Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

UMK / Тема 2

.doc
Скачиваний:
8
Добавлен:
26.03.2015
Размер:
205.82 Кб
Скачать

Тема 2. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ

2.1. Стратегічні рішення в діяльності міжнародної компанії

2.2. Процедури стратегічного управління в міжнародній діяльності компаній

В основі діяльності міжнародної компанії є певна сукупність стратегічних рішень, які приймаються в даній області менеджерами, які мають відповідні повноваження. Ефективне управління компанією припускає, що ця сукупність раціонально сформована, тобто:

охоплює всі ключові моменти, пов'язані із зовнішніми взаємодіями компанії, незалежно від його організаційної структури управління;

забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної мети компанії на рівні поточних планів діяльності і оперативних рішень;

внутрішньо несуперечлива;

несуперечлива зовні;

орієнтована на оцінку тенденцій розвитку ситуації.

Виконання перших чотирьох умов дозволяє оцінювати дану сукупність як цілісну систему, яка є важливим елементом управління компанією; невиконання будь-якого з них ставить під сумнів наявність у компанії раціонального стратегічного управління взагалі. Разом з тим, лише виконання останній, п'ятої умови робить цю систему дійсно ефективної, відповідної сучасним потребам управління.

Прийняття рішень по зовнішніх взаємодіях компанії може, в принципі як бути зосереджено в одній спеціалізованій службі (численні приклади створення міжнародного відділу, іноді на правах юридичної особи, що відає операціями за рубежем, дає початковий етап лібералізації зовнішньоекономічної діяльності в нашій країні в роки перебудови; разом з тим аналогічної структури дотримується крупна американська корпорація Campbell Soup), так і здійснюватися в рамках будь-якої іншої організаційної структури (лінійної, функціональної і т. п.). В другому випадку, пов'язаному з органічною інтеграцією взаємодії із зарубіжними клієнтами в нормальну життєдіяльність компанії, оперативні питання міжнародної діяльності розглядаються в різних підрозділах відносно незалежно один від одного і не вимагають створення особливої підсистеми управління.

Проте стратегія зарубіжних операцій повинна вироблятися у складі загальної стратегії компанії і тому об'єднувати всі напрями її діяльності, виділені по продуктовому, функціональному або будь-якому іншому принципу. Оскільки ефективний менеджмент компанії має одну з найважливіших передумов утворення єдиної структури, що відає всіма аспектами розробки стратегії, (наприклад, в акціонерному товаристві вона може бути створена на базі Ради директорів), саме ця структура повинна мати в своєму розпорядженні виняткові повноваження по прийняттю стратегічних рішень в області зовнішніх зв'язків, і жодне з них не може прийматися зовні її рамок.

У зв'язку з останньою вимогою виникає питання про критерії віднесення того або іншого рішення до числа стратегічних. Відомі американські фахівці в області управління У. Кинг і Д. Клиланд [84] пропонують вважати стратегічною ті проблеми, які:

безпосередньо пов'язані з глобальною метою організації;

орієнтовані на майбутнє;

випробовують серйозну дію численних неконтрольованих зовнішніх факторів.

Ключовим для розгляду по першій ознаці поняттям є ефективність. У принципі, будь-які рішення, направлені на підвищення ефективності, але даний термін має, принаймні, два значення:

співвідношення результату і витрат, необхідних для його отримання (efficiency);

відповідність одержаних результатів поставленим цілям (effectiveness).

Саме друге значення (яке можна назвати також результативністю, протиставивши його економічності) використовується для виявлення спрямованості на глобальні цілі: в результаті реалізації такого рішення вірогідність досягнення відповідної мети тим або іншим чином міняється — в порівнянні з тією ситуацією, коли рішення не прийнято. Зрозуміло, ця вірогідність може змінитися в будь-яку сторону, тобто ефективність може виявитися як позитивною, так і негативною, але в даному випадку важливий сам факт дії на вказану характеристику діяльності компанії.

Орієнтованим на майбутнє визнається рішення, яке відноситься до елемента компанії, не в повному об'ємі існуючому у момент прийняття рішення. До числа подібних елементів можуть бути віднесені, наприклад, намічані до розробки і виробництва нові види продукції, нові для компанії ринки збуту, наладка співпраці в якій-небудь формі з іншим підприємством. В той же час, питання про зміну постачальника навряд чи може вважатися таким, оскільки так чи інакше компанія забезпечувала себе даним видом сировини або комплектуючих виробів і раніше.

