UMK / Тема 2

деякі фактори, які формують внутрішні можливості;

фінансові фактори;

маркетингові фактори;

інші фактори.

Помітимо, що дане дослідження частково дублює аналіз можливостей, який проводиться на попередньому етапі, не тільки через повторний розгляд окремих факторів, але і шляхом повторного вивчення того ж предмету. Це стає очевидним, якщо описати предмет аналізу з урахуванням специфіки діяльності (рисунок 2.3).

Об'єкт	Країни базування	Зарубіжні країни
		освоєні	не освоєні
Компанія	1	2	3
Зовнішнє середовище	4	5	6

Рисунок 2.3. – Співвідношення предметів аналізу можливостей та умов

Предметом аналізу можливостей компанії є ресурси, які знаходяться в її розпорядженні, незалежно від того, в якій країні вони дислоковані (поля 1 і 2) і зовнішні фактори діяльності і розвитку компанії (поля 4 і 5). Неосвоєні компанією країни ніяк не впливають на її можливості і тому не враховуються, принаймні, в явному вигляді при формуванні цілей в міжнародній сфері. З другого боку, аналіз місцевих умов, який передує вибір стратегічних альтернатив, охоплює всі країни, в яких можливе здійснення яких-небудь операцій компанії (поля 4, 5 і 6); країни, вже освоєні, розглядаються тут нарівні зі всіх інших — тільки при цій умові бізнес зберігає необхідну гнучкість, а діяльність компанії - конкурентоспроможність на світових ринках. Таким чином, зовнішнє середовище діяльності компанії в країні базування і освоєних країнах стає предметом розгляду в рамках процесу стратегічного управління двічі, причому аналізовані показники частково співпадають (в той же час, поле 3 взагалі не розглядається, оскільки відповідне йому поєднання не має реального сенсу).

З числа фінансових умов відзначимо, в першу чергу, систему оподаткування і митне законодавство. Прийнятий в даній країні рівень оплати праці є більш менш важливою умовою для розміщення компанії — залежно від виду виробництва. Слід враховувати, що діяльність компанії може бути пов'язана з необхідністю інвестування значних засобів в розвиток виробничих потужностей і відповідної інфраструктури (як за власною ініціативою, так і на вимогу місцевих властей, що виставляють інвестиції як обов'язкову умова придбання нерухомості), а також здійснення тих або інших поточних витрат (реклама, доставка і т. д.). Оскільки йдеться про вкладення значних сум, необхідно досліджувати доступність капіталу, тобто можливість одержати необхідні суми на умовах кредиту або інвестицій; оцінюється також можливість переміщення коштів за рубіж. Аналіз маркетингових факторів діяльності включає вивчення характеру конкуренції на місцевих ринках, державного регулювання ринку (включаючи ціноутворення, рекламну діяльність, експедицію товарів і т. д.), витрат на доставки сировини з урахуванням географічних і інших обставин, необхідності адаптації продукції до місцевої специфіки.

Слід також оцінити необхідність адаптації технологій, яка може бути обумовлена, наприклад, підвищеними екологічними вимогами (можливий і зворотний варіант — спрощення технологічних процесів завдяки зниженим екологічним вимогам). Важливою умовою освоєння країни є можливість залучення працівників з місцевого населення.

Нарешті, необхідно розглянути соціально-економічні фактори: відношення до бізнесу в цілому і зокрема до іноземних підприємств, політичну і економічну стабільність. Дана група умов представляє загальний інтерес, незалежно від галузевої або іншої специфіки компанії, утворюючи в поєднанні з деякими додатковими факторами те, що називається інвестиційною привабливістю країни. Оскільки інвестиції не є єдино можливим видом міжнародної діяльності, ця група не грає виняткової ролі, але значення її велике. Окремо слід оцінити ступінь корумпованості місцевих урядовців. Дія корупції на процес прийняття рішень залежить, загалом, від правової культури суспільства, ступеня його демократизації, продуманості законодавства і свободи засобів масової інформації. Результати досліджень по даному аспекту, як і по інвестиційній привабливості в цілому, регулярно публікуються в спеціальних виданнях і висловлюються в засобах масової інформації.

Аналіз стратегічних альтернатив міжнародної діяльності компанії. Зіставлення умов, які склалися в різних країнах, дає основу для вибору стратегічних альтернатив компанії за рубежем. Вибір проводиться по наступних аспектах:

розміщення виробничих потужностей;

спрямованість збутової політики;

асортимент;

переміщення факторів виробництва;

придбання інших компаній.

