54.Типы менеджеров. Правила проведения совещаний и решения конфликтов.

1. Авторитарный. Стремится доминировать и подчинять себе всех, с кем сталкивается в практической деятельности. Отстраняет подчиненных от участия в управлении. Инициатива исполнителей, подчиненных почти всегда наказуема. 2. Коллегиальный. Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении, опытен и инициативен. З. Дипломатический. Характеризуется способностью быстро перестраиваться на новую тактику деятельности. Тяготеет к общительности, берет на себя инициативу в переговорах. 4. Либеральный. Предоставляет подчиненным полную свободу действий, поощряет инициативу. 5. Авральный. Нередко осуществляет мобилизацию всех материальных ресурсов подчиненных на выполнение конкретного задания. 6. Конструктивный. Для него характерен постоянный поиск и создание условий для преобразований. По натуре - это побудитель подчиненных на использование в своей деятельности нестандартных приемов. 7. Документальный. Обычно это прирожденный аппаратчик, склонный управлять людьми только из кабинета. 8. Демонстрационный. Часто прибегает к призывам, умеет воодушевить людей на трудные дела, стремится к демо-страции - исполнительности перед вышестоящим руководителем. 9. Компромиссный. Такой тип поведения менеджера полезен для урегулирования конфликтов. Однако частое применение тактики компромисса ведет к применению жесткого контроля деятельности подчиненных. 10. Деловой. В этом типе сочетаются многие положительные черты всех названых типов. Ориентация на личность подчиненного почти отсутствует, а это нередко отрицательно сказывается на его имидже.

Подготовка к совещанию включает в себя: принятие решения о проведении заседания, определение тематики, формирование повестки дня, определение состава участников, ориентировочной дли-тельности, даты и времени начала заседания, подготовку доклада и проекта решения и др. Нужно помнить, что заседания не могут заменить других форм управления: личных контактов с работающими, непосредственного изучения и решения вопроса самим руководителем, раздачи слу-жебных поручений и др. На деловом совещании целесообразно обсуждать самые актуальные и вместе с тем сложные и новые вопросы. Повестка дня со-вещания заранее должна быть известна его участникам, чтобы они могли подготовить необходимые материалы. На заседания следует созывать минимальное число людей и только тех, участие которых действительно необходимо, в отсутствие которых заседание было бы неэффективным. Не надо приглашать людей лишь для массовости, для представительности совещания. Целесообразно избегать внеплановых заседаний, выбивающих людей из колеи и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются: 1.приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов; 2уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энер-гию на разрешение конфликта; 3принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; 4 компромисс, когда руководитель способен предложить реше-ние, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны; 5 конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решении; 6 сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникаю-шей проблемы под собственным руководством. Оценить эффективность того или иного стиля поведения можно по различным критериям, а главным образом - по конечным результатам работы того или иного подразделения.