Дія неконтрольованих зовнішніх факторів визначається просторовими і тимчасовими обставинами реалізації даного рішення. Реально ці фактори можна вважати відсутніми тільки у тому випадку, коли рішення направлено на регулювання процесу, повністю здійснюваного на території компанії, але навіть в цьому випадку воно не повинне розповсюджуватися на період, коли вірогідність появи нових факторів діяльності (наприклад, нових матеріалів, технологій, елементної бази) стає відчутною.

Виходячи з вказаного визначення можна сказати, що, хоча принципово круг стратегічних рішень компанії, що займається міжнародною діяльністю, не відрізняється від аналогічного переліку для будь-якої іншої компанії, все ж таки в першому випадку він дещо ширше, причому таке розширення відбувається по всіх трьох критеріях.

Інтернаціоналізація діяльності компанії приводить, перш за все, до появи нових цілей, пов'язаних з освоєнням нових ринків, і направлених на їх досягнення стратегій, програм і планів. Потім явно зростає число об'єктів, які значною мірою будуть створені в результаті прийняття рішень: це відноситься і до нових для компанії зарубіжних ринків, і до різного вигляду альянсів із зарубіжними партнерами, і до створюваної в результаті такої співпраці продукції. Перехід до здійснення міжнародних операцій також пов'язаний із значним збільшенням числа контрольованих зовнішніх факторів діяльності, до яких відносяться, наприклад, митні правила, соціально-економічна ситуація в інших країнах, поведінка зарубіжних конкурентів.

Послідовна реалізація генеральної мети. Цілі, стратегії, програми, плани діяльності і оперативні рішення повинні бути направлені на реалізацію генеральної мети компанії. Ефективний менеджмент повинен забезпечити творчу реалізацію місії компанії через локальні плани в напрямі, визначуваному значною кількістю зовнішніх і внутрішніх факторів діяльності компанії. Ці фактори часто є не тільки неконтрольованими, але погано прогнозованими. Тому основним напрямом управлінської роботи є доведення глобальних орієнтирів діяльності компанії до конкретних виконавців.

Місія міжнародної компанії, як і будь-якої іншої, повинна формуватися на основі визначення її місця на споживацькому ринку; інакше кажучи, генеральна мета — це випуск певних видів продукції і / або надання певного виду послуг, орієнтованих на певні шари споживачів. Виходячи з цього можна затверджувати, що вихід на зовнішні ринки обґрунтовує деяку зміну місії, пов'язану, перш за все, з розширенням або іншою зміною круга споживачів продукції, що випускається; можливий також перегляд продуктової ніші, зайнятою компанії. Незалежно від того, яким чином відбулася ця зміна: усвідомлено, з аналізом наслідків даного кроку, або в неявному вигляді, без ясно виказаного прагнення до модифікації цілей і стратегій – така модифікація неминуча, якщо керівництво компанії хоче сформувати ефективну систему стратегічного управління.

Якщо з місією компанії особливих теоретичних проблем не виникає, то з приводу наступного рівня стратегічних рішень — цілей — такої ясності не спостерігається; більш того, може скластися враження повної розбіжності поглядах у ведучих фахівців по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі висувають вимоги конкретності і вимірності цілей, також їх орієнтації в часі як обов'язкові: «Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку подальших рішень і оцінки ходу робіт... слід точно визначати не тільки те, що організація хоче здійснити, але також загалом, коли повинен бути досягнутий результат» [84]. З другого боку, У. Кинг і Д. Клиланд вважають, що цілі можуть виражатися як в кількісній, так і в якісній формі, але у будь-якому випадку, вони «повинні носити широкий і позачасовий характер» [84].

Насправді тут немає ніякої суперечності: і ті, і інші автори говорять практично про одне і те ж, але в різних термінах, що і приводить до деякої плутанини. Співставлення цілей із «конкретними задачами, які мають кількісний вімир [84], по суті, аналогічно розділенню цілей на «первинні», які допускають відсутність кількісної міри і тимчасової визначеності, і інші, які є засобом їх досягнення [56], до яких, власне, і відносяться приведені вище вимоги.

