признании бизнес-процессов основой конкурентоспособности компании.

В основе процессного подхода к управлению (и управлению персоналом) лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Например, «Процесс производства», Процесс маркетинга», «Процесс продаж», «Процесс приема работника и адаптации» и др.

Постановка менеджмента эффективности персонала – управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов и предназначена для поддержания со стороны человеческих ресурсов процессного управления и управления знаниями.

Основные характеристики:

Построение системы управления человеческими ресурсами как части корпоративной архитектуры:

• Обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;

• Обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников.

Стратегическая организация управления человеческими ресурсами:

• Приоритет стратегической плоскости управления человеческими ресурсами (в частности, планирования персонала как вида стратегического планирования при вовлечении всех менеджеров компании во все стадии планирования);

• Признание эффективности персонала как ключевого конкурентного преимущества компании;

• Децентрализация кадровых функций: обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Закрепление за кадровой службой функции методологической поддержки менеджмента компании. Аутсорсинг большинства оперативных кадровых функций и ряда управленческих функций;

• «встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры процессного управления (наиболее передовой на сегодняшний день концепции управления) и управления знаниями (управленческой концепции будущего);

• Управленческое видение персонала не как центра издержек, а как объекта инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции;

• Новые формы управленческого контроля, основанного на высокой степени коммукативной и психологической открытости, на поощрении автономии и поддержке профессиональных компетенций посредством обучающих и мотивирующих действий;

• Включение психологических факторов (личностно-профессионального потенциала и пожеланий, а также психологических последствий) сотрудников в число императивов построения компенсационного пакета;

• Расширение границ управляемого объекта: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники (причем настоящие, бывшие и будущие), а также лица, работающие в лизинговых, субконтрактных схемах, и работники, связанные отношениями партнерства.

Создание и использование корпоративной базы знаний (в части управления человеческими ресурсами):

• Организация мониторинга как системы электронного отслеживания и хранения ранних и поздних индикаторов деятельности персонала;

• Внедрение комплексных информационных систем, поддерживающих управленческие функции (контроль, планирование, анализ, оценка кадровых процессов), и стратегических функций (бизнес-аналитика, оптимизация и прогноз) и созданных информационных технологий нового поколения (интеллектуальных информационных технологий).

Персонал на предприятии — одна из главных движущих сил его развития. Именно поэтому так называемым «человеческим ресурсам» — HR (Human Recourses) — сегодня уделяется особое внимание.

Ключевые сферы управления персоналом: подбирать (работников), оценивать, развивать, стимулировать.

В японском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, причем первый переводится как «опасность», а один из возможных переводов второго – «удобный момент, шанс». Здесь проскальзывает характерная для восточной философии мысль о том, что кризис – это не только трудный период, но вместе с тем, шанс выйти на новый уровень. О жизненном пути любой организации, о кризисах и возможностях – теория управления Ларри Грейнера.

Она была создана 40 с лишним лет назад, но и сейчас интересна, как минимум, по 2м причинам: 1) лаконичность и простота формулировок, 2) неизменная актуальность (именно на нее ссылаются многие из современных авторов, хотя найти первоисточник достаточно сложно)).  

Итак, любая организация рано или поздно сталкивается с тем, что старые методы работы перестают быть эффективными. Очень часто первая реакция в этом случае – поискать причины извне:

• Какие изменения произошли на рынке?

• Соответствуем ли мы этим изменениям?

• Каковы прогнозы на будущее?

Но Л. Грейнер предлагает задать себе другие вопросы:

• Как развивалась организация с самого начала, и на каком этапе она находится сейчас?

• Какова ее численность и как она изменилась за последнее время?

• Какой стиль руководства практикуется сейчас и как он менялся в ходе развития?

Грейнер считает, что нельзя раз и навсегда выработать определенную тактику руководства: то, что хорошо на одном этапе, может привести к банкротству на другом. Всего он выделяет 5 таких этапов.

Этапы развития организации по Ларри Грейнеру:

1. Креативность (творчество)

Это начальный уровень, когда организация существует в виде творческой группы, характеризуется узким кругом сотрудников, неформальными коммуникациями, отсутствием четких внутренних правил, духом творчества, энтузиазмом и быстрым реагированием на требования рынка. 

На этой стадии демократический стиль руководства возникает сам собой, но как только организация начинает расти и выходит за рамки «своего круга» (появляются новые сотрудники) – излишняя демократичность легко приводит к потере контроля. И вот тут появляется необходимость как-то структурировать процесс, определить четкие правила и зоны полномочий.

Кризис лидерства

2. Директивное руководство

Основная задача этого этапа – выработать четкую структуру организации, определиться с принципами работы, системой поощрений и наказаний, зонами  ответственности. Лучше всего этим задачам отвечает авторитарный стиль руководства: он позволяет скоординировать группу сотрудников, установить дисциплину и контроль результатов, быстро ввести новых работников в курс дела путем прямых указаний.

Но с ростом организации вести прямое руководство становится все труднее. Контроль требует много времени и сил, а потом добавляется еще одна проблема: ввиду жесткого руководства, у сотрудников нижнего звена нет информации, желания и полномочий для принятия самостоятельных решений. Соответственно, любое решение ложится на плечи высшего звена, которое и без того перегружено.

В результате система становится слишком «медлительной», не успевая реагировать на изменения рынка, что неизбежно приведет к убыткам (если, конечно, компания не монополист в своей сфере).

Кризис автономии

3. Делегирование полномочий

Итак, чтобы разгрузить высшее звено, возникает необходимость создания отдельных бизнес-единиц (подразделений) со своими руководителями, которым делегируется часть полномочий. Тогда высшее руководство получает возможность сосредоточиться на стратегических вопросах.

Что касается стиля управления, на уровне топ-менеджмента он может быть демократическим, на уровне «руководитель подразделения - подчиненные» – авторитарным.   

Очень часто на этой стадии появляются новые системы поощрений – выплата процентов, бонусов, участие в прибыли.

Однако по мере роста и усложнения структуры компании наступает момент, когда цели отдельных бизнес-единиц, ставших максимально самостоятельными, начинают не совпадать с целями компании в целом. Кроме того, могут ухудшиться связи между отдельными подразделениями («каждый тянет одеяло на себя»).

Кризис контроля

4. Координация

На этом этапе, как правило, систему управления требуется пересмотреть, обратив особое внимание на вопросы взаимодействия между отдельными единицами и контроля. Могут появиться координационные отделы (административный штат организации растет).

В компании практикуется сразу несколько стилей руководства:

- на уровне собственников – демократичный,

- на уровне «собственник - топ-менеджер» – либеральный (относительная свобода действий),

- на уровне «штаб-квартира - подразделение» – авторитарный (жесткий контроль).

По мере роста компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц, усложняются и системы контроля, расширяется штат соответствующих отделов. В итоге контроль и координирование начинают отнимать слишком много времени, организация снова становится «медлительной», обмен информацией между «верхами» и «низами» затруднен.

Кризис границ

5. Сотрудничество

Согласно Грейнеру, на этом уровне штаб-квартира отдает часть своих управленческих полномочий отдельным бизнес-единицам (подразделениям), за счет чего они обретают большую свободу действий. Системы контроля становятся более гибкими, сокращается административный штат, но взамен этого может появиться консультационный отдел, который не занимается непосредственно руководством, но помогает профессиональными советами.

1. Школа научного управления.

Представители: Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гантт. Ф. Тейлор (1865-1915) – создатель школы научного управления, американский инженер-практик и менеджер. По мнению Тейлора, основной задачей менеджмента должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника. Он сформулировал основные положения научного менеджмента и четыре принципа управления, разработал собственную систему управления. Система Тейлора была внедрена на заводах и принесла свои результаты – высокую производительность труда рабочих. Тейлор считал, что функции обдумывания и планирования нужно отделить от выполнения работы.

Г.Л. Гантт (1861–1919) считал, что рабочие – основная переменная в достижении максимальной производительности труда и все остальные параметры должны приспосабливаться к ним. Другой идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека.

Г. Эмерсон (1853-1931) сформулировал постулаты научного управления в своей работе «Двенадцать принципов производительности». Он впервые ввел понятие производительности как эффективности, что означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Г. Форд (1863-1947) – основатель американского автомобилестроения. Он осуществил организацию массового поточного производства, стандартизацию и унификацию технологических процессов, ввел четкую систему контроля и планирования, организовал непрерывные технологические процессы. На своих предприятиях он ввел конвейерную систему, установил восьмичасовой рабочий день.

Ф. Гилбрет (1868–1924) и Л. Гилбрет (1878–1972) анализировали физическую работу в производственных процессах для установления более точных рабочих норм и устранения излишних движений и усилий, т.е. изучали движения с использованием измерительных методов и приборов, таких, как шкалограммы, киносъемка, микро хронометр и др. Л. Гилберт положила начало области управления кадрами. Она исследовала вопросы, связанные с подбором, расстановкой и подготовкой кадров.

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

. Рациональная организация труда.

. Разработка формальной структуры организации.

. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.

Основные положения школы:

. Использование материального стимулирования работников с целью увеличения производительности и объема производства.

. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач (работ). 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для выполнения задач.

. Отбор работников под определенные задачи и их обучение.

. Выделение управленческих функций в самостоятельный вид деятельности.

. Утверждение рациональных способов управления, доказательство факта, что научное управление возможно.

Концепция научного управления стала серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.