UMK / Тема 3
.docТема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ
3.1. Особливості формування організаційної структури міжнародної компанії
3.2. Культура стратегічного управління в міжнародній компанії
Організація стратегічного управління міжнародною компанією передбачає створення відповідної структури управління і забезпечення її функціонування. Це набуває особливої важливості в процесі функціонування міжнародної компанії, оскільки саме невдале, нераціональне побудування організаційних зв’язків часто є головною причиною неефективного рішення визначених задач компанії, тому ці дві головні складові організації стратегічного управління міжнародною компанією необхідно розглядати в нерозривній єдності.
Організація стратегічного управління передбачає рішення наступних задач:
створення управлінської структури, що реалізовує функцію стратегічного управління;
розробка правил її функціонування;
підбір і мотивація персоналу;
організація інформаційного забезпечення.
Стратегічні рішення в сфері міжнародної діяльності компанії повинні розроблятися тільки в рамках єдиної управлінської структури, відповідальної за стратегічне управління в цілому, причому вказана вимога інваріантна щодо конкретного типу організаційної структури управління (регіональна, функціональна та ін.). Організаційні структури управління, які традиційно зображаються в деревовидній формі і охоплюють всю виконавську вертикаль: від генерального директора до цехів, відділів і інших підрозділів — перш за все, орієнтовані на оперативне управління діяльністю компанії. Це абсолютно природно і цілком виправдано, оскільки саме дана робота займає основний час, увагу і зусилля керівників. Але це не надає ніяких підстав вважати вказані структури універсальними, характеризуючими весь менеджмент підприємства. "Раціоналізація" подібних зображень шляхом надбудови зверху додаткових поверхів, що позначають загальний збір учасників і Раду директорів як вищі інстанції, що зустрічається в наших акціонерних суспільствах, свідчить про поширене прагнення до такого роду універсалізації, але реально приводить тільки до втрати всякого значення, оскільки ці дві частини схеми можуть утворювати єдину вертикаль лише на папері.
Разом з тим, спроби будувати систему стратегічного управління на основі організаційної структури управління компанією принципово неконструктивні, оскільки призводять до того, що пріоритет оперативних задач по відношенню до перспективних, явно забезпечений через їх невідкладність і наочність, посилюється ще більше завдяки пристосованості існуючого управлінського механізму, саме до їх рішення. Більш того, будь-який фрагмент цього механізму відтворюватиме підходи, які склалися, і за відсутності противаги у вигляді інших інформаційних і субординаційних зв'язків, які реалізовують інші управлінські функції, подолати цей пріоритет непросто. Тому для повноцінного стратегічного управління, яке здатне забезпечити системне прийняття ефективних стратегічних рішень, необхідно створити особливу структуру, всі зв'язки і взаємодії усередині якої направлені саме на даний вид управлінської діяльності.
Таким чином, хоча значна частина трудовитрат менеджерів будь-якої компанії неминуче пов'язана з поточним плануванням і оперативним управлінням і, отже, питома вага робіт стратегічного характеру не може бути, значним (швидше за все він буде того ж порядку, що у окремих підсистем оперативного рівня), значущість цих двох груп з позицій побудови системи управління компанією майже однакова. Фактично йдеться про появу в системі другого вимірювання, що дозволяє «піднятися над повсякденною суєтою» і оцінити те, що відбувається іншими очима. Важливо, що ефект від такого заходу не зводиться до вдосконалення власне планового контуру. Аргументуючи необхідність переходу до багатовимірної (зокрема, двовимірної) організації, У. Кинг і Д. Клиланд помічають, що нові ідеї, які є заставою майбутнього компанії, "можуть легко загубитися в бюрократичних лабіринтах. ... Для того, щоб автори ідей могли розраховувати на увагу і оцінку, необхідно розірвати рамки високоструктурованої оперативної організації. Доповнююча її організація стратегічного управління є механізмом досягнення цієї мети" [42]. Такий підхід вже достатньо давно застосовується багатьма крупними транснаціональними компаніями на основі різних моделей. Наприклад, корпорація IBM впровадила програмну структуру управління, яка дозволила їй розробляти і реалізувати стратегії на різних ринках збуту своєї продукції, включаючи авіаперевезення, промисловість, торгівлю, державні відомства. Texas Instruments успішно застосувала матричну структуру, в якій кожна мета, стратегія і програма тактичних дій закріплюються за конкретним керівником, ґкий відповідає, як правило, також і за поточну виробничу діяльність; примітна характеристика упровадженої системи довгострокового управління, дана одним з керівників компанії, як системи управління нововведеннями. Упровадження стратегічного управління в General Electric здійснювалося шляхом реорганізації корпорації і створення на базі 150 відділень 43 стратегічних господарських одиниць, кожна з яких включала одне або декілька суміжних напрямів бізнесу, що мають чітку спеціалізацію, конкурентів, ринок; в даному випадку система стратегічного управління виявилася побудованою на основі існуючої ієрархічної структури, призначеної для оперативного управління. Надалі ця концепція одержала розвиток при реорганізації корпорації Westinghouse Electric, де всі 230 відділень зберегли оперативну самостійність, але стратегічні рішення сталі прийматися на рівні спеціально створені на їх основі 37 базових господарських одиниць [55].