Аналогічним чином цілєобразуючі показники в області фінансів підрозділяються відповідно до того, що вони описують: результати зарубіжних операцій або обумовлюючі їх напрями фінансової діяльності. До числа перших відносяться: об'єм продажів, прибуток (у тому числі, співвіднесені із вкладеними ресурсами) і його динаміка, раціональність розміщення компаній з позицій податкової політики, ефективність валютних операцій; очевидний перетин з маркетинговою групою цілей може бути усунений шляхом виключення показників, які дублюються, але насправді це і не так важливо.

Цілі підлеглого характеру висуваються на базі таких показників, як об'єм власного капіталу, структура активів, рівень дебіторської і кредиторської заборгованості.

Цілі міжнародної компанії відносно персоналу також мають свої особливості. Загальнокультурні відмінності між країнами, відмінності традицій і шкіл менеджменту, мовні і інші проблеми висувають в число важливих для компанії задачі адаптації своїх співробітників до умов життєдіяльності в інших країнах і, разом з тим, підготовки зарубіжних менеджерів, робочих і службовців для роботи на зарубіжних компаніях або співпраці з нею.

Якщо компанії виконує НІОКР, то з урахуванням наявності різних шляхів здійснення зарубіжних операцій в цій області слідує:

виявити області, в яких наукові, конструкторські або технологічні роботи доцільно проводити за межею, визначити країни розміщення відповідних відділень компанії і, можливо, межі фінансування;

встановити цілі передбачуваної співпраці з іншими компаніями і його форми;

сформувати цілі в області патентно-ліцензійної політики. Втім, остання група цілком може бути віднесена до виробничої області, якщо мається на увазі придбання ліцензій.

Даний список може бути розширений і далі відповідно до конкретних умов і області діяльності компанії, у зв'язку з чим виникає питання про розумні межі такого розширення. Дійсно, по мірі збільшення кількості цілей і задач зростають витрати часу висококваліфікованих менеджерів на їх втілення в конкретних стратегіях, програмах і планах, на взаємний аналіз самих цілей і задач з погляду їх взаємної підтримки і результатів їх реалізації; останній момент заслуговує особливої уваги, оскільки не завжди закладені спочатку суперечності виявляються достатньо легко і швидко, і виявлення їх вже в ході виконання планів може обійтися дорого і компанії, і стратегічним менеджерам.

Проте прагнення заощадити на даному заході чревате не меншими втратами. Не виключено, звичайно, що компанія дійсно переслідує вельми обмежений круг цілей і задач — це можливо, якщо сама його міжнародна діяльність обмежена окремими операціями і не носить системного характеру. Якщо компанія є всерйоз інтегрованою в міжнародний бізнес, то і переслідувані їм цілі повинні бути численні і різнопланові — інша справа, що вони можуть не усвідомлюватися менеджментом як такі. Подібна ситуація в області, де і без того багато некерованих факторів, здатна призвести до повної втрати стратегічних орієнтирів в діяльності компанії.

Міжнародна стратегія компанії є укрупненим описом скоординованих дій по реалізації всього комплексу його міжнародних цілей. Багато цілей допускають різні способи своєї реалізації, і сукупність комбінацій цих способів утворює набір альтернативних стратегій. Так, зокрема, необхідною умовою досягнення успіху на ринку є, згідно М. Портеру, наявність конкурентної переваги, яка може полягати або в менших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації; вибір тієї або іншої сфери конкуренції стосовно конкретної переваги означає прийняття однієї з типових маркетингових стратегій [61]. Сумісна із зарубіжним партнером розробка нового продукту може виконуватися шляхом створення спільного підприємства, або на основі договору про співпрацю, що передбачає закріплення за кожною із сторін визначних робіт.

