Тема 3. Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства.

Стратегічний аналіз здійснюється з метою зменшення стратегічної невизначеності шлях дедуктивного та індуктивного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації в цілому та окремих її елементів.

Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому перебуває підприємство, і дає можливість виявити: які в дійсності стратегічні можливості підприємства; яка стратегія найкраща?

Дослідження, як показано на мал. 3.1, проводяться у двох основних напрямах:

• вивчається ситуація та умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;

• вивчається ситуація всередині самого підприємства.

Стратегічний аналіз загальної ситуації та конкуренції в галузі

Стратегічний аналіз ситуації підприємства

Які в дійсності стратегічні можливості підприємства?

Яка стратегія є найкращою для підприємства?

Мал. 3.1. Зв'язок між аналізом середовища та його висновками

Перший напрям належить до зовнішнього середовища підприємства, а другий — до його внутрішнього середовища. Ключові питання стратегічного аналізу наведено на мал. 3.2.

Ключові питання стратегічного аналізу середовища підприємства	МАКРО		Які основні економічні показники характеризують галузь?
			Яким є рівень конкуренції та вплив кожної з конкурентних сил?
			Що викликає зміни в галузі?
			Які найбільш сильні (слабкі) позиції мають підприємства ?
			Чи приваблива галузь з точки зору перспективи одержання прибутку вище середнього?
	МІКРО		Чи підходить діюча стратегія?
			Які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?
			Чи конкурентноспроможне підприємство за витратами?
			Наскільки сильна конкурентна позиція підприємства?
			Які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?

Мал. 3.2. Ключові питання стратегічного аналізу макро- і мікросередовища підприємства

Стратегічний аналіз підприємства — це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко-, так і довготерміновій перспективі.

Стратегія підприємства складається з таких взаємопов'язаних завдань:

1. Визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів.

2. Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3. Формування стратегії для досягнення намічених цілей та результатів діяльності.

4. Реалізація стратегічного плану.

5. Оцінка результатів діяльності. У разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз ; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Метод SWOT ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями.

Для розвитку і формулювання стратегії необхідно чітко уявляти можливості та погрози діяльності організації. SWOT-аналіз є чи не найпоширеним методом аналізу стану організацій (і не обов’язково стратегічного), що знаходить своє використання у прийнятті найважливіших управлінських рішень (див. п. 2.3). SWOT – абревіатура перших англійських слів: strength – сила, weakness – слабкість, opportunities – можливості і threats – загрози.

SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні та слабкі боки організації, а також потенційні можливості та погрози. Досягається це за рахунок аналізу балансу внутрішніх сил і слабості своєї організації з можливостями, що дає її ринок. Виходячи з якості цієї відповідності робиться висновок про те, у якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і в остаточному підсумку визначається розподіл ресурсів за сегментами.

Отже, сутність SWOT-аналізу полягає у визначенні ступеня співвідношення (балансу, гармонії) між організацією та її оточенням, між її принципами та принципами ринку, її структурою та структурою бізнес-оточення, її культурою та культурою соціально-економічного середовища. До речі його може використовувати суспільство, бізнес-одиниця чи людина. Для особистого аналізу необхідно виявити свої сильні боки і здібності. За певних умов інформаційного забезпечення його можна також використовувати для аналізу конкурентів.

Наведена матриця, власно кажучи, і відбиває структуру SWOT-аналізу.

Аналіз внутрішнього середовища – менеджменту організації	Сильні боки організації	Слабкі боки організації
Аналіз зовнішнього середовища – маркетингу організації	Можливості	Загрози

Мал. 3.3. Матриця SWOT-аналізу

Щоб уникнути зазначених помилок і витягти максимум користі з SWOT-аналізу, слід виконувати такі нескладні правила.

Правило 1. Фокусування SWOT-аналізу на конкретному об’єкті управлінської діяльності забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких боків, можливостей та погроз.

Правило 2. Визначення зони управління. Сильні та слабкі боки — це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та погрози пов'язано з характеристиками ринкового середовища і непідвласні впливу організації.

Правило 3. Обґрунтування та ранжування висновків за кожним полем SWOT-аналізу. Потрібно включати до аналізу тільки найбільш стосовні до справи переваги та слабості. Слід пам’ятати, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такої її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабких боків може набратися дуже багато, так що і не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цієї переваги і слабості, вони мають бути проранжованими відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Об'єктивність. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точний та глибокий як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії та обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз — це не просте перерахування підозрінь менеджерів. Він повинний якомога більше ґрунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Конкретність. Занадто часто SWOT-аналіз послабляється саме через те, що до нього включають великі та двозначні заяви або дуже прості твердження, що, скоріш за все, нічого не означають для більшості співробітників та покупців. Слід уникати філософських розмірковувань та політичних лозунгів. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз.

Додамо ще одно, дуже важливе правило (шосте). Відповідність. Висновки аналізу, що записуються у кожному квадранті, мають відповідати один одному. Насправді, як взагалі немає добра та зла, так і у організації немає сильних та слабких боків. Конкретна властивість організації в певному контексті може бути як силою, так і слабкістю (мал. 3.4).

Організація: певний показник

Зовнішнє середовище: параметри

Матеріали SWOT-аналізу

Матриця SWOT – аналізу

Сила	Слабкість
Можливість	Загроза

Мал. 3.4. Відповідність елементів матриці SWOT-аналізу один одому та певній характеристиці організації крізь призму зовнішнього середовища

А.Томпсон і А.Стрикланд запропонували приблизно такий набір характеристик слабких та сильних боків підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов’язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони:

 високий рівень компетентності;

 адекватні фінансові ресурси;

 висока кваліфікація персоналу;

 добра репутація у покупців і клієнтів;

 відомий лідер ринку;

 винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

 можливість отримання економії від збільшення обсягу виробництва;

 захищеність від сильного конкурентного тиску;

 технологія, щ відповідає сучасним вимогам;

 наявність інноваційних здібностей та можливостей їх реалізації;

 переваги у сфері витрат;

 перевірений часом менеджмент;.

Слабкі сторони:

 відсутність чітких стратегічних напрямів;

 погіршення конкурентної позиції;

 застаріле обладнання;

 низька прибутковість;

 відсутність фахівців ключової кваліфікації та компетентності;

 вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;

 наявність внутрішніх виробничих проблем;

 відставання у сфері досліджень і розробок;

 вузька виробнича лінія;

 слабке знання ринкової ситуації;

 неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

 вихід на нові ринки або сегменти ринку;

 розширення виробничої лінії;

 збільшення випуску різноманітної продукції;

 вертикальна інтеграція;

 можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію;

 прискорення зростання ринку.

Загрози:

 можливість появи нових конкурентів;

 сповільнення зростання ринку;

 зростаючий конкурентний тиск;

 несприятлива політика держави;

 зміна потреб і смаків споживачів;

 несприятливі демографічні зміни.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність. Функції та процеси з розробки, виробництва, доставляння, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просування на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

Розкладаючи діяльність на окремі операції, стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов’язаний з витратами і пов’язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства та активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на аналізі галузі та оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні чинники успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 – дуже погано, 10 – дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні боки кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства сильніші або слабкіші.

Загальна оцінка конкурентної сили дає змогу зробити висновки про те, чи має підприємство конкурентні переваги у порівнянні з кожним із суперників.

Портфельний аналіз– оцінка товарно-ринкових можливостей організації за рамками її дійсної діяльності і винесення остаточного рішення: чи здатна організація змінити границі свого портфеля за допомогою диверсифікованості чи інтернаціоналізації тим або іншим засобом.

Зміни портфеля можна розбити на дві категорії: диверсифікованість та інтернаціоналізацію.

Теоретично процедура диверсифікованості досить проста. Визначаються всі можливості, кожна з них аналізується щодо ефективності, а потім найбільш привабливі додаються до наявного портфеля. Але на практиці справа обстоїть зовсім не просто.

Щоб зробити висновок про те включати той чи інший продукт до портфелю слід визначити:

1. відповідність його випуску стратегії організації;

2. економічна ефективність виробництва;

3. ринкова стратегічна привабливість.

Ринкова стратегічна привабливість оцінюється через аналіз стратегічної сфери бізнесу.

При цьому слід зазначити, що стратегічна сфера бізнесу (ССБ), яка надає вже працюючим у ній організаціям чудові можливості, може виявитися не настільки привабливою для тих, хто тільки збирається до неї ввійти, чому є кілька причин.

1. Витрати на вхід можуть не відповідати майбутнім доходам організації у цій стратегічній сфері бізнесу.

2. Мінімальна плата за вхід (критична маса) може перевищувати фінансові ресурси організації, якщо розглядається придбання за допомогою обміну капіталом, обмін акціями призведе до зменшення прибутковості організації, що здобувається, чи до втрати контролю керівництвом батьківської організації. Так що замість того, щоб поглинути "ласий шматочок", наша організація сама може виявитися в становищі об'єкта "агресії".

3. Конкурентне середовище стратегічної сфері бізнесу може бути нестабільним.

4. Організації може бракувати гнучкості і здатності швидко реагувати, необхідної для того, щоб ввійти до ССБ.

5. Можливо, функціональний синергізм здібностей організації та здібностей, необхідних для роботи у новій ССБ, недостатній.

Тому організація, що підходить до диверсифікованості системно, повинна почати з аналізу потенційних можливостей та складання списку стратегічних сфер бізнесу, які задовольняють таким критеріям:

1. Дозволяють досягти цілей організації з витратами меншими, ніж додаткові інвестиції в поточний бізнес-портфель.

2. Необхідні інвестиції є в межах ресурсів організації, виділених для диверсифікованості.

3. Витрати на вхід до галузі виправдуються майбутніми доходами, які організація зможе одержати у цій ССБ.

4. Є можливість для сінергетичних ефектів як на управлінському, так і на функціональному рівнях.

Рішення про диверсифікованість може мати такі варіанти:

1. У рідких випадках, коли відповідно до прогнозу очікується падіння прибутку у всіх стратегічних сферах бізнесу організації, варто прийняти рішення про ліквідацію (продаж) усіх наявних виробничих підрозділів і спрямування ресурсів на диверсифікованість / інтернаціоналізацію.

2. Деякі з наявних в організації ССБ можуть бути неефективними, але велика частка портфеля дає бажану віддачу. Шлях, що рекомендується, – відмовлення від безперспективних сфер, усі зусилля спрямовуються на диверсифікованість/інтернаціоналізацію.

3. Очікується, що всі ССБ будуть приносити прибуток, але деякі з них досягли стадії зрілості. Рішення – спрямувати грошові потоки на розвиток могутньої диверсифікаційної програми.

4. Четверта ситуація має місце, коли більшість поточних ССБ залишаються прибутковими, але прогнози на майбутнє – невтішні, вони куди менш ефективні, ніж доступні варіанти диверсифікованості. Рішення – стратегічне фінансування ССБ скорочується, ресурси що звільнилися, спрямовуються на диверсифікованість.

5. Може бути так, що перспективи наявного бізнесу-портфеля організації порівняні з варіантами диверсифікованості. Наймудріше рішення – повне використання можливостей поточного портфеля, на диверсифікованість спрямовуються тільки надлишкові ресурси (якщо вони будуть).

6. Те саме рішення можна запропонувати й у випадку, коли поточний портфель значно перевершує усі варіанти диверсифікованості / інтернаціоналізації.

7. Усі наведені вище рекомендації засновано на порівнянні привабливості перспектив поточного портфеля організації та можливостей диверсифікованості/інтернаціоналізації. Ще один чинник, що впливає на рішення, – здатність досягти всіх цілей організації зі збереженням наявного портфеля. Наприклад, бізнес-портфель організації має достатні перспективи зростання і рентабельності, але його стратегічна уразливість занадто велика. Якщо в кожному із шести перелічених випадків бізнес-портфель не дозволяє досягти всіх корпоративному цілей, при винесенні рішення про початок диверсифікованості особливу увагу варто приділити тому, щоб створити умови скорення намічених вершин у майбутньому.

Усі сім перелічених вище варіантів зведено у табл. 3.1. При її побудові передбачається, що є в однаковій мірі адекватна та надійна інформація про переваги, які можна одержати при поліпшенні поточного портфеля в порівнянні з перспективами диверсифікованості / інтернаціоналізації.

Фінансовий аналіззасновано на розрахунку відносних показників, що характеризують різні аспекти діяльності організації та її фінансове становище. Однак головним при проведенні фінансового аналізу є не розрахунок показників, а уміння трактувати отримані результати.

Для фінансового аналізу можна використовувати такі групи показників:

1. показники прибутків і збитків (фінансові результати);

2. показники активів і пасивів;

3. показники ефективності діяльності організації, що характеризують рентабельність її діяльності і прибутковість вкладень;

4. показники стійкості, що характеризують ступінь незалежності організації від зовнішніх джерел фінансування, зміни відсоткових ставок;

5. показники платоспроможності, що відповідають на питання про те, чи здатна організація розплатитися з поточними боргами, чи не наступить його банкрутство найближчим часом.

Таблиця 3.1 - Варіанти рішення про диверсифікованість/інтернаціоналізацію

Умови	Поточний портфель	Диверсифікованість/ інтернаціоналізація
1. Усі ССБ непривабливі	Ліквідувати	Використовуються всі ресурси
2. Деякі ССБ непривабливі	Часткова зміна	Використовується велика частка ресурсів
3. Деякі ССБ досягли стадії зрілості	Одержувані засоби спрямовуються на диверсифікованість	Використовуються стратегічні ресурси
4. ССБ диверсифікованості більш привабливі, ніж наявні	Скорочення інвестицій у найменш ефективні ССБ.'	Використовуються значні ресурси
5. Диверсифікованість/ інтернаціоналізація має приблизно рівну привабливість з наявними ССБ	Як можна більш повно використовувати наявний портфель	Зайві ресурси
6. Наявний портфель більш привабливий, ніж диверсифікованість	Як можна більш повно використовувати наявний портфель	Зайві ресурси
7. При наявному портфелі неможливо досягти всіх цілей організації	Використовувати один з перелічених вище варіантів	Сфокусувати диверсифікованість на тих цілях, що не можуть бути досягнуті при наявному портфелі

Аналіз конкурентоспроможності організації. Конкуренція (від лат. concurere - зіштовхуюсь) - економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби.

З економічної точки зору, конкуренція – економічний процес взаємодії, взаємозв'язку боротьби продуцентів і постачальників при реалізації продукції, суперництво між окремими чи виробниками постачальниками товару і/чи послуги за найбільш вигідні умови виробництва.