Формальна і неформальна організаційна культура. Правила функціонування створеної структури закріплюються в посадових інструкціях, положеннях про служби і підрозділи, інших документах, що регламентують взаємодії усередині компанії і з третіми лицями. Визначаючи перелік функцій, виконуваних забезпечуючими її діяльність співробітниками, їх обов'язки, повноваження і відповідальність, а також характер задач, які вирішуються різними підрозділами компанії в її рамках, всі ці документи, з одного боку, створюють основу для ефективного стратегічного управління; з другого боку, вони є частиною безлічі внутрішніх нормативних, директивних і інформаційних документів, регулюючих діяльність компанії. Вказана множина формально відображає норми поведінки, ролі і установки, які склалися у компанії і створюють її організаційну культуру — фактор, від якого успіх стратегічного управління залежить у вирішальній мірі.
Разом з тим, багато цінностей організаційної культури реалізуються неформальним чином — через традиції і принципи, в основі яких лежать як історично обумовлені особливості самої фірми і звички її керівників, так і національна специфіка (на відміну від формальних правил, де ведуча роль належить раціональним мотивам, не пов'язаним з історією). Вони не завжди є об'єктом уваги керівництва, і їх вплив часом навіть не усвідомлюється, але такий фон діяльності компанії в цілому і її менеджерів зокрема існує завжди, і найважливіша задача останніх — зробити так, щоб він надавав позитивний сплив на цю діяльність, тобто сприяв досягненню поставлених цілей.
Межі між цими двома способами є достатньо рухомими: деякі неписані норми можуть бути з часом зафіксовані документально і, навпаки, коректування документів може не відразу привести до змін в поведінці працівників, оскільки записана раніше норма збережеться, перейшовши в розряд неформальних. Така інерційність грає істотну роль з позицій менеджера, оскільки приводить до поєднання з відсутністю достатньої ясності з приводу факторів і напрямів зміни норм і цінностей, до слабкої керованості організаційної культури. Цю обставину необхідно враховувати при реалізації будь-яких управлінських нововведеннях.
3.2. Культура стратегічного управління в міжнародній компанії
Створення системи стратегічного управління пов'язано з розвитком організаційної культури і відособленням в її складі особливої культури стратегічне управління; проте остання, на відміну від організаційної культури компанії в цілому, яка спочатку виникає як невід'ємна частина інфраструктури діяльності компанії і позитивно або негативно завжди впливає на ефективність управління, повинна розвиватися усвідомлено і цілеспрямовано. Даний процес вимагає певних додаткових зусиль з боку керівників компанії і по цьому може сприйматися ними як надмірний, але іншого раціонального шляху не існує: "...для цього потрібні п'ять — вісім років за оптимальних умов. Проте ігнорувати управління — значить стати жертвою планів конкурентів, а здійснювати формальне планування без створення культури управління – зробити таку ж помилку, заплативши ще дорожче" [42].
Незалежно від особливостей розвитку і умов діяльності конкретної компанії, культура стратегічного управління повинна базуватися на наступних загальних принципах [42]:
всі менеджери, що беруть участь в стратегічному управлінні, повинні мати адекватну інформацію про вірогідні можливості компанії і умови її розвитку в майбутньому (традиційно такі дані мають свій в розпорядженні тільки вищі керівники);
система стимулювання у компанії повинна не допускати заохочення поточних результатів за рахунок довгострокових; керівники повинні відповідати за виконання як короткострокових, так і перспективних планів;
упровадження стратегічного управління повинне здійснюватися на основі продуманої стратегії, що передбачає поступовий перехід до нових методів і використовування всіх переваг культури стратегічного управління, яка вже склалася в компанії.
