Тема 5. Вибір та обґрунтування корпоративної стратегії
Корпоративна стратегія має декілька неодмінних складових:
портфельна стратегія – що і коли організація буде випускати;
конкурентна стратегія – як організація буде забезпечувати конкурентоспроможність своєї продукції чи послуг;
стратегія управління виробництвом (виробнича стратегія) – як буде здійснюватися виробництво стратегічних товарів чи послуг;
стратегія управління персоналом (стратегічний кадровий менеджмент) – як буде здійснюватися кадрове забезпечення виконання стратегічних заходів;
стратегічне управління фінансами організації (інвестиційна стратегія) – план фінансових потоків та інвестиційного забезпечення виконання стратегічних заходів.
Крім того корпоративна стратегія може містити такі розділи:
інновація стратегія – стратегія проведення науково-дослідних робіт та впровадження нововведень;
стратегія логістики – як буде здійснюватися, якими шляхами, розповсюдження товарів;
стратегія зовнішньоекономічної діяльності.
Мета "гнучкість" досягається завдяки наявності в організації різноманітних позицій, а тому вимагає, щоб у її портфелі було декілька їхніх варіантів. Під впливом інших цілей число позицій прагне до зменшення.
1. Багато позицій характеризуються тенденцією до накопичення витрат, що негативно позначається на рентабельності. Витрати організації відносно незалежні від розміру позиції: і для позиції вартістю 500 тис. дол., і 10 млн. дол. витрати на навчання персоналу будуть однаковими. Це правило справедливе для всіх типів фірм, однак для не інтегрованих організацій воно не таке суворе. Але навіть інвестиційний фонд зазнає певних витрат при укладанні кожної угоди. У великому портфелі інвестицій сумарні витрати можуть бути дуже великими.
2. Управління різними виробництвами може дорого обійтися організації через нестачу синергізму і розпилення уваги керівництва. Кожному виробництву поза залежністю від його розміру потрібний певний мінімум цієї уваги. Тому навіть в інвестиційному фонді особа, відповідальна за вкладення коштів, повинна стежити за показниками і перспективами кожної позиції. Очевидно, що навантаження на його підлеглих ще більше.
3. У кожній позиції існує своя критична маса, не маючи якої, організація не здатна зберігати конкурентноздатність і діставати прибуток у даній ССБ. В основному це стосується організацій, що здобувають чи створюють цілі підрозділи або дочірні організації. Організацій, що здобувають лише частку власності в інших організаціях, це не стосується. І хоча така практика поширена в основному в інвестиційних організаціях, деякі організації здобувають частку доходу інших фірм, інші створюють спільні акціонерні товариства.
При визначенні стратегії розв’язуються два завдання: спочатку визначаються варіанти, здатні привести до успіху організацію в розглянутій стратегічній сфері бізнесу, а потім вибираються найбільш придатні з них.
Друга частка стратегії – диференціювання ринку, що показує, як організація буде відрізнятися від конкурентів в очах покупців, а також відносну частку ринку, що організація прагне зайняти.
Третя частка – диференціація продукту – показує відмінність товарів і послуг нашої організації від продукції конкурентів.
Виробництво є центральним ядром організації, створеної для реалізації виробничого процесу з виготовлення певних виробів. Отже стрижнем будь-якого підприємства є технологічний процес. Оскільки операції такого процесу розподілено між підрозділами організації чи організаціями виробничого об’єднання (корпорації) , можна розташувати в порядку виконання операцій таким чином, що продукція попереднього є ресурсом для наступного. Упорядковані таким чином підрозділи (організації) являють собою технологічний ланцюжок організації.
Таким чином, технологічний ланцюжок (ТЛ) – упорядкована в порядку виконання операцій сукупність господарюючих об'єктів, що здійснюють виробничу діяльність з виготовлення кінцевого продукту ТЛ у рамках повного технологічного циклу.
Як об'єкт управління виробництво є системою, що динамічно розвивається зазначені вище елементи якої взаємопов’язані та взаємозалежні. Вони вимагають чіткої та цілеспрямованої взаємодії з внутрішнім і зовнішнім середовищем кожного підрозділу. Виробничі підрозділи організації машинобудівного профілю, що спеціалізуються на виконанні ливарних, ковальських робіт (заготівельна фаза виробничого процесу), робіт з механічного, термічного та інших видів обробки деталей (обробна фаза), а також робіт зі зборки виробів утворюють основне виробництво в організації і окремо в кожному її підрозділі.