З позицій міжнародного менеджменту критично важливий також вибір базисної стратегії, яка визначає характер продукції, яка просувається на міжнародний ринок. Базові міжнародні стратегії компанії представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. – Вибір базової міжнародної стратегії компанії [84]

Продукція

Ринки

Існуючі

Нові

Існуюча

А

В

Нова

С

D

Стратегію А часто пов'язують із спрямованістю на економію витрат, і вона може використовуватися як один з шляхів досягнення конкурентної переваги. Вибір стратегії В акцентує увагу на маркетингових питаннях, тоді як вибір С — на науково-дослідній сфері. Стратегія D відрізняється особливо високою ризикованою, що обмежує масштаби її реалізації. На відміну від стратегій отримання конкурентних переваг, які не рекомендується комбінувати (принаймні, стосовно одного і того ж виду товарів), тут допускається сумісну реалізацію різних варіантів у вигляді послідовностей типу {А => В => С}, які розвертаються протягом певного періоду, {С => D} і т.п.

Треба також відзначити важливість реалізації в рамках загальної стратегії компанії всіх без виключення цілей. "Зависання" якої-небудь з них може відбутися по ряду причин, у тому числі, через неможливість реалізувати її в рамках даній стратегії. Тому у разі виявлення неповної відповідності стратегії поставленим цілям необхідно постаратися заповнити такі пропуски — інакше може йтися про перегляд як розробленої стратегії, так і поставлених раніше цілей.

В ході послідовної реалізації місії компанії в її цілях і стратегіях можуть виявитися внутрішні суперечності. Так, багато спеціалістів із стратегічного управління наголошують на необхідності несуперечності (взаємною підтримки) цілей компанії: «дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей» [56]. Враховуючи проведене вище уточнення термінології, це визначення повністю розповсюджується також на задачі компанії. Незалежно від рівня рішень, на якому виявляється суперечність (а це цілком можливо і на етапі практичної реалізації планів), необхідно зрозуміти, що саме є його джерелом. Джерелом суперечливості цілей компанії можуть виступати:

неправильно сформована сукупність рішень на цьому ж рівні;

внутрішньо суперечливе формулювання з більш високого рівня.

В першому випадку для виправлення ситуації слідує наново, більш уважне і погоджено (мається на увазі, що в стратегічному управлінні беруть участь фахівці з різних напрямів діяльності компанії), пропрацювати варіанти рішень, які викликали сумнів. Зокрема, можливе виявлення помилки, допущеної при розробці стратегії, реалізації якої-небудь однієї мети, без зв'язку з іншими напрямами діяльності (стратегія, не витікаюча із поставленої мети). Проте для другого випадку такий спосіб не годиться: ніяка переробка цілей, задач і стратегій не дасть позитивного результату, якщо помилка іманентна цій сукупності, будучи закладеною ще на попередньому рівні; тоді тільки вихід на цей рівень і пошук там джерела суперечності здатні позбавити від неї систему стратегічних планів компанії і зробити цю систему раціонально сформованою.

Разом з тим, представляється привабливою ідея буквального трактування наведеної вимоги несуперечливості цілей, оскільки вона дозволяє збільшити вірогідність досягнення одних цілей за умови реалізації інших. Така сінергія цілей тим більше бажана, що насправді важко добитися їх строгого розділення і виключити взаємовплив, особливо враховуючи їх різночасність і необхідність відповідної підпорядкованості. Якийсь взаємовплив буде все одно, і питання полягає не в тому, щоб його виключити, а в тому, щоб усунути його негативний характер. Оскільки надійність точкової оцінки («рівно 0») явно нижче, ніж інтервальної, слід відразу орієнтуватися на позитивний взаємовплив стратегічних рішень компанії, тобто на отримання сінергичного ефекту.

Зовнішня несуперечність рішень по міжнародній діяльності вимагає стикування їх передумов і результатів з передумовами і результатами в інших областях діяльності. В загальному випадку дана вимога забезпечується тим легше, чим глибше ці рішення інтегровані в повсякденну діяльність компанії. Якщо менеджмент компанії організований раціонально і всі стратегічні проблеми розв'язуються в рамках єдиного органу управління, це також істотно зменшує шанси появи суперечностей. Навпаки, відсутність цих передумов, коли питання міжнародної діяльності виділяються в особливий клас задач, що розглядається в іншому порядку, ніж аналогічні питання господарської діяльності усередині країни, якщо підприємство не має єдиного органу стратегічного управління, створюється постійне джерело розузгоджень.

