Глава 5. Ключевые факторы успеха.

Ключевым фактором успеха Банка в достижении поставленных целей является качество предоставляемых услуг. Банк не сможет достичь успеха без реализации следующих мероприятий: Совершенствование системы управления рисками;

Повышение гибкости управления Банком для обеспечения быстроты реакции на меняющиеся рыночные условия; Оптимизация структуры персонала. Банку необходимо эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся:

1. доверие клиентов;

2. индивидуальный подход к каждому клиенту;

3. предложение банковских продуктов, максимально адаптированных к потребностям конкретного клиента;

4. быстрота принятия решений

Глава 6. 7 s McKinley

Организационная структура Сбербанка.

Во многих странах банки — крупные по числу работников учреждения. Персонал некоторых банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях. Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Организационная структура Сбербанка является линейно – функциональной.

Является масштабной и громоздкой. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах Сбербанка.

Управляющий ОСБ

зам.управляющего розничный бизнес

Зам.управляющего корпоративный блок

Зам.управляющего финансы и риски

Зам.управляющего обеспечивающий блок

ПСС

ФС

ОВК

ПКККОФЛ

ПКККО юр.лиц

ССиОО

маркетинг

ООиПВСП физ.лиц

ООиПВСП юр.лиц

Главбух

КЦ

СРППиУКО

СКР

кадры

ОКПЮЛ

ОБУиО

АО

Проблемные активы юр.лиц

ВСП

ОИ

ППС

ГТП

Специалист на фин. рынках

ОПЕРО

ОИТ

СБ

ВСП юр.лиц

Юр. группа

Банк как система.

Система управления эффективностью деятельности направляет усилия сотрудников на реализацию стратегии Банка (обеспечивает движение всех водном направлении). Напрямую связана с эффективностью компаний (согласно исследованиям лучших компаний мира). Мотивирует сотрудников (ясность целей). Ложится в основу переменныx выплат. Выявляет потребности в развитии, позволяет оценить потенциал сотрудников

Целостность. Свойство проявляется в том, что банк состоит из определенных отделов, между которыми существуют связи, благодаря чему банк может функционировать. Сам по себе отдельно взятый отдел – это еще не банк.

Коммуникативность. Банк не изолирован от внешней среды и взаимодействует с ней. Существует система высшего порядка – Среднерусский Банк и ЦБ РФ

Стратегия Банка.

На мой взгляд Сбербанк придерживается стратегия широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стиль управления Сбербанком демократический.

Персонал.

Штатная численность Сбербанка ( вместе с филиалами0 насчитывает 255 человек + 3 вакантных места. Средняя заработная плата колеблется. Зависит от того, на какой должности работаешь.

Мотивация банка осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель отдела должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему приносить полезность больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Навыки и компетенции персонала+ ценности

Ценности Сбербанка:

• Порядочность

• Стремление к совершенству

• Уважение к традициям

• Доверие и ответственность

• Взвешенность и профессионализм

• Инициативность и креативность

• Командность и результативность

• Открытость и доброжелательность

• Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Каким видят Сбербанк сотрудники:

• Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них

• Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы

• Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине"

• Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе

• Банк, в котором интересно работать

• Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем

Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания.Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, опреационно-кассовых работников и сотрудников бэк и мидл офиса). Модернизация и развитие системы обучения будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника. Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития. Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Цепочка ценности.