Управління персоналом – цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики і методів управління персоналом, а також безпосередній вплив на діяльність певних працівників та підрозділів.
Концепція управління персоналом – система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, мети, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поводження індивідів, що відповідає меті та завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Система управління персоналом припускає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і фахівців у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття і реалізації управлінських рішень.
Основу концепції управління персоналом організації зараз складають: зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних настанов, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Укрупнено можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації.
Перший – ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу – це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примушення, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий – культура, тобто вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, настанови поводження, що регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примушення.
Третій – ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці чинники впливу – поняття досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий вигляд має економічної ситуації в організації.
Принципи управління персоналом — правила, основні положення і норми, яких повинні дотримуватися керівники та фахівці у процесі управління персоналом. Ці принципи відбивають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними.
Принципів управління персоналом досить багато, але за всіх умов управління персоналом здійснюється на основі таких принципів, що традиційно склалися у вітчизняних організаціях: науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи єдності розпорядності; добору і розміщення кадрів; сполучення єдиноначальності та колегіальності, централізації та децентралізації; лінійного, функціонального і цільового управління; контролю виконання рішень тощо. Ряд американських та японських організацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного найму, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; сполучення такого контролю з корпоративною культурою; консенсусне прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення прийнятих рішень більшістю працівників.
Принципи побудови системи управління персоналом — правила, основні положення і норми, яким повинні дотримуватися керівники та фахівці підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. Ці прнципи являють собою результат узагальнення людьми об'єктивно діючих економічних законів, властивих їм загальних рис, засад їхньої дії. Принципи об'єктивні так само, як об'єктивні економічні закони.
Методи управління персоналом (МУП) – способи впливу на колективи та окремих працівників з метою координації їхньої діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (див. мал. 5.1).
|
Методи управління персоналом |
|
Адміністративні |
|
Економічні |
|
Соціально-психологічні |
|
Формування структури управління Затвердження адміністративних нормативів Видання наказів, розпоряджень Інструктаж Відбір, підбір та розстановка кадрів Затвердження методик та рекомендацій Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації Розробка правил поведінки, етики, експлуатації обладнання тощо Розробка інших регламентуючих документів Встановлення адміністративних санкцій та заохочень |
|
Техніко-економічний аналіз Техніко-економічне обґрунтування Планування Матеріальне стимулювання Кредитування Ціноутворення Участь у прибутках Оподаткування Встановлення економічних норм та нормативів Страхування Встановлення матеріальних санкцій та заохочень |
|
Соціальний аналіз колективу Соціальне планування створення творчої атмосфери у колективі Участь працівників у колективі Соціальне стимулювання розвитку колективу Задоволення культурних та духовних потреб Формування колективів груп, створення нормального морально-психологічного клімату Встановлення соціальних норм поведінки Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності Встановлення моральних санкцій та заохочень |
Мал. 5.1. Система методів управління персоналом в організації
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їхнього впливу на кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Їх засновано на використанні економічного механізму управління.
Соціально-психологічні методи управління засновано на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби тощо). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних чинників, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
Для забезпечення досягнення стратегічних цілей організації однією із важливих підвалин є розробка та реалізація фінансової стратегії організації. Мета такої стратегії – своєчасне забезпечення організації необхідними ресурсами для здійснення стратегічних заходів. При цьому безумовно слід розрізняти фінансові та стратегічні цілі (табл. 5.1).
Таблиця 5.1- Фінансові та стратегічні цілі
|
Фінансові цілі |
Стратегічні цілі |
|
Зростання доходів |
Збільшення ринкової частки |
|
Зростання дивідендів |
Підвищення якості товарів |
|
Збільшення доходів на інвестований капітал |
Нижчі витрати в порівнянні з конкурентами |
|
Підвищення кредитного та облігаційного рейтингів |
Розширення асортименту продуктів і підвищення їхньої привабливості |
|
Зростання потоків готівки |
Зміцнення репутації перед споживачами |
|
Підвищення курсів акцій |
Підвищення рівня (якості) обслуговування |
|
Поліпшення та оптимізація структури джерел доходів |
Розширення застосування інновацій |
|
|
Зміцнення конкурентних позицій на міжнародному рівні |
У рамках фінансової діяльності будь-якого господарюючого суб'єкта, неодмінно виникають два рівно важливих завдання:
1. Завдання залучення ресурсів для здійснення господарської діяльності (кредитна стратегія).