Остання теза тісно пов'язана із зробленим вище зауваженням про інерційність і слабку керованість організаційної культури. Безперечно, якщо вона володіє достоїнствами, які можуть бути використані при стратегічному управлінні, їх слід використовувати — але для цього необхідно заздалегідь вивчити саму організаційну культуру, включаючи її формальні і неформальні прояви. Такий аналіз дозволить одержати необхідні відомості про конкурентні переваги, і про ті обставини, які перешкоджатимуть упровадженню нової системи. Якщо подібні перешкоди формального характеру ще вдається зняти вольовим шляхом, то до неформальних правил такий підхід застосовний далеко не завжди. Тому, в загальному випадку, по кожній з виявлених норм повинно бути прийнято одне з трьох рішень: або на неї можна і потрібно спиратися, або її треба намагатися змінити (що вимагає не тільки знань про необхідні для цього дії, але і часу), або доведеться міняти проект; не можна тільки ігнорувати їх існування, хоча саме це часто і відбувається.
В міжнародній компанії проблеми, пов'язані з організацією стратегічного управління і дослідженням організаційної культури в цілому, набувають виразно вираженого специфічного характеру. Її зарубіжні філіали неминуче випробовують одночасну дію двох національних культур: своєї країни і країни розміщення. Результати цієї сумісної дії залежить від багатьох обставин, включаючи стратегію компанії в даному відношенні, і в тому або іншому ступені включає елементи обох культур. Ця обставина ускладнює аналіз внутрішнього середовища компанії, збільшуючи питому вагу індивідуальних характеристик, але в той же час створює додаткові можливості для організації працездатної системи стратегічного управління.
Річ у тому, що стратегічне управління, будучи відносно автономною системою, базується на загальній культурі компанії. Разом з тим, як відомо, в світі існують різні типи організаційної культури, що багато в чому мають національну прив'язку (наприклад, американська і японська моделі [42], в рамках яких формуються різні передумови стратегічного планування; так, в умовах фаталістичного відношення до реальності, поширеного в консервативних релігійних суспільствах, "важко переконати персонал займатися управлінням на майбутнє" [28]. Тому в тому ступені, в якому компанія здатна управляти організаційною культурою в своїх зарубіжних філіалах, вона може впливати на потенціал створюваної системи стратегічного управління.
Зрозуміло, якщо всі стратегічні рішення виробляються і приймаються централізовано, в головному офісі, тому важко чекати, що який-небудь вплив на цей процес нададуть зарубіжні цінності і норми (йдеться, підкреслимо, саме про процедуру, а не про змістовну сторону планів). Якщо ж через крупні масштаби зарубіжних операцій або з інших причин децентралізації управління не тільки оперативні, але і стратегічні рішення приймаються на місцях, то, регулюючи співвідношення елементів, характерних для країн базування і перебування (як основні інструменти тут виступають підбір персоналу, його навчання і видання нормативних документів), можна добитися певних зсувів в бажаному напрямі.
В цілому питання, чи повинна компанія міняти свою звичайну практику, щоб добитися успіху в чужій країні, не має простої відповіді [30] — і, у тому числі, стосовно стратегічного управління. Як і в загальному випадку, тут актуальні рекомендації уникати крайнощів поліцентризму (надмірної стурбованості реальною або уявною унікальністю будь-яких зарубіжних операцій) і етноцентризму (зневага дійсними відмінностями між окремими країнами), створюючи гібридні форми діяльності, які не співпадають ні з методами, які вживаються міжнародною компанією в своїй країні, ні з практикою місцевих компаній [31]. Але все таки до модифікації апробованої методології управління, якщо вона побудована у принципі грамотно і привела до певних досягнень в своїй країні, слід відноситися з особливою обережністю: загальний підхід до стратегічного управління сприяє не тільки взаєморозумінню менеджерів, необхідному для функціонування компанії як єдиного цілого, але і максимальному використанню переваг країни базування в глобальній конкуренції.