Зовнішня несуперечність міжнародних стратегічних рішень повинна бути забезпечена по двох напрямах:

по відношенню до рішень, регулюючих діяльність в межах країни;

по відношенню до зовнішнього середовища компанії.

Міжнародні і внутрішні стратегічні рішення необхідно погоджувати між собою:

по цілях, на реалізацію яких вони направлені;

по термінах виконання;

по ресурсах (фінансовим, трудовим, матеріально-технічним), необхідних для їх виконання. В найменшій мірі ця проблема актуальна для цілей в областях маркетингу, виробництва і продукції, оскільки тут регіональна спрямованість виявляється найбільшою мірою, а також термінів їх досягнення, в найбільшій — для фінансових цілей і всіх видів ресурсів (зокрема, зважаючи на необхідність формувати в даних областях єдині стратегії).

В зовнішньому середовищі діяльності компанії необхідно враховувати наступні фактори:

потреби в продукції компанії;

джерела поповнення ресурсів компанії (наприклад, наявність кваліфікованої робочої сили в країні базування, можливість кредитування і залучення інвестицій, наявність сировини);

регулювання бізнесу властями країни і регіону базування.

Невідповідність рішень по міжнародній діяльності компанії будь-якому фактору з вказаних груп чревата для нього крупними втратами — як у вигляді нераціонально витрачених ресурсів, так і в значенні вірогідного програшу конкурентам інших ринків, де успіх був більш реальний (упущена вигода, здатна обернутися згодом дійсними втратами).

Оцінка тенденцій розвитку ситуації, що включає аналітичну і прогнозну фази, не грає такої критичної ролі при визначенні адекватності стратегічних рішень в міжнародній області, як попередні характеристики: відсутність відповідної процедури не веде автоматично до визнання сукупності рішень в цілому помилкової, оскільки, дійсно, помилки як такий може і не бути. Ухвалені без подібної оцінки рішення не відведуть фірму в явно помилковому напрямі, але не забезпечать нею стратегічні переваги. Можна сказати, що якщо перші чотири характеристики визначають допустимість ухвалюваних рішень, то п'ята дозволяє зробити їх оптимальними.

Ключову роль в даному випадку грає спосіб використання одержуваних оцінок. Звичайно, навіть якщо вони просто регулярно поступають на стіл керівників, це вже хорошо, оскільки дозволяє по мірі необхідності вносити корективи в прийняті цілі діяльності, стратегії, поточні і оперативні плани. Але такий метод управління має серйозні недоліки:

по-перше, зміни, які вносяться, можуть бути кращими з можливих - через нестачу часу на їх розробку і аналіз наслідків;

по-друге, можуть бути потрібно настільки різкі зміни курсу, що їх ціна, тобто витрачені відповідно до переглянутих рішень ресурси, виявиться надмірною;

по-третє, коректування можуть просто запіздалими. В сучасному бізнесі таке несистемне, неформальне використання інформації вже не може вважатися задовільним, вона повинна бути залучена безпосередньо і явним чином в процес прийняття рішень. Тому виключно важливо, щоб стратегія компанії розроблялася і висловлювалася в ситуаційній формі, що забезпечує її адаптивність, тобто передбачала різні набори дій залежно від умов, що складаються. Зрозуміло, що такий підхід істотно ускладнює розробку стратегії, але в умовах швидко змінюваного зовнішнього середовища інший підхід часто не може бути реалізованим: стратегії можуть застарівати ще до початку своєї реалізації, що взагалі позбавляє значення їх розробку у такому вигляді. Це має особливе значення для українських компаній — через хронічну нестабільність законодавчих і інших умов господарювання, а також для підприємств, що здійснюють міжнародну діяльність — через явно гірше знайомство з ситуацією за рубежем.

Таким чином, якщо підприємство стабільно займається міжнародним бізнесом, йому слід або приступити до розробки ситуаційної стратегії, або визнати авантюрний характер своїх намірів. Інша справа, що часом фантазія пасує перед реаліями сучасного життя, але навіть часткова готовність до нових поворотів здатна зіграти неоціниму роль.