Ресурси, що залучаються, складаються з:
акціонерного капіталу (ресурсів, одержуваних на відносно невизначений термін за умови виплати винагороди інвестору у вигляді дивідендів);
позичкового капіталу (ресурсів, одержуваних у спеціалізованих кредитно-фінансових інститутів на основі терміновості, зворотності та платності);
кредиторської заборгованості (ресурсів, одержуваних у партнерів у бізнесі та держави у вигляді відстрочок за платежами та авансами);
прибутку, що реінвестується, та фондів (ресурсів, одержуваних у результаті успішної комерційної діяльності самого господарюючого суспільства, амортизаційних відрахувань).
2. Завдання розподілу отриманих ресурсів (інвестиційна стратегія).
Інвестиції поділяються на:
реальні (ресурси спрямовується на виробничі процеси);
фінансові (ресурси спрямовується на придбання фінансових інструментів: емісійних і похідних цінних паперів, об'єктів тезаврації, банківських депозитів);
інтелектуальні інвестиції (підготовка фахівців на курсах, передавання досвіду, вкладення у розробку технологій).
Для оцінки інвестиційних можливостей необхідно досліджувати кредитоспроможність, що являє собою сукупність характеристик, які дозволяють оцінити його інвестиційний потенціал.
Методи вибору інноваційної стратегії. Інноваціяв загальному виді розуміється як створення якихось нововведень, цінностей усередині організацій. Інновація має на увазі створення нових технічних і технологічних ідей, підходів, методів у будь-якій сфері діяльності і повинна бути орієнтована на ринок, а не на продукт.
Інноваційна діяльність має загальні принципи та характеристики:
1) задачі, мети, плани і вимір інноваційної діяльності відрізняються від аналогічних понять у стаціонарному науково-технічному бізнесі;
2) інновації мають свою динаміку;
3) інновації мають свою стратегію;
4) інноваційна організація структурується інакше, ніж інші організаційні форми промислових і непромислових організацій .
У загальному виді процес упровадження нового наукового знання у виробництво складається з наступних п'яти стадій:
1) наукова підготовка інтенсифікації виробництва;
2) створення спеціальних чи диверсифікованість існуючих підприємств для виготовлення нових засобів і предметів праці;
3) упровадження нової техніки і технології на основі переозброєння підприємств і будівництва нових;
4) організація випуску нової продукції цими підприємствами;
5) широке використання (споживання) виробленої продукції.
Під інноваційним процесом розуміється діяльність, що пронизує науково-технічні, виробничі, маркетингові і збутові процеси при виготовленні нової продукції та послуг і націлена на задоволення конкретних суспільних потреб.
Основу вироблення інноваційної стратегії складають теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція організації та науково-технічна політика, що проводиться нею. Як правило, приймаються такі типи інвестиційної стратегії:
1. Наступальна – характерна для фірм, що засновують свою діяльність на засадах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним організаціям.
2. Оборонна – спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції організації на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії – активізувати співвідношення "витрати – результат" в інноваційному процесі. Цей тип стратегії вимагає інтенсивних НДДКР.
3. Імітаційна – використовується організаціями, що мають сильні ринкові та технологічні позиції, що не є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. Суть моделі у тому, що при виробництві копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними організаціями чи організаціями-лідерами.
Інноваційна стратегія виходить із принципу "час – гроші". Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу продукту враховує таке:
1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в середовищі старої чи вихідної, що перетворює її на материнську і вимагає перебудови всієї життєдіяльності.
2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з'являється нова система, що сформувалася в значній мірі за образом і подобою систем, що її породили.
3. Затвердження. Переломом є виникнення сформованої (дорослої) системи, що починає на рівних конкурувати зі створеними раніше, у тому числі і батьківською. Систему, сформовано, вона прагне самозатвердитися і готова до того, щоб покласти початок появі нової системи.
4. Стабілізація. Перелом у вступі системи у такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості.