Очевидно, останній пункт слід розширити, включивши в нього також продаж компаній, що належать підприємству, і, в цілому, операції з крупними частками в статутних капіталах, а також входження в різного роду альянси і вихід з них. По суті, об'єднання альтернатив, визнаних відповідними міжнародним цілям компанії найбільшою мірою, по всіх перерахованих аспектах воєдино утворює міжнародну стратегію компанії. Таке об'єднання, зрозуміло, не може бути механічним: всі сторони діяльності компанії взаємозв'язані, і вибір щодо будь-якої з них майже неминуче обмежує область решти рішень. Тому, якщо це не закладено прямо в прийнятих раніше цілях, слід встановити пріоритети даних аспектів і формувати стратегію виходячи з їх значущості для компанії. Наприклад, якщо маркетингове дослідження показує доцільність зміни номенклатури продукції, то виходячи з цього, можна переорієнтувати виробництво або змінити склад філіалів, які належать підприємству. Але може бути і інший підхід: для збереження стратегічно важливого альянсу залишити орієнтацію виробництва незмінної, змінивши збутові цілі.

Разом з тим, поняття пріоритетності грає найважливішу роль в забезпеченні адаптивної стратегії, яка є неодмінною умовою успішності дій компанії на скільки-небудь тривалому відрізку часу. В силу як об'єктивних (несподівана поява нового продукту у конкурента, різке подорожчання ресурсів та ін.), так і суб'єктивних (особисті переваги керівництва) причин, час від часу виникає необхідність розробки стратегії на основі не найпріоритетніших альтернатив, а якихось інших варіантів, визнаних первинно менш цікавими. Якщо менеджмент компанії не готовий до такого повороту подій, то новий вибір, не спираючись на ретельне попереднє опрацьовування, виявиться більш менш випадковим. Таке положення, звичайно, неприпустимо для будь-якої компанії, яка намагається працювати на міжнародному ринку.

Тому необхідно при виборі стратегічних альтернатив не обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжирувати їх в порядку убування переваги, аж до найменш привабливих альтернатив. Крім того, керівництву слід оцінити сумісність альтернатив і виключити нереальні поєднання, що забезпечить внутрішню несуперечність кожного з варіантів розробленої стратегії. Діючи таким чином, компанія завжди має набір оптимальних стратегій, відповідних можливим конкретним ситуаціям. Це дозволяє при будь-якій істотній зміні умов швидко знаходити адекватну відповідь, суттю якої завжди є збереження і нарощування конкурентної переваги.

Вибір стратегічних альтернатив в країні базування. Таку ж принципову структуру має процедура вибору стратегічних альтернатив в країні базування компанії, яка спирається на відповідний аналіз умов її діяльності. Але, не дивлячись на формальну подібність, дані два кроки мають важливі сутнісні відмінності, які обумовлені унікальністю країни базування в порівнянні з іншими регіонами, в яких діє компанія. Таким чином, можна припустити, що для компанії, яка вже міцно влаштувався на міжнародних ринках, країна базування не має особливого значення, оскільки така компанії користується вигодами розміщення у всіх освоєних країнах. Проте, як відзначає М. Портер, такий довід рідко буває справедливим, оскільки "роль країни в міжнародному успіху набагато більш тонка і не зводиться до вартості факторів. ...Іронія долі в тому, що чим більшою мірою конкуренція стає глобальною, тим більше важливе значення придбаває база підприємства в своїй країні". [99] Тому слід надавати особливу увагу саме даному розділу аналізу умов діяльності.

Національний ромб конкуренції, який сформувався в країні базування, повинен служити надійною опорою для досягнення успіху в глобальній конкуренції. Якщо він не володіє перевагами, то і шанси на успіх міжнародної діяльності компанії невеликі. У зв'язку з цим, при всій значущості вивчення умов за рубежем, першочергову роль завжди грає адекватна і своєчасна оцінка тенденцій розвитку обстановки в країні базування. Помітимо, що саме поняття удома лише частково пов'язано з первинним походженням компанії, оскільки для досягнення успіху в глобальній конкуренції може виявитися доцільним перенести її основну базу в інше місце; більш того, " компанія може мати різні основні бази для окремих видів бізнесу" [99]. Таким чином, аналіз місцевих умов в іншій країні важливий не тільки сам по собі як база для подальшого вибору стратегічних альтернатив, але і для порівняння їх з умовами в країні базування і оцінки доцільності перенесення місця базування підприємства в цілому або деяких видів бізнесу, представлених філіалами або відділеннями.

Таким чином, стратегія розвитку компанії є результатом об'єднання визнаних найбільш перспективними альтернатив її діяльності в країні базування і за рубежем. При цьому, як і при будь-якому об'єднанні такого роду, необхідно забезпечити несуперечність, а ще краще — взаємну підтримку елементів стратегії. Взаємна підтримка має більш глибокий сенс, пов'язаний з нерівнозначністю об'єднуваних груп. Як би далеко і успішно компанія не просунулася на міжнародному ринку, корені її успіху знаходяться в країні базування, де повинно бути забезпечено ефективне поєднання сприятливих для даного бізнесу умов і можливості, які маються в розпорядженні компанії: "глобальна стратегія, може звести до мінімуму або компенсувати невигідні моменти, проте вона рідко може створити конкурентну перевагу, якщо компанія не має в розпорядженні грунтовної бази в своїй країні" [61]. Тому саме стратегічні альтернативи в своїй країні мають безумовний пріоритет перед зарубіжними при можливому конфлікті двох груп і взагалі в ситуації вибору.