2.2. Процедури стратегічного управління в міжнародній діяльності компаній

Комплекс процедур по реалізації стратегічного управління міжнародною компанією, може виконуватися двома альтернативними шляхами: по мірі необхідності або системно. Перший спосіб є досить поширеним, оскільки звичайно, поки обстановка не зазнає драматичних змін, і поточні показники діяльності компанії залишаються в допустимих межах, керівництво не бачить очевидних причин для змін стратегії. При послідовному вживанні подібної філософії менеджменту справа може взагалі ніколи не дійти до стратегічного управління — або зважаючи на відносну стабільність зовнішнього середовища діяльності компанії, або, що більш вірогідне, у зв'язку з несподіваним крахом останньої. Другий спосіб передбачає виконання процедур стратегічного управління в установленому порядку, незалежно від наявності або відсутності суб'єктивних передумов. При цьому періодичність їх виконання повинна бути такою, щоб своєчасно уловлювати скільки-небудь значущі зміни стану компанії і умов її діяльності і відображати їх у відповідних стратегічних рішеннях.

Для будь-якої компанії, керівництво якої припускає більш менш тривале її існування, другий шлях є набагато ефективнішим; тим більше важливий такий вибір для міжнародної компанії, де круг стратегічних рішень, як показано раніше, розширяється в порівнянні із загальним випадком. Процес стратегічного управління в міжнародній діяльності компанії реалізується як на основі специфічних процедур, так і через рішення управлінських задач загального характеру (не пов'язаних із зарубіжними операціями). Подібно практично всім видам управлінської діяльності, він носить циклічний характер, не тільки багато разів повторюючись, але і спираючись кожного разу на кінцеві результати виконання попереднього циклу.

Не дивлячись на деяку умовність пошуків початку замкнутого процесу, початковим кроком стратегічного управління прийнято рахувати визначення місії. Такий варіант є цілком правомірним, хоча не варто абсолютизувати первинність даного кроку: йому має передувати узагальнений аналіз ситуації на споживацькому ринку, конкурентної обставини і можливості самої компанії. Звичайно, можливий і інший підхід, коли генеральна мета компанії вибирається на основі виключно переваг і амбіцій власників і менеджерів, але навряд чи його слід рекомендувати як типове.

Наступним кроком є вибір цілей і задач міжнародної компанії. Вказані елементи, в загальному випадку, досить неоднорідні (за своєю кількісною невизначеністю, часовому горизонту) і володіють певною ієрархічністю. У зв'язку з цим і сама процедура вибору виявляється неоднорідною, яка включає зовсім різні види управлінській діяльності. Дійсно, перехід від цілей загального характеру до визначення конкретних задач не може відбутися безпосередньо: він вимагає попереднього аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку компанії, причому значно більш розгорненого, ніж на попередніх етапах.

Формування задач міжнародної діяльності компанії слід здійснювати в два етапи. На першому з них задачі міжнародної діяльності задачі, я які ставляться в країні базування, описуються роздільно; оскільки вони є проміжною ланкою від місії до стратегій і локальних планів, що розробляються на їх основі, це допомагає краще усвідомити мотиви, обставини і наслідки виходу на зовнішній ринок. На другому етапі необхідно всі висунуті задачі розглянути разом, аналізуючи їх з позицій несуперечності: наявність взаємної підтримки дозволяє оцінювати сформовану сукупність як робочий варіант, який, можливо, має резерви для вдосконалення, але принципово вже придатний для подальшої реалізації. Якщо ж між окремими задачами виявляються суперечності, то вся їх сукупність потребує ревізії.

У принципі, той же підхід застосовується при розробці стратегії міжнародної компанії. Спочатку проводиться дослідження можливостей реалізації поставлених цілей і задач, а вже після цього — співставлення альтернативних варіантів і вибір кращого з них. На цьому етапі повною мірою виявляється специфіка міжнародної діяльності компанії, оскільки в його рамках здійснюється глибокий аналіз умов його діяльності в конкретних країнах; це спричиняє за собою великий об'єм додаткової роботи, яка не є обов'язковій при обмеженні географії бізнесу межами своєї країни.

Реалізація стратегії включає декілька видів діяльності, що дещо якісно розрізняються: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожний з них заслуговує окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні механізми їх здійснення, а функції, виконувані ними в системі, що вивчається.

Соседние файлы в папке UMK