5. Спрощення. Переломний момент, що складається на початку "зів'янення" системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла "апогей" свого розвитку: молодість і зрілість вже позаду, а попереду старість.
6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що і складає суть перелому.
7. Кінець. Цей переломний момент характеризується завершенням зниження більшості значущих показників життєдіяльності системи. Вона як би повертається до свого вихідного стану і готується до переходу до нового стану.
8. Деструктуризация. Перелом виявляється в зупинці всіх процесів життєдіяльності системи або у використанні її іншим чином, або у проведенні технології утилізації.
Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизняних тенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу масивів документів, кінець кінцем, можна звести до таких п'яти методів:
1. Метод структурно-морфологічного аналізу. Цей метод призначено для виявлення внутрішнього складу предметної сфери, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень тощо), що дозволяє обґрунтовано формувати стратегію НТПл на рівні технологічних ланцюжків.
2. Метод визначення характеристик публікаційної активності. Його специфіку пов'язано з тим, що потік документів поводиться як система, підкоряючи циклічному розвитку; відстежуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу перебуває предметна сфера у тій чи іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування НТП на галузевому рівні.
3. Метод, що базується на виявленні груп патентних документів із сімейством патентів-аналогів більшої потужності, чи просто метод патентів-аналогів. Його сутність виходить з того, що організації патентують за рубежем тільки ті ідеї, що мають практичну значущість. Тому, виявляючи напрямки, у яких потужність патентів-аналогів зростає швидше, удається тим самим установлювати спрямованість діяльності провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.
4. Метод термінологічного та лексичного аналізу. Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що при використанні дослідниками ідей з інших сфер знань відбувається зміна термінологічного апарата. Це пов'язано з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів є аналогічним термінологічному аналізу; розходження лише у тому, що розглядаються не конкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).
5. Метод показників ґрунтується на тому, що кожна технічна система описується набором показників, які у міру науково-технічного прогресу удосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна одержати чітке уявлення про тенденції, що є у світовій та вітчизняній практиці і наукових дослідженнях.
Стратегія логістики
До логістичної системи при розробці стратегії повинні бути включені: транспортні операції та витрати, потужності, зв'язок (обробка замовлень), керування запасами, підіймально-транспортні роботи, планові та контрольні системи, організація системи.
Один зі стандартних технічних способів розробки логістичної стратегії полягає в аналізі звичайної логістичної рівноваги між послугами та витратами. До цього додається третій елемент – комплексність, що містить у собі: кількість джерел постачання і джерел запасів, товарну і пакувальну номенклатуру, кількість джерел надходження замовлень і точок відвантаження товару, сезонність, кількість робочих центрів, кількість рівнів у списку матеріалів тощо.
Говорячи про комерційний прогноз логістичної системи, ми маємо на увазі оцінку очікуваних рівнів попиту на продукцію протягом деякого відрізку часу в майбутньому. Оскільки мова йде про майбутній попит, наш прогноз власне кажучи є здогадом. Проте при використанні певної методики аналізу стану ринків збуту і каналів розподілу в прогнозі може міститися щось більше, ніж здогад. Можна затверджувати, що прогноз – це здогад, підкріплений знанням. Вимога до прогнозу повинне бути в тому, щоб мінімізувати погрішності у відповідних оцінках. Для підвищення значення прогнозів у процесі керування логістичної системою необхідно формувати прогностичні оцінки з орієнтацією на їхнє безпосереднє використання при складанні довготермінових календарних планів за рухом матеріалопотоку.
При цьому тривалість періоду, асоційованого з прогнозом, повинна бути щонайменше достатньою для вироблення відповідного рішення керування логістичної системою і втілення цього рішення в життя.
Необхідно вибирати в кожному конкретному випадку оптимальний варіант прогнозування і науково обґрунтовані методи планування перевезень продукції виробничо-технічного призначення з підприємств оптової торгівлі.
Для обґрунтованого обсягу перевезень QР з організації оптової торгівлі можна запропонувати таку формулу:
,
де:НГР – питомий показник обсягу перевезень, віднесений до 1 млн. грн. товарообігу складу, т;
Т – товарообіг складу, млн. грн.
