психология

Основываясь на подходах Э. Мейо, А. Маслоу предложил принцип восходящих потребностей, которые, по его мнению, во многом определяли и мотивацию самого труда: 1) физиологические и сексуальные потребности; 2) экзистенциальные потребности (в безопасности, стабильно­сти, в том числе и по отношению к своей работе); 3) социальные потребности (в привязанности, в принадлежности к коллективу, потребность в совместном труде); 4) потребность в престиже (слу­жебный рост, статус, уважение); 5) высшие духовные потребно­сти (самовыражение через творчество). Можно добавить к этому и такие дополнительные потребности, как стремление к знаниям и эстетические потребности. Заметим, что все это согласуется с взгля­дами 3. Фрейда о том, что если потребность не получает удовлет­ворение на высоких уровнях, то тогда она реализуется на более низких уровнях.

Применение теории потребностей Маслоу в практике менеджмента. Предполагается, что создание условий для реализации потребностей работника приведет к повышению его положительного отношения к работе, к росту признаков удовлетворенности трудом и, следовательно, к повышению качества продукции росту продуктивности. Если руководители захотят, чтобы персонал их организаций работал с максимальной отдачей, творчески (на высшем уровне мотивации), они должны обеспечить реализаЦ цию потребностей всех нижних уровней. Что для этого руковод телю следует предпринять?

Для удовлетворения потребностей первого и второго уровне необходимо сделать труд комфортным, удобным, безопасны рационально организованным (на основе рекомендаций эргоно- мистов), работники должны иметь правовые гарантии занятости и заработной платы.

Для реализации потребностей высших уровней менеджерам рекомендуется следующее:

• для реализации потребности в общении создавать условия, которые позволят работникам общаться; способствовать развитию духг единой команды; не разрушать неформальные группы работай» ков; проводить совещания с участием подчиненных; способство- вать реализации социальной активности тех работников, для кого это важно;

• для удовлетворения потребности в самоуважении проектироват более содержательные виды труда; обеспечивать обратную связь достигнутых трудовых успехах; справедливо оценивать достойньи трудовой вклад; привлекать подчиненных к принятию важных дои производства решений, делегировать подчиненным полномочия для выполнения ряда задач;

• для удовлетворения потребности в самореализации способствовать профессиональной карьере подчиненных; организовывать за счет фирмы обучение персонала нововведениям, а также видам обучения, максимально развивающим возможности каждого работника; предлагать подчиненным работу сложную, требующую полной самоотдачи; поддерживать стремление работников к проявлению творческого отношения к делу (Мескон М. и др., 1992).

Критики теории Маслоу справедливо отмечали, что потребности не всегда образуют именно ту иерархию, которую наметил ученый; удовлетворение потребностей низших уровней не приводит автоматически к тому, что актуальными становятся потребности более высоких уровней. Концепция А. Маслоу не учитывала индивидуальных различий: так, для одного преобладающей потребностью в труде может быть заработок, для другого — возможность работать одному, а не в группе, а для кого-то главным будет безопасность, стабильность положения, пусть и при более низкой оплате. Наконец, подверглось дискуссии положение о том, что удовлетворенный человек — это самый хороший работник.

Ф. Херцберг выделил две основные группы факторов труда: 1) со­держание работы; 2) условия работы. При этом сама классифика­ция трудовых потребностей близка к тому, что предложил А. Мас­лоу. К более высоким потребностям он относил потребность до­стижения успеха, признания, продвижения по службе, саму ра­боту, возможность творческого роста, ответственность. К более низким потребностям — политику компании, технический над­зор, отношения с руководством, отношения с подчиненными, отношения с коллегами, заработок, безопасность и гарантию ра­боты, личную и семейную жизнь, условия труда и статус. По Ф. Херцбергу, низшие факторы не обладают позитивной мотива-ционной силой.

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние. Люди с высокой мотивацией властвования делятся на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Таких людей привлекает сама возможность командовать, властвовать над другими. Интересы организации для них чаще всего отодвигаются на второй план. Ко второй группе принадлежат те, кто стремится к власти для того, чтобы добиться решения групповых задач организации. Добившись властных полномочий, такие люди ставят задачи перед группой и совместно участвуют в процессе достижения целей организации. Одновременно они ищут возможности оптимального мотивирования людей на достижение этих целей. Потребности власти для таких людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими для решения организационных задач.

Потребность в успехе может быть удовлетворена только при доведении работы до успешного завершения. Человек, стремящийся к успеху, ставит перед собой более сложные задачи, желает получить отзывы о своей деятельности. У руководителя желание достичь успеха проявляется в инициативном поведении, в стремлении к разумному риску. Если же у руководителя сильна боязнь неуспеха, то он отклоняется от участия в деятельности, которая связана с необходимостью проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Линия поведения такого руководителя — это сведение к минимуму вероятности нанесения ущерба собственному престижу.