Питомий показник обсягу перевезень, що припадає на 1 млн. грн. товарообігу, (НГР) визначимо за такою формулою:
,
де: НР – розрахунковий показник обсягу перевезень, віднесений до 1 млн. грн. товарообігу, т;
РП, РР – плановий та розрахунковий рівні механізації вантажно-розвантажувальних робіт;
МП, МР – планова і розрахункова питома вага децентралізованих перевезень.
Оптимальна кількість автомобілів, яку має обслуговувати організація з постачань продукції, можна визначити, використовуючи економічні моделі, а методи теорії імовірностей дозволять виявити розподіл надходження автомобілів.
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності
Вітчизняні організації за рядом економічних показників (рівень продуктивності праці, частка нових технологій, матеріально-речовинна структура господарського комплексу) поки ще істотно відстають від зарубіжних організацій. Тому розширення зовнішньоекономічних зв'язків, що супроводжується посиленням конкурентних відносин, має спиратися на продуману структурну і промислову політику при оптимальному сполученні заходів лібералізації та протекціонізму на кожному етапі їхнього розвитку. Оскільки організація функціонує в національній економіці, при формуванні її зовнішньоекономічної стратегії необхідно розрізняти підприємницькі, регіональні та національні пріоритети розвитку ЗЕД. Вони можуть збігатися, але можуть і суперечити один одному. Тому важливо знайти оптимальний баланс інтересів усіх суб'єктів ЗЕД.
Реалізація висунутих принципів припускає розширення змісту всіх основних напрямків розвитку ЗЕД – експорту, імпорту, іноземних і власних зарубіжних інвестицій. Стосовно до специфіки діяльності організації розширення цих напрямків повинне робитися з акцентуванням на таких моментах:
1. Експорт:
реалізація на зовнішньому ринку товарів, що мають міжнародні техніко-економічні переваги;
розширення масштабів виробництва і забезпечення зайнятості у технологічних процесах;
формування валютних ресурсів, необхідних для забезпечення імпортних постачань, нагромадження резервів та обслуговування міжнародних зобов'язань за цінними паперах;
створення передумов для підвищення конкурентноздатності продукції, виробленою організацією.
2. Імпорт:
задоволення потреб у високоякісній сировині, що не виробляється в рамках національної економіки, або виробляється у недостатній кількості (продовольство, сировина для підприємств кольорової металургії тощо);
забезпечення товарами, що мають техніко-економічні переваги перед продукцією внутрішніх виробників (крім найважливіших товарів стратегічного значення, виробництво яких потрібно підтримувати за будь-яких умов);
модернізація виробничого та технологічного потенціалу організації;
збагачення пропозиції на регіональному ринку і формування конкурентного середовища для внутрішніх виробників;
забезпечення на основі взаємності сприятливих умов для експорту продукції організації.
3. Іноземні капіталовкладення:
розширення масштабів нагромадження і проведення випереджувальної (у порівнянні з конкурентами) реконструкції та модернізації виробничої бази організації;
створення передумов для переплетення вітчизняного і зарубіжного капіталу з метою зміцнення позицій організації на зовнішніх ринках і розвитку імпортозаміщуваючих виробництв;
привнесення передової технології та досвіду ринкового господарювання до економічної системи.
4. Власні капіталовкладення за рубежем:
просування продукції з високим ступенем переробки на зовнішні ринки, розвиток інфраструктури зарубіжної підтримки експорту;
розвиток зарубіжних виробництв для гарантованого забезпечення вітчизняного ринку необхідними товарами і послугами чи для витягу прибутку;
формування стійких коопераційних зв'язків для загального зміцнення позицій організації в системі світової економіки;
участь організації у конверсії заборгованості закордонних держав у інвестиції.
5. Забезпечення економічної безпеки:
створення системи захисту ринку збуту організації від можливих негативних впливів міжнародної кон'юнктури (циклів виробництва, загальних структурних зрушень тощо);
диверсифікованість зовнішніх ринків для стабілізації експорту продукції організації;
забезпечення гарантованого постачання організації необхідною імпортною сировиною і товарами;
збереження виробництва (можливостей швидкого нарощування виробництва) ряду найважливіших товарів стратегічного значення (технологій аналогічного значення), незважаючи на імпортну конкуренцію;
дипломатичне забезпечення сприятливих умов для зовнішньоекономічної діяльності організації.