Потребность в успехе (мотивация достижений) является общей для большинства людей. Однако степень ее развития у разных субъектов различна. От степени развития этой потребности зависит эффективность профессиональной деятельности, профессиональный успех делового человека в управленческой деятельности.

В концепцию Д. МакКлелланда внес важное дополнение Дж. Аткинсон. По его мнению, потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с другой потребностью — потреб­ностью в избегании неудачи. Было выявлено, что для людей с сильной мотивацией достижений характерно стремление куспеху, а для людей с низкой мотивацией достижений — стремление избежать неуспеха (неудачи).

Это дополнение легло затем в основу разработанной Дж. Аткинсоном совместно с Д. МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. Согласно этой теории, мотивация достижений и мотивация избегания неудачи определяют приемлемый для человека уровень рискованного поведения. Было отмечено интересное обстоятельство: люди с высокой мотивацией достижения (а к этой категории относится большинство рукодителей) предпочитают не высокие и не низкие уровни риска, а некий средний его уровень. Они избегают слишком рискованных ситуаций, так как эти ситуации содержат большую вероятность неуспеха. В то же время они избегают и ситуаций с минимальным риском, так как в этом случае нет возможности получить какие-нибудь ощутимые результаты работы. Средний же уровень риска для них вполне приемлем: успех здесь во многом зависит от собственных усилий руководителя.

Таким образом, руководители с развитой мотивацией достижений имеют сильную тенденцию к выбору задач и целей некоего среднего уровня рискованности, где успех дела суще­ственно зависит от их личных усилий и способностей, хотя и предполагает определенную рискованность. Для лиц с низким уровнем мотивации достижений (что характерно для попустительского стиля деятельности) обычным является низкий уровень рискованности. Однако нередко такие руководители, пуская дело на самотек, выбирают высокий уровень рискованности (с позиции «будь что будет»).

Потребность в причастности часто называют партисипативной потребностью, потребностью соучастия. Она выражается в стремлении к культурным дружественным отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью в причастности стремятся к установлению хороших отношений с окружающими, ожидают получить одобрение и поддержку от своих коллег, а также от лиц, имеющих более высокий социальный статус. Сотрудники с такой ориентацией включаются в активное взаимодействие не только со своими коллегами и подчиненными, но и с клиентами своей организация.

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. больше всего люди хотят защищенности;

4. чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

1. труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

2. если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Теория «Z» Оучи

Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «Ай-би-эм». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «Ай-би-эм» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «Ай-би-эм» для теории и практики мотивации.

Теория характеристик работы. Авторы: Дж. Р. Хэкман и Г. Р. Олдхэм. Теория основана на корреляции некоторых факторов работы и отношения к ней исполнителей.

Авторы выделили основные параметры работы:

1) разнообразие навыков – чем больше навыков и умений требуется для работы, тем она привлекательней для исполнителя;

2) завершенность рабочего задания – важно видеть конечный результат усилий;

3) важность работы;

4) автономность – самостоятельность повышает самооценку работника;

5) обратная связь – необходимость отзыва о качестве и эффективности труда работника.

Для большей эффективности авторы предлагают рекомендации, по сути идентичные с рекомендациями Герцберга:

1) конечным этапом задания работника должна быть не деталь, а объект целиком;

2) последовательность рабочих операций должна быть логична и результат должен быть понятным и наглядным;

3) предоставление большей самостоятельности работникам (например, выход на клиентов);

4) предоставление работникам контроля и ответственности за выполнением заданий;

5) принцип обратной связи.

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости -снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях; создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации.

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

Суть теории Эдвина Лока: мотивация человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей - это осознанный процесс, предполагающий будущие намерения человека.

Результаты работы зависят от:

1. сложности цели

2. специфичности (ясности и определенности) цели

3. выгодности (приемлемости) цели для человека

4. готовности человека затрачивать усилия для достижения цели (она может возрастать по мере приближения к цели)

Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей работника, которые в свою очередь также влияют на цели, и как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется “борьбой” двух процессов:

1. внутренних (как человек оценивает результаты с точки зрения соотнесения их с поставленной целью)

2. внешних (как человека оценивают окружающие)

Недостатки теории:

1. ее слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

2. не ясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель

3. не ясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе

4. стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы теоретиками бихевиоризма С. Латенсом и Р. Крейтнером [2]:

исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями;

основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения;

наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

Практическое же применение метода модификации базируется на основных предпосылках, разработанных учеными-бихевиористами [7].

Основная предпосылка состоит в том, что любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

Следующий тезис заключается в определении поведения в качестве функции его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

Не менее важно учитывать такую предпосылку, как признание более высокого приоритета последствий поведения перед предваряющими его событиями.

Опираясь на вышеперечисленные предпосылки, авторы метода разработали следующие этапы процесса воздействия на поведение:

1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»

2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.

5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6. Повторное измерение и